Ⅰ 如何加盟李寧
按照這個標准 你最少准備30萬到50萬
一、新開李寧專賣店所必須具備的條件
一)、正確的品牌經營理念----具有國內外知名品牌經營管理經驗
二)、豐富的零售管理經驗----具有多年商業零售及管理經驗
三)、合適的店鋪位置----位於當地城市繁華商業街或體育品牌專賣街的黃金地段
四)、合理的店鋪格局----李寧專賣店店鋪標准
(一)形象店：
在省級行政中心城市、地級市行政中心城市有形象店設置，形象店鋪營業面積不小於100平方米，並且按公司形象店裝修標准進行裝修。
(二)標准店：
地級市行政中心城市、地級城市所在標准店的店鋪營業面積不小於80平方米，並且按公司標准店裝修標准進行裝修。
縣級行政中心城市、縣級城市所在標准店的店鋪營業面積不小於60平方米，並且按公司標准店裝修標准進行裝修。
(三)店中店：
省級行政中心城市店中店營業面積不小於40平方米。
地級市行政中心城市、地級城市店中店營業面積不小於20平方米。
縣級行政中心城市、縣級城市店中店營業面積不小於15平方米。
(商場店中店必須是位於商場中獨立的區域。)
五)、人員配置。
包括：店長、副店長、收款員、庫房管理員、導購員、進貨員等。
六)、資金實力。
經營者須有相當的資金實力用於前期店鋪租賃、裝修和後期首批進貨。
二、新開李寧專賣店的流程
(一)申請人通過咨詢銷售代表了解李寧公司的經營方向，公司對新開店的要求、標准和程序；
(二)申請人向銷售代表提交如下資料：
1、申請人如實填寫的《開辦李寧專賣店申請人資料》；
2、申請人身份證復印件(附在上述申請表後)；
3、申請人提供資金實力證明；
4、預選店面的位置圖；預選店面的平面圖；預選店面所在街道照片；預選店面門頭及店內照片。
(三)銷售代表整理審查並簽署意見，填寫《申請人評判表》後上報大區督導；
(四)大區督導審查並在《申請人評判表》上簽署意見；
(五)大區督導同意的，申請方填寫《開辦李寧專賣店申請表》並提交開店所需資料，由銷售代表報到市場拓展與管理組；
(六)市場拓展與管理組按公司的規定，審查資料，在兩個工作日內評判是否合格給予開店；
(七)市場拓展與管理組批准後，報銷售部經理審核，經理簽署意見決定是否開店；
(八)經理批准開店後，申請方在市場傳播部指導下按統一零售系統視覺標准裝修店面。
(九)店面裝修後提供照片，由客戶管理組驗收。合格後，授權特許經營；不合格，限期整改。
(十)客戶須對《「李寧牌」特許經營協議書》的內容仔細閱讀，確認後簽字蓋章，並在收到之日起十個工作日內交回李寧公司，否則該協議書無效。
(十一)市場拓展與管理組在接到簽署的協議書後兩個工作日內簽署《「李寧牌」特許經營資格認證書》和頒發認證牌。
三、新開店所需填寫和提交的資料
一)應提供的資料
1、申請方填寫完整的《開辦李寧專賣店申請表》；
2、申請方營業執照副本復印件(需年檢，蓋工商局復印件專用章)；
3、申請方稅務登記證副本復印件(需年檢)；
4、一般納稅人須提供一般納稅人資格書復印件；
5、申請方法人代碼副本復印件(需年檢，僅法人提供)；
6、營業執照法人代表、負責人身份證復印件(如法人代表與負責人不是同一人，兩人的身份證復印件都需要)；
7、註明店址的申請方所在地區地圖；
8、申請方申請店鋪詳實的平面圖、立面圖；
9、申請方申請地點的房屋產權或店鋪租賃協議復印件；
註：以上資料須蓋申請方公章。
二)表一：《開辦李寧專賣店申請人資料》
三)表二：《開辦李寧專賣店申請表》
四)開戶及客戶更名流程
(一)客戶開戶流程
1.客戶正常開戶需要填寫開戶資料表，附有效營業執照復印件和稅務登記證復印件，一般納稅人需提供一般納稅人資格書復印件。
2.銷售代表確認後，填寫SAP申請表報到大區督導。
3.大區督導審核後報到市場拓展與管理組。
4.市場拓展與管理組在 壹個 工作日內，審核並報到財務部。
5.財務部在 壹個 工作日內完成客戶SAP建立開戶。
(二)客戶名稱變更流程
1、客戶名稱、收貨地址、電話、法人等變更需要填寫經銷商名稱變更申請表，報銷售代表處。
2、銷售代表確認後，填寫SAP申請表，連同經銷商名稱變更申請表及變更後的有效營業執照、稅務登記證復印件等資料報給大區督導。
3、大區督導在審核後報到市場拓展與管理組。
4、市場拓展與管理組在 壹個 工作日內，報到財務部。
5、財務部在 壹個 工作日內完成客戶資料更改。
