1. 加盟共享充電寶代理真的能賺錢嗎
盈利空間不大。
充電寶，對非手機控來說，充一次電至少可以用一整天；如果是手機控，他出門的時候都會有意識地帶上充電寶。加上充電寶的網點是有限的，人們不可能在需要的時候伸手就有充電寶可借。這些痛點沒法解決，充電寶共享就註定了其生存空間不會大。
相關信息：
共享充電寶在出現之初，極少有人會使用到共享充電寶，大部分都不會帶自有充電寶，租用的幾率更加渺茫。曾看到一篇文章分析摩拜被收購的原因，其中提到，摩拜的設計使用周期是兩年。
同時，每輛車的使用率每天大概是4.8次，雖不如預期，但盈利還是必然的。但摩拜被美團收購前，出現了10億美金的漏洞，原因就在於其車輛的使用周期遠遠達不到兩年，甚至半年就得報廢，導致成本無法回收。
2. biang怎麼寫
在常用的輸入法中是沒有這個字的。
Biángbiáng面，漢語拼音：Biáng biáng miàn，「biáng」字是一個合字，有多種寫法，均無法輸入電腦，常被代替寫為「BiángBiáng面」、「biángbiang面」或「彪彪面」、「冰冰面」。
這個字，不是圖案，而是文字。字筆畫繁多，結構復雜，文化味濃，這個字確切字型在正規字典里查不到，辭海里也沒有，很多外地人不認識，它是陝西關中地區食的一種面的稱謂：叫油潑辣子biangbiang面。Biangbiang二字是代用而已。
由於biang這一個漢字是當前Unicode代碼裡面未收錄漢字，已被表意文字小組了解並收錄至CJK統一漢字擴充E區的版塊中。字元碼為 UTC-00791 。
3. 寶雞最好吃的面是哪幾家
中國的美食種類多種多樣，光是中國的菜系就有八大菜系：魯菜、川菜、粵菜、蘇菜、閩菜、浙菜、湘菜、徽菜，還有很多的民間傳統美食還沒有算進去。而卻現在很多人出去旅遊的目的就去嘗嘗當地的美食，有人說沒出過當地的美食都不能說到過這個城市。
面條
6、市區高新三路，左岸新城西大門南側第一家雞湯刀削麵，粗油辣子、瘦肉臊子帶著醬味兒，加香菜末、榨菜末、油炸花生米，味道別致，生意火爆。店小二嘴甜，哥長哥短，很會招呼食客；端面的瘦高個妹子手腳麻利，潑辣大方。倆人配合默契，令人印象深刻，是美味以外的另一番景緻。
4. 《海賊王》世界政府那麼坑，為什麼還有很多國家願意加入
海賊王當中，如果要談論到誰才是整個海賊王最有實力的組織的話，我認為了除了世界政府沒有第二個存在，世界政府是在800年前有20位有野心的國王共同建立本部在聖地瑪麗喬亞。如今的世界政府是擁有最大的規模和170個以上的加盟過的世界國際組織。但是作為領導世界政府的天龍人，雖然是一群愚蠢的人類。即便如此，還是有很多的國家願意加盟世界政府成為他們的加盟國。為此他們不惜繳納足夠多的天上金來供奉天龍人。世界政府如此的慘無人道，為何還會有許多的加盟國願意加盟世界政府呢？
總結一下：雖然天龍人的統治十分的荒誕，十分的無理。但是天龍人統治這個世界已經擁有800年的歷史了。對於很多加盟國來說，他們選擇的僅僅只能是臣服。畢竟並不是很多的國家都擁有四皇的庇護。並且不是所有的四皇都像白鬍子那樣仁慈。所以很多加盟國加盟世界政府就是為了尋求一個安身立命的場所。
5. 王師傅褲帶面怎麼加盟
你是哪的 你是在哪看見的王師傅褲帶面呢 加盟具體得簽協議 不得私自發展下家 點名必須是王師傅褲帶面多少分店
6. 程天縱的美國SantaClara大學工商管理碩士程天縱
1979年3月，程天縱加入惠普台灣公司。
1992年，任中國惠普公司總裁及董事，負責惠普公司在中國的所有投資。在他的領導下，中國惠普的業務量6年中增長了10倍。
1997年11月，程天縱離開惠普去美國德州儀器，任該公司亞太區總裁。
（ 2008年程天縱受聘於富士康，據說是信守十幾年前他與台灣鴻海集團總裁郭台銘的一個承諾）
