1. 解除飛牛網手機綁定，不是更改，之前的賬號不想要了
哪有解除綁定，坑死了。只有替換，連解綁功能都不開通，也是夠了～～～
2017年6月5日補充：打電話到客服，可以解綁
2. 京東布局農村便利店，是打贏阿里的關鍵一招
不斷增長的人均GDP、人口老化、家庭規模縮小和人口密度集中的趨勢都為便利店市場的迅速擴張提供了條件。
因為以前實行的獨生子女政策，中國人口老化的速度可能快於全球任何一個國家；同時家庭規模也變得越來越小。
根據世界銀行的數據，到2016年底，年齡在65歲以上的老人是總人口的10%。
聯合國預測中國60歲以上的人口在2030年將是總人口的25%；平均每戶的人口數量從1990年的3.96降到2014年的2.97；而且中國城市化的進程還在加速，在大城市的人口密度不斷增加。
盡管中國人口方面的變化已經成為一個相當大的社會挑戰，但這對零售業來說卻意味著一個新紀元的到來。
老年人口不像年輕人口熱衷於網上購物，老年人更喜歡去附近的線下商店購物。
家庭規模的不斷縮小，也進一步推動人們在購買零售品的時候每次購買量變小。
人們會更傾向於從便利店購買那些買來就可以消費的即食食品，而不是在家中做飯。
因此，可以很自然地推斷出便利店將在未來的十年內迅速擴張，並隨著中國富裕人口的不斷增加而快速增長。
阿里巴巴和京東的戰略
京東宣布，未來五年內將開設100萬家冠有京東品牌的便利店。
阿里巴巴在今年7月還推出了首個無人超市便利店Tao Café；最近其還宣布稱將2018年之前開設1萬家「天貓小店」。
我們要清楚的是，京東和阿里巴巴的計劃是將目前的夫妻小賣店轉化成冠以各自品牌的便利店，而不是擁有這些便利店，更不是直接進行經營管理。
阿里巴巴將利用它的大數據分析工具，幫助這些便利店更好地管理庫存並對其供應鏈過程進行電子優化。
目前，已經有三分之一的天貓便利店的庫存是通過阿里巴巴的平台來進貨的。
我們預測，隨著阿里巴巴與這些便利店所有者的合作關系繼續深入，從阿里巴巴平台進貨的比例將會繼續提高。
中國人口方面的變化，意味著零售業模式很可能採取日本的零售業發展道路。
截止到2015年，在日本的便利店銷售已經佔有全部零售額的7.82%，而這一數據同期在中國僅為0.25%。
向便利店領域擴張是阿里巴巴和京東採取的正確戰略，這可以吸引到那些還未在阿里巴巴和京東平台上有過購物經歷的老年人和兒童，這兩個平台的流量也會因此大增。
然而，這樣的運作在特許經營模式上有一定的運營風險。
例如，如果阿里巴巴和京東對與其特許經營的便利店沒有100%的供貨管理，即對貨物質量無法進行有效控制的話，就可能會發生假貨盛行的情況。
擴張到便利店領域，對阿里巴巴和京東是一個非常有誘惑力的機會；但是需要在管理方面加強措施，管控好貨物質量和食品安全。
這兩大巨頭可能會在各自的平台內對便利店採取評分的方式來評級；而那些長期經營的便利店主，能很快提高評級意識而積極促進貨物質量及安全。
盡管存在著運營方面的風險，考慮到中國眾多的社區和人口規模，便利店領域會產生很大的效益並為這兩家電子商務巨頭吸引很多的流量，這對阿里巴巴和京東都是利好。
3. 飛牛網客服在哪裡
飛牛網上有客服，在網站的最下面有客服郵箱，常見問題中有聯系客服，點擊進去會看到客服的電話和服務時間。個人感覺直接致電是比較方便的。
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5. 店長的《店長》介紹
■雜志簡介
《店長》雜志由易合網路信息有限公司旗下「聯商網」創辦於2006年7月，全國各大零售企業渠道直投發行，主要讀者群為零售各業態門店店長、總部中高管及有志於成為店長的零售人。同時，通過店長網，進行線上發布。
■發展歷程 序號 時間 事項 1 2006.7 《店長》創刊 2 2007.2 增加資訊欄目