2008年在全球經濟危機的局勢下，程天縱臨危受命，受任為集團副總裁，做出了明智的舉措，帶領著富士康集團下的富葵（福永廠區，松崗廠區等）以及觀瀾等等其他廠區走過重重障礙，最終走出困境。在當時極力提倡「開源節流」這一個方針，大力要求減少浪費。用富葵內部的講，叫「勒緊褲腰帶」..（ 目前松崗廠區的富葵有一個部門叫環保節能處據說建立的背景就是那時候.）
2010年，程天度縱協助郭台銘進行內地勞工危機處理。
2012年1月1日起接替原主席兼執行董事陳偉良擔任行政總裁一職。
2012年7月程天縱提出辭職。7月4日富士康母公司鴻海集團公告稱，公司董事會已批准程天縱的退休申請，該退休申請將於今年7月31日正式生效。
1997年9月29日，中國各主要計算機專業媒體在顯著版面刊出了中國惠普總裁程天縱離職的 消 息。這篇來自中國惠普公關部的新聞稿，字里行間充滿了甚至比程天縱在任期間還要多的尊 敬。它寫到：程天縱先生已在惠普公司工作了19年。六年前，程天縱先生被派到中國擔任總 裁一職。六年來，中國惠普在程總的領導下，業務增長了10倍，惠普公司先後在中國成立了 五個生產廠和一家租賃公司。
主管亞太業務的惠普公司副總裁理查德·沃明頓說：「在程天縱先生的領導下，中國惠 普已成為一個穩固而強有力的組織。我們在中國的各家公司都有一支傑出的隊伍，使我們在 中國的業務蒸蒸日上。程天縱出色地完成了他在中國的任職。經過慎重考慮，他決定離開惠普公司，按照自己的意願去發展。我們尊重他的選擇，並衷心祝他成功。」 惠普公司在處理程天縱離職問題上的所做所為，讓人深刻感受到什麼叫作大家風 范。 當我們在欣賞惠普公司這種大家風范的時候，我們也為一些國內公司在處理此類問題上的所 作所為感到汗顏。
程天縱的離開處理得如此之好，讓我們感到他的離職和他的上任一樣自然。既然 我們認定一名員工的上任和離職都是他在這個公司必然要經歷的過程，那麼，我們就應該像 面對他上任一樣直面他的離職。西方把這叫作職業地上崗，職業地下崗，我們也有類似的說 法，叫作好來好走或者好聚好散。
而在中國的IT企業中，我們看到更多的是聚時喜悅，散時沖突。小公司的恩恩怨怨且不 去怪它，就是一家不小的企業，也曾在其核心成員離職之初，「照會」新聞界不要再刊登關 於這個人的稿件。這未免太小家子氣了。
我相信，程天縱離開中國惠普，惠普一定很捨不得，並且認為是中國惠普的損失。惠普 對程天縱的離開一定也很不樂意，但他們還是能很大度地說：「我們尊重程天縱的選擇 。」
惠普讓程天縱走得很體面，惠普自己也很體面，這比分手時，你踹我一腳，我打你一拳 ，互相給對方抹一臉污泥聰明得多。既然離開是必須面對的現實，何必說些傷感情的話，污 了大家的形象。
這是我們聽到的一個公司的負責人對於一個將要離去者所能夠給予的最高評價。
各主要傳媒幾乎全文照登了這篇新聞稿，並給予了很好的版面，此種處理在報社通常是 不多見的，我記得某大外企新總裁上任，也僅是標題新聞的篇幅。如此的禮遇大約是出 於新聞界對程天縱領導的中國惠普公司在中國成績斐然，曾六次被評為「全國十佳合資企業 」的敬意。 不用問，程天縱也知道我們最關心這個問題，所以采訪一開始，程天縱就掌握主動地給 我們論述了個人在事業上奮斗所能走的兩條不同的路，以及他走的是哪一條路。可能在他看 來，如果我們真正懂得了他所走的路，我們也一定能領悟他為什麼離開中國惠普，而不必 直露地問那些不便回答的問題。
為了說明方便，程天縱給我們畫了一張圖。
橫坐標代表錢越掙越多，縱坐標代表事情越做越大。剛踏入社會的人處在事業坐標的原 點O上，事情沒做，錢也沒有一分。點A代表既掙了大錢又做成大事的完美狀態。個人從原 點 O向目標A的奮斗之路呈兩條弧線，上面一條弧線表示，先做大事，繼而通過做大事掙大錢 的 專業經理人之路；下面一條弧線代表，通過掙大錢最後達到做大事的目的。程天縱說，自己 選 擇的是一條專業經理人之路。「這兩條路各有各的艱難險阻，很多人只走了一段就永遠地停 頓了。在專業經理人之路上，你會碰到無法逾越的『天花板』，它會阻止你做更大的事。創 業者之路同樣荊棘叢生，像台灣王永慶、施振榮那樣的成功者不到萬分之一。」
「就像專業經理人會遇到碰頭的『天花板』，創業者的道路上也會出現自己能力的極限 。在這個能力極限上，創業者的管理能力沒有辦法再繼續推動企業的發展，這時創業者需要 尋找專業經理人來幫助他經營，他自己則成為投資人。而此時，有些在做大事路上碰到『天花板』的專業經理人會加盟過來成為經營者。」
程天縱認為，沒有工作經驗的年青人應該像他一樣，選擇通過做大事積累經驗，「一開 始就創業，因為沒有什麼經驗，很容易失敗。」
關於程天縱自己為什麼在積累了一些經驗以後，沒有去創業？程天縱用一次對話回答了 這個提問。一次，他和一個小老闆聊天，問小老闆是否懂得談判的技巧、招聘的技巧以及如 何培訓員工，按照什麼標准給員工定工資？小老闆說不知道，程天縱很詫異，「你不知道這 些怎麼做公司？」，而小老闆則反問程天縱，是否知道，有人來要紅包怎麼辦？地痞堵在門 口怎麼辦？單子已經簽了，賬上沒錢，下午必須籌出另一半錢來怎麼辦？這些問題程天縱也 從來沒遇到過，因此，他不可能知道該怎麼做，可能也不想知道怎麼做。現在的程天縱應該 已經沒有興趣為了創業而去學習處理這些問題的對策了。
程天縱似乎很喜歡自己所選擇的做大事的路。那年，身為HP台灣小職員的程天縱為HP在 台灣建廠投資一事，開著自己破舊的汽車去台灣大同公司談合作，一起進停車場的還有一位 和程天縱年齡相仿的青年，開的是賓士車。會客登記時，開賓士車的青年要見的是該公司一 個負責貿易的經理，談的是幾十萬元的購貨合同，而「我要找的是總裁，談的是5000萬美元的投資建廠」。給我們講這個故事的時候，程天縱透著高興。
程天縱當初選擇做大事沒有去創業，也有其客觀原因：一是，因為程天縱家裡很窮，沒 有錢支持他創業；二是，他沒有心思考「大專官」，作為「大專兵」入伍在軍隊里吃苦的歲 月以及後來在一家小公司很不如意的兩年半日子，讓程天縱學會了正確估價自己，不盲目樂觀。
程天縱說，選擇專業經理人之路，一、要注意選擇前景看好的大公司，這樣才能水漲船 高。「我在中國惠普做了近六年總裁，職位雖然沒升，但業務增長了10倍。」二、要爭取不 斷晉升的機會，突破「天花板」。
明白了程天縱這番話，可能也能明白，他為什麼在惠普一干就是19年，中間沒有換 公司，也能夠明白他為什麼現在決定離開。程天縱在惠普是否也遇到了自己的「天花板」
把惠普從國有體制轉變為現代企業體制
今天，人們概念中的中國惠普是一家外企，許多人不知道中國惠普是一家合資公司。而 六年前，程天縱初到中國惠普的時候，它卻更像一家國有企業。
當時員工工資只有四五百元。為吸引人才，中國惠普採用了分配住房和出國培訓的方 法。這兩種方法起初很見成效，但它的副作用也漸漸地顯露了出來。分房導致公司經常開會 評誰的社會工齡多少？誰的惠普工齡多少？誰的綜合分又是多少？剛從美國念完MBA學位， 滿腦子MBA管理理念的程天縱，絕對沒有想到他來到中國惠普要做的第一件事竟是分房子。 出國培訓如果長期建立在低工資和公司管理僵化的基礎之上，則很容易使花很大氣力培養的 人才大量流失。「我上任時，上海惠普一年間員工換了兩輪。這是因為，一個人對自己的評 價本來就高於公司對他認可的價值，員工出國培訓以後，更是雪上加霜，這個人對自己的評 價會更加高於公司對自己的評價，所以，他跳槽是很自然的事。」
程天縱首先改中國惠普原來低工資高福利的分配方式為高工資低福利的分配方式；接著 ，把員工的公事和私事分開，不該公司管的事公司不管，房子配合房改全部折價賣給員工； 班車不開了，改發交通補助。?