引入專欄作者 3 2007.3-4 《店長》首次作為營銷論壇會刊 4 2007.5 封面改版 5 2007.7 《店長》創刊一周年，首次欄目深度改版，雜志頁碼從48增至64 6 2008.10 二次深度改版 7 2009.7 《店長》三周年特刊，頁碼增至88 8 2010.4 《店長》形象升級，首次確定LOGO、明確雜志定位為「中國唯一專注零售業門店經營的讀本」 9 2010.11 《店長》獨立運營，同步構建店長網 10 2011.8 《店長》內容確定為5大類17個欄目 11 2012.4 更替《店長》定位：中國零售從業人員必備讀本 ■雜志定位
中國零售從業人員必備讀本
■雜志理念
講述零售人生 創新門店經營
■欄目設置
1、卷首
主編觀點、行業感悟
2、零售·見解
業內專家、知名學者深度解讀，對行業發展的獨到見解
3、資訊圓桌
<新聞眼>
網羅零售業最新資訊，包含開閉店信息、企業動態、高管變動、行業熱點、零售政策、經營環境、海外零售等內容。
4、封面人物
深度采訪業內從業人員，包括知名高管、優秀店長等；
5、公司視窗
通過對企業管理者進行采訪，展示該企業的特色和發展歷程，分享門店布局和經營經驗、在商品和品牌供應商方面的合作、店總的選拔和培養、顧客研究和服務等方面的舉措和經驗總結。
6、店總之道
<訪談>
分享優秀店長的奮斗軌跡、成長經驗、經營之道等；
<案例>
零售業內的趣聞趣事
<解惑>
由本刊作者或者業內專家就網友關心的零售業相關問題進行答疑；
7、特別策劃
《店長》編輯部獨家策劃，每期一個主題，結合業內觀點、評論，為讀者呈現零售行業的百態。
8、圖說零售
以圖片詮釋零售業的瞬間。
9、經營管理
零售各業態的門店營運管理實用參考，如活動促銷策劃、品類管理、員工管理、門店競爭、顧客服務等相關工作的實踐總結、創新建議分享、管理知識、小案例、心得分享等。
10、專欄
用文字來體現業內人士對零售業所為、所思、所想。
■雜志特色
《店長》洞悉零售行業、關心零售人物，是對行業做出思考和探索的專業雜志。
1、主要以零售行業內中高端從業人員為主要閱讀群體；
2、依託聯商網，擁有強大的資料庫支撐，行業解讀更到位；
3、多位資深從業人員加盟，觀點、分析更權威；
4、實時關注零售業，最新資訊分享，把脈行業走向；
5、通過文字與零售從業人員積極互動；
6、店長網同步更新
■2011-2013年《店長》經典回顧 序號 期次 標題 1 2013年第12期 現在是進軍電商的最佳時機——訪大潤發董事長兼飛牛網執行董事黃明瑞 2 2013年第11期 獨家考察——服務細致的韓國零售業 3 2013年第10期 特別策劃——地鐵商圈 4 2013年第10期 獨家考察——逛台北，看零售 5 2013年第9期 九牧王林聰穎：從一條西褲搭建起服裝帝國 6 2013年第7、8期 漫步東京上、下 7 2013年第3期 賣零食的「美特斯邦威」 8 2012年第12期 張志峰：從裁縫店做到國際奢侈品牌 9 2012年第10期 你的消費者稱心嗎？ 10 2012年第10期 能力+便利+020=祐驛站 11 2012年第8期 特別策劃——「免費」，怎麼樣？ 12 2012年第7期 創新發展的安徽商之都 13 2012年第5期 樂購仕的創新與回歸 14 2012年第3期 零售花木蘭——女性店長的力量 15 2011年第12期 移動零售——超越地球表面 16 2011年第10期 太平洋咖啡湯國江：將香港經驗復制到內地 17 2011年第7期 零售史記之店總列傳 18 2011年第5期 企業需要什麼樣的店長？ 19 2011年第3期 拿什麼爭取我們的人才——試析「校企合作」店長培養模式 20 2011年第1期 大賣場：向何處去?