程天縱反對開班車，是因為他認為班車影響公司的生產力。「一到5點10分，為了趕班 車，公司的人都走光了。而國際上的大公司，到晚上八九點還經常有人加班。」取消班車 的討論，程天縱認為很有趣。「主張繼續開班車的佔三分之一，是50歲左右的老員工；主張 只開早上班車，發一半交通費的佔三分之一，是中年員工；主張不開班車，佔三分之一，是年青員工。」，「這弄得我無論做出哪一種決定都會遭到三分之二人的反對。」但程天縱最終還是取消了班車。
程天縱接下來要做的事情是，在企業中打消外方員工與中方員工的差別。「以前，中方員工和外方員工一起出差，外方員工住五星級賓館，中方員工住「無星」級賓館，這樣不行 。坐飛機大家也要坐同等艙。在中國惠普，你的晉升和待遇不能因為你是中方員工或是外方 員工，而是因為你的能力。」?
當程天縱發現深圳一個中方員工很能幹，就把她升為主管，外方經理不服，程天縱就告訴他，「哪裡合適去哪干吧」。
程天縱堅決反對中國傳統上因人設事的企業管理方法，程天縱堅持因事找人。「因人設事很危險，因為這個事，這個職位是專為這個人設計的，可能非常適合他干，也能一時發揮 他的才華，但如果這個人有一天不在了，公司哪兒去找一個一模一樣的人？而因事找的人， 是學歷、年齡、特長一致的一類人，可以很容易相互取代，誰不在了，職位都不會空缺，工作都不會停頓。」?
程天縱主張因事找人，所以，他就必須對他招聘來的人進行培訓。中國惠普去年員工為 700人，而出國培訓的人次卻達到了730人。程天縱不僅捨得在員工培訓上花錢，更難能可 貴的是，他還捨得在員工培訓上花自己寶貴的時間和精力。程天縱親自帶過7個培訓班，每 個班24人，「我把所有中國惠普的經理層都培訓了一遍」。今天，將要離開惠普的程天縱說 這話時的表情，讓人感覺到，雖然程天縱走了，但他做事的方式、方法以及管理理念卻留在 了他調教過的中國惠普管理層的心中。一位上過程天縱課的經理說：「程總授課是恨不得把 自己所有的經驗都交給我們」。程天縱對此的解釋是，「把員工培訓好了，我自己就輕松多 了，因為他們都在幫我做事，我教會了他們，到頭來還是在幫自己。最好的管理是自己什麼 都不用做。」
程天縱很得意別人把中國惠普稱為中國信息產業的「黃埔軍校」；很得意只要是從中國 惠普走的人，不管是怎樣走的，都有公司要；很得意凡是從中國惠普走的人，到了別的公司 ，還說惠普好。程天縱把這其中的因由歸結為中國惠普培養人、尊重人。
程天縱改造中國惠普之路是從人的改造開始的。因為程天縱很快就發現，在中國制度易定，而遵守制度的人卻要經過——「戒，定，慧」方能成佛?
盡管現在大家都佩服程天縱把中國惠普由一個國有企業變成了一個現代企業，為此，程 天縱還被邀請在國家經貿委舉辦的全國1000家國有企業總經理工商管理培訓班上演講。但是 1992年，他初來中國，忙於將許多惠普的做法在中國惠普實施出來的時候，卻有「許多新的 實踐並沒有達到預期的效果」，「經過漫長的檢討與思考之後，我才明白，管理的外殼可以 一蹴而就，但員工的精神文明建設卻須由下而上，由內而外，按部就班地修成，無法短時間 內成就。」於是，程天縱決定轉變企業的體制，先從塑造人開始。但是，聽程天縱給我們講 精神文明建設，總讓人覺得是對一些政工幹部講精神文明的反諷。
程天縱把精神文明建設分為四個階段：第一個階段是自我約束。就是不做不該做的 事。「在中國惠普，『不該做的事』包括不做違反《公司商業道德准則》或者《員工守則》 中規定的事項。『不該做的事』小至遲到、早退，不依規定著裝，不戴胸牌，接電話不報部 門及姓名，在辦公室、過道、樓梯間抽煙等等。大到貪污腐敗，收賄送賄，假公濟私，收受 回扣等等。在企業外，表現為闖紅燈，違規穿越馬路，公共場所吸煙，不遵守公共秩序，隨 地吐痰等等。」
第二個階段是自我管理。意思是做好該做的事。「在公司，『該做的事』就是Position Plan（職務設計）所陳述的具體工作內容及責任。但是根據80/20定律，簡單幾頁的Positi onPlan也只能提及個大概，日常工作中的大部分還需要靠公司的文化及無形的風氣作為工作 指導思想。所以，我們在惠普內部強調目標管理，惠普之道的企業文化，彈性上下班時間， 人性化管理，尊重與信任員工，以及種種的培訓都是為了養成員工的自我管理能力。」
第三個階段是自我激勵。意思是員工在做好該做的事情以後，去幫助別人，這在需要團 隊協同工作的大型企業十分重要。程天縱認為，許多企業為了打破「各人自掃門前雪，不管 他人瓦上霜」的個體本位主義而使用的物質、金錢等外力獎勵方法並不可取。「一旦這種外 在的誘因消失，這種助他合作就如同泡沫一般無影無蹤。」程天縱認為，這種境界依然要靠 自身 培養，「在中國惠普，我們有許多員工已經達到了這個境界。我們通過『員工意見箱』提出 建議，積極參與不同的TaskForce目標管理以解決公司的難題。自我激勵階段的員工能超越 公司及客 戶的期望，贏得客戶的贊美及尊敬，他們慷慨解囊去捐助困難中的同事，他們加班加點去幫 助同事或服務用戶，這些都是來自內心的自我激勵而且不要求回報的表現。
第四個階段是自我學習。「進入自我學習階段的員工，不需藉助外力，不必進入課堂， 不需公司培訓，他們本身就會學習，如同人體『新陳代謝』的功能一般。一個企業大部分員 工都達到了這個境界，企業就會始終在競爭中領先。
程天縱對中國惠普的改造從另外一個方面說，也就是在重塑員工精神，使他們盡快地從第一、第二階段發展到第三、第四階段。
1992年，在第一、第二階段，程天縱進行工資改革、住房改革、退休金改革，這些都是 為了加強員工的獨立性，為自我管理打基礎。取消班車，實行彈性工作制，是為了創造員工 自我管理的環境。
1995年，「我們積極建立『學習中心』，以滿足『自我激勵』境界的員工進入『自我學 習』階段，並創造了許多出國工作的機會、MBA的課程，以輔導這些有心向上的員工，達到 他們不斷學習的願望。」
程天縱在采訪中特別提到，這個關於人的精神文明建設的理論是他自己的見解，來源於 佛教對人的「戒、定、慧」劃分。「戒者，自我約束；定者，心定不野，能夠自我管理；慧 者，無需外力加持，完全靠內力達到無私無我的境界。
由於特別看重人的精神修養，所以程天縱選人首先看人格品德，然後看積極性，最後才考慮能力。
程天縱認為，能力可以培養，但德卻很難改變，」在國內尤其要注重德，因為國 內精神文明建設要比國外差，在國外無需考慮就應該遵守的准則，在國內卻做不到」，「 去年因為開假發票等違反商業道德行為，我開除了50到60人。」
7. 河津胖子褲帶面加盟嗎
兩步路就跑陝西吃去了
8. 陝西褲帶面 bianbian面 怎麼加盟 他的料怎麼製作
這個不是品牌，是一個品種，一家有一家的風格的特色，如果想加盟，現在也沒有什麼特色的面館！
9. 超燃美食記徐夢潔哪一期
在綜藝《超燃美食記》當中，徐夢潔參加的是第五期。
《超燃美食記》作為一檔由浙江衛視精心打造的美食探尋旅行類真人秀，由孟佳、陳哲遠、楊九郎邀請當地好友組成超燃美食團，車慧軒擔任任務發布官，由此開啟了成都、廣州、北京、西安、武漢、長沙這六座城市的美食探索之旅。
在第五期開始的時候，美食團一行人來到東湖開啟他們在武漢之旅的最後一宴。這里除了迎來李藝彤和石鈺琦的加盟外，還遇到了徐夢潔。他們在尋找美食圖鑒的過程中，通過《西安人的歌》這首歌曲向那些觀看這個節目的眾多網友展示了西安的特色。不但通過填詞任務解鎖陝味傳統美食褲帶面，還跟著大家一同感受了「蹲式」吃面。之後在領略大唐不夜城的風景時，他們用搞笑采訪視頻的方式介紹了西安大雁塔景點，讓更多的人記住了西安這個地方。