6. 超士電商服務站是幹嘛的什麼意思
中國傳統零售做電商轟轟烈烈的做了好多年，小洋哥為大家精選十大超市電商來一次大檢閱！另附兩個比較有代表性的O2O模式的電商平台模式解析。他們用上億的真金白銀為你試好了電商發展之路上的各種沼澤和雷區，讓你一篇文章看清國內零售電商的發展現狀。
一、沃爾瑪
基本情況：
1.沃爾瑪是世界第一大零售企業，是美國第二大線上零售企業，僅次於亞馬遜；
2.Wal-MartLabs實驗室項目主要負責制定公司的社交和移動商務戰略，並試圖將實體店和電子商務整合到一起；
3.沃爾瑪的移動應用能讓使用者進入某一家沃爾瑪門店的時候自動切換至「店內模式」，然後為用戶提供店內商品導航丶電子優惠券和自助結賬等服務；
4.沃爾瑪在中國某些城市為倉儲制超市開通線上購物，推出了生鮮配送業務；
5.沃爾瑪堅信未來的零售業不會僅僅局限在「線上」或者「線下」這樣的簡單詞彙，而是要找到二者的結合體；
6.沃爾瑪已經控股一號店，一號店是中國排名前十的電商網站；
7.多渠道商務模式即支持在線購買丶線下提貨，或者在線下單丶實體店發貨，是一種幫助實體零售商更好地整合門店與電商渠道的創新模式。
點評：
沃爾瑪認為未來零售是線上線下結合體，大數據丶個性化推薦在未來更重要，所以沃爾瑪的戰略是不直接和亞馬遜死磕，而是積極布局下一個機會點。
小洋哥認為未來零售模式的確可能是線上線下結合模式，但這種模式中的線下實體可能和沃爾瑪現在的實體門店差別較大。
二、大潤發飛牛網
基本情況：
1.大潤發投資的飛牛網2013年12月上線，第一期投資1億元；
2.與想打造全球電商的Uitox的謝振豐合作；
3.不做第三方平台，全部商品自營，統一入倉和配送；
4.在上海建立一個4萬平米的獨立倉儲中心；
5.配送上採用順豐快遞，所有商品24小時送達，先在上海試點；
6.計劃引入較多進口商品，特別是台灣商品，初期將提供1.5萬種進口商品，未來計劃達到10萬種；
7.由大潤發董事長黃明端親自負責；
8.黃明端認為零售通路的本質在於效率，高效精準的物流無疑可以提高效率，至於更多降低成本的法寶不能講得太多；
9.飛牛網與大潤發各自獨立運營，不會相互干擾；
10.大潤發實體門店會成為飛牛網的重要推廣渠道，目前大潤發在全國有280多家門店，有2000多萬會員顧客；同時，門店會成為快遞包裹的中轉站和自提點。
點評：
從目前透露的信息來看，其商業模式應該類似一號店，不同之處在於商品全部自營和結合門店推廣自提，但採用順豐物流成本比較高。
三、山姆士網上超市
基本情況：
1.山姆士超市在山西有6家過萬平米大賣場，山姆士網上超市2011年6月上線，半年後下線；
2.它在太原市設立了近100個配送服務站，通過社區「生活顧問」，在為消費者提供快捷送貨上門服務（包括上門代收繳水丶電丶氣費等）的同時，還提供專業的商品信息指導和代收代發服務；
3.曾經計劃投資創建一個大型物流中心，不僅服務於網超，還將服務周邊的超市便利店；
4.運行僅僅兩個月後，山姆士網超的會員注冊量就達到125000，日銷售額達到10萬元；
5.遇到的問題：價格和實體店沖突，庫存不準確，出現超賣現象，走得有點急，推廣過猛，後端跟不上；
6.建設服務站使其成本增加，而沒有達到聚眾訂單的效果；
7.電子商務是以倉儲物流為核心的完整供應鏈，從核心的商品處理丶商品信息的管理以及訂單的處理，到發貨中間客戶的響應丶訂單的修改，以及退換貨售後服務等環節環環相扣；
8.對於傳統企業來說，電子商務是一個新領域，需要專業人才丶完善的流程才有成功的可能；
9.計劃上生鮮，但配送丶收貨標准丶顧客滿意度丶退貨後的耗損等問題很難解決；
10.人才缺乏，實際運營過程中發現超市管理人員不具備互聯網思維，照搬超市經驗遇到問題。
點評：
山姆士的網超試驗算是過激的典型，在沒有解決一些基礎問題的情況下盲目擴張推廣，戰略和執行都是成功的基礎。如果商業模式沒有問題，但因為執行造成項目失敗，那就太可惜了。
四、永輝生鮮電商
基本情況：
1.永輝2013年推出生鮮電商「半邊天」，不久後網站從官網撤下，目前已經不能訪問；
2.永輝超市副總裁翁海輝表示，半邊天網站是為會員做配送服務，並不是一個電商模式；
3.網上只是展示，付費還是要通過線下；
4.只有會員才能訂購，主要是生鮮套餐組合商品；
5.翁海輝言，品種還不夠豐富，消費者不能任意選擇品種，還有不能做到及時配送。
點評：
從永輝半邊天上線後迅速下線來看，永輝可能並沒有想清楚到底要做什麼，決策者並不那麼重視電商，永輝董事長曾經宣稱過電商對超市銷售沒有影響。小洋哥認為超市電商是「一把手」工程，決策層的重視是其成功的基礎。
五、農工商超市
基本情況：
1.2013年，農工商宣稱重點實施「聚焦電商戰略」，力爭三年建成跨江丶浙丶滬大型城市的電商平台，年銷售額達100億元。
2.不計商品重量，只要在網上或電話購買暢銷品滿50元即可免費享受上海外環內兩小時送貨到家的服務；
3.便利通網上商城丶96896熱線電話和實體門店「三位一體」丶線上線下相結合的電商經營新模式；
4.實體門店可能就是「分銷倉庫」，門店員工就是「快遞員」，有效縮短了服務半徑，卻沒有增加太多的物流成本；
5.實體店鋪丶電話超市丶網路超市有不同的促銷策略，差異是動態的，目標消費群體也不一樣，所以不太會出現客流畸多畸少的問題；
6.重點推過便利通卡，有千分之三的返利，每周有專屬特價商品，除了線上部分，還能在所有農工商門店使用，很多企業單位采購發放便利通卡，此卡為便利通網站帶來不少銷量。
點評：
農工商的便利通網上超市已經做了幾年，影響力不算大，農工商的電商戰略加入了電話購物，這和其他超市電商項目不同。
「計劃投入多少，多長時間要達到多少銷售額」這種提法並不適合靈活的創新項目，計劃投入執行，而沒有靈活試錯，對於超市電商創業而言往往只能浪費資源。
六、麥德龍電商
基本情況：
1.「麥德龍超市」，是德國最大丶歐洲第二丶世界第三的零售批發超市集團，在中國的門店主要以批發大單銷售為主；
2.麥德龍電商面向的客戶群體有兩類，第一，門店覆蓋不到或沒有能力服務的客戶；第二，過去接觸過麥德龍門店，但隨著網購習慣的培養，即將或正在流失的客戶；
3.2011年麥德龍曾經和廈門一家網上超市合作，為對方供貨，結果銷量平平，項目停止；
4.淘寶首頁有鏈接的「購便利」項目，麥德龍是合作夥伴，購便利項目已經停止；
5.麥德龍自建了網上商城，在天貓開設了旗艦店，計劃以批發為主，後來也向個人用戶開放；
6.2013年7月，麥德龍天貓店停業，自建商城縮小配送范圍；
7.麥德龍自營網上商城聘請了歷任新蛋網丶ebay丶大貨棧高管的電商老兵胡興民擔任電商總經理。
點評：
麥德龍嘗試了多種電商方式，中國總裁何哲偉很重視電商戰略，並且聘請電商資深高管掛帥征戰。但結果並不理想，麥德龍算是多投入，多折騰，低回報的一個典型。
七、好鄰居連鎖便利店
基本情況：
1.京東和好鄰居便利店合作O2O項目，實現線上訂貨，便利店提貨；
2.項目從2012年9月開始，一年後結束合作，對雙方來說，都成為一個在未來逐步實現O2O的好教訓；
3.好鄰居總經理陶冶說好鄰居不可能成為電商企業，因為缺乏互聯網基因，但運營要在互聯網時代活下來；
4.京東和山西唐久便利店做類似合作，京東在地鐵站也建過取貨點，天貓也推出過「淘一站」丶「yes 淘」丶「天貓社區服務站」等；
5.好鄰居不僅和京東合作，同時還和收貨寶等公司合作，除此之外還在探索與團購網站和票務網站的合作。發現流程復雜，管理難度高；
6.好鄰居作為京東的自提點，實際每天單店接收訂單還不到10單；
7.用戶在好鄰居自提貨物只能刷卡，不能收取現金貨款。京東也沒有為好鄰居提供數據介面，而是提供數據表格；
8.好鄰居希望自己成為信息物流入口，雖然停止和京東合作，但又開始與當當合作；
9.在日本和台灣，訂單配送到便利店，顧客自提這種方式，是最主流的配送方式，其前提是便利店網點密度，這個條件在中國還不具備。
點評：
台灣日本的便利店物流體系讓人眼紅，大陸便利店密度相差太大，也許在某些地方能夠復制日本台灣的便利店物流模式。
小洋哥認為快遞公司整合便利店取貨點可能比電商企業做這件事的可行性更高。
八、全購便利在線
基本情況：
1.全購便利在線由全購便利店投資建立，全購便利店在陝西有70多家門店；
2.全購便利在線2012年12月建立，2103年5月上線；
3.最快30分鍾送達，24小時送貨；
4.登陸先選擇所在地點，然後根據地點對應相應門店，對應相應商品結構；
5.線上的貨品，大概比線下要便宜5%；
6.采訪顧客認為商品品類太少。
點評：
便利性和品類豐富總是沖突的，因為和門店綁定且強調便利，如何擴展到其他品類是個問題。
便利店強調便利，但小洋哥認為登陸網站完成購物的過程並不便利，可能app應用更適合便利店。便利店客單價低，30分鍾送達很難合單統籌配送，低毛利和高配送成本沖突。
九、美宜佳連鎖便利店
基本情況：
1.美宜佳是大陸店面數量最多的連鎖便利店（除了中石化中石油），目前有5000家店面，主要分布在廣州區域；
2.美宜佳電商項目從2007年就開始啟動，嘗試過淘寶合作丶目錄營銷丶綜合商城丶特產精品丶團購等商業模式，雖然11年拿到經營創新大獎，但一年多後電商網站還是黯然下線；
3.美宜佳在2012年5月前嘗試綜合商城及特產精品路線，之後嘗試團購商品模式，由全品類瘦身為一百多種商品的精品團購模式；
4.由於美宜佳基本採取加盟店模式，所以在流程環節控制上有所欠缺；
5.現在美宜佳仍然新推出代收包裹和快餐配送業務，並沒有放棄試錯。
點評：
美宜佳不斷試錯不同電商模式這種思路值得贊賞，但小洋哥認為其在具體試錯項目上投入較大，覆蓋面太廣，本可能用更小的成本得到試錯結果。
十、美廉美網上超市
基本情況：
1.美廉美是北京幾大超市集團之一，目前已經與物美超市合並，美廉美網上超市2010年開始試運營，半年後下線停止運營；
2.美廉美上線之初高調推廣M2S模式，M2S是用戶可以在線上免費開店，由美廉美提供貨源和配送，用戶可以體驗一種娛樂式的電子商務樂趣；
3.M2S模式超市社區化電子商務，是基於SNS模式，融合了B2C/C2C的商業理念建立的；
4.開店者的社交人群越多，意味著店鋪會被更多人瀏覽，進而產生購買，而這里開店者只需要把訂單反給美廉美的CRM系統，美廉美網上商城就會很快完成配送以及售後服務等後續工作；
5.美廉美超市籌劃了一個面向北京范圍內的高校在校生的大型創業活動——「領袖未來」創業大賽，以推廣M2S模式。
點評：
美廉美的商業模式聽上去很誘人，而且小洋哥認為也值得實踐試錯，但成功的關鍵離不開時機和模式。
也許美廉美的商業模式是可行的，但時機未到，而且美廉美的供應鏈也很難支撐這個商業模式，也許在某個時機由某個平台企業推出M2S模式真能成功
7. 飛牛網的全球購有假貨嗎
有假貨，剛買的，杭州保稅區發貨的日本kowa三次元4D口罩（男和女）有非常難聞的味，打客服不管用，堅決宣稱自己是正品不給退。。也不承認是質量問題，買的口罩放那沒法用，我打了7個客服電話了，態度都非常差。就是死不承認還不給一個明確的說法，讓人寒心。。
以上是2016年11月的事，以上答案也寫於當時。
19年8月27日補充：後來退了，口罩分兩次寄到了上海飛牛網總部——因為一次全部寄回去我不放心，中間的過程我就不寫了，也只是退了款和我分兩次寄回口罩的運費，當然到最後都死不承認是假貨。
8. 大潤發強制員工購買旗下飛牛網產品，還讓員工欺騙親戚朋友加盟飛牛網，購買飛牛網股票，是不是變相傳銷
非法傳銷騙局，警惕。可以向公安部門報案
9. 怎麼投訴飛牛網快遞
直接打飛牛網客服電話投訴就可以了 順便打擾下你若常常有往購的話 有個省@前的地方叫呀 飯 粒￥%已經幫我煩好多淺
10. 飛牛網怎麼開店
飛牛網現在是大潤發的網上商城，你要開店可以從大潤發入手申請，但是等你申請完都可以在小紅象上賣出好多東西了，這就是小紅象的效率。