五)表三：《開戶資料表》
六)表四：《經銷商名稱變更申請表》
打電話給李寧
客戶關懷中心熱線：
固定電話用戶請撥打 800-810-0011
未開通800地區和行動電話用戶請撥打 010-67080500
還有就是你在的城市發展程度有多高，最好補充說明一下你的設想，再看看
Ⅱ 怎樣進入百度，成為百度員工
想要進入網路，成為網路員工，可以通過網上應聘和投遞簡歷兩種方式
1、網上應聘，通過網路在線簡歷提交系統應聘http://hr..com/jobPages/jobDetail_1554.html
2、將個人簡歷寄至：北京北四環西路58號 理想國際大廈12層 網路人力資源部 （郵編：100080）
Ⅲ 朱可夫元帥的事跡
格奧爾吉·康斯坦丁諾維奇·朱可夫元帥是蘇聯著名軍事家，在二戰中建立了輝煌戰功，獲得了崇高威望，甚至有人稱他為蘇聯「軍神」。但在１９５７年，他卻意 外地被蘇共領導人解除了包括國防部長在內的一切職務，從而退出政治舞台。此事雖已過去５０多年了，但其中的秘密仍長期困擾著世人。２００７年底，俄羅斯 《獨立軍事評論》揭開了他被解職的真正原因。
１．除掉克格勃頭子貝利亞 １９５３年３月，蘇聯最高領導人斯大林去世後，馬林科夫（時任蘇聯部長會議主席）、莫洛托夫（時任蘇聯部長會議第一副主席兼外長）、赫魯曉夫（蘇共十九大 被選為中央主席團委員兼中央書記）等人都想上台執政。 但由於斯大林在世時樹立了個人權威制，任何人不經他允許，不能插手其他部門的工作，這樣就造成了某些權力機構掌握在少數人手中，像克格勃就被貝利亞壟斷。 貝利亞可以隨時調動克格勃按照自己的意願行事，他要是想搞掉馬林科夫他們也不難。 為了*****，赫魯曉夫決定動用軍隊先搞掉貝利亞。此時，他想到了早在戰前，在他擔任烏克蘭第一書記時就已熟識的朱可夫（時任國防部副部長兼陸軍總司令，國防 部長是布爾加寧）。實際上，朱可夫與貝利亞早在斯大林在世時就有矛盾。 當時，貝利亞怕朱可夫威脅到自己，將朱可夫列入了一個「軍人陰謀集團」。但斯大林並沒同意打倒朱可夫，他對貝利亞說：「你不要找朱可夫的麻煩了。我了解 他，他不是叛徒。」斯大林此言救了朱可夫，但從此朱可夫就與貝利亞結下了仇。 於是，赫魯曉夫給朱可夫打電話說：「中央主席團會議要討論貝利亞的問題，可能要逮捕他，你帶上幾位可靠的人，時刻准備行動。」１９５３年６月底的一天，中 央主席團會議順利召開，一切都按赫魯曉夫設計的順利進行，在朱可夫的幫助下，貝利亞被逮捕。赫魯曉夫利用軍隊，順利地取得了斯大林逝世後第一次黨內斗爭的 勝利。蘇聯軍隊則首次作為一支舉足輕重的力量步入政壇。 正是在這樣一種大氣候下，朱可夫順勢異軍突起。１９５５年，根據赫魯曉夫的提名，朱可夫接替布爾加寧出任國防部長。在１９５６年的蘇共二十大上，朱可夫被 選為中央委員、中央主席團候補委員。
２．又救了赫魯曉夫一把 在拿下貝利亞後，圍繞國際、國內的重大方針政策，赫魯曉夫與莫洛托夫、馬林科夫等人的矛盾日趨尖銳。赫魯曉夫力排眾議，在蘇共二十大上做了反對斯大林的「 秘密報告」，造成蘇聯國內政局混亂，並誘發了國際上的一系列反蘇事件，雙方的矛盾更加激化。蘇共中央主席團內部，對赫魯曉夫不滿的人漸漸佔了上風。他們頻 頻密謀，准備一舉罷免赫魯曉夫的黨中央第一書記職務。 １９５７年６月上旬，以馬林科夫為首，包括莫洛托夫等人在內的高層人士趁赫魯曉夫率團出訪芬蘭之機，制訂了一個完整的「逼宮」計劃。赫魯曉夫出訪一回來， 就被告知要召開一個主席團會議，內容是討論「慶祝列寧格勒建城２５０周年」。 可是，剛一坐下，馬林科夫卻率先開炮，批評赫魯曉夫的內政外交政策。緊接著，其他幾位也紛紛出擊，全盤否定赫魯曉夫倡導的各項方針政策，攻擊赫魯曉夫違反 集體領導原則，獨斷專行。當馬林科夫等人提出罷免他的第一書記職務進行表決時，赫魯曉夫抗議：「中央主席團無權罷免第一書記，只有中央委員會才有這個權 力！」 就在斗爭進入白熱化的關鍵時刻，朱可夫走了進來。他對與會的主席團委員說：「同志們，今天開會前一個小時，馬林科夫找我談話，他要拉攏我！要我站在他那 邊！」聽到這話，會議室頓時啞場了。會議主持人布爾加寧見勢不好，只得宣布休會，會議在第二天繼續舉行。這樣，馬林科夫等人試圖一舉罷免赫魯曉夫的計劃遇 到了挫折。 在朱可夫的幫助下，於１９５７年６月２２日召開了蘇共中央全會，最終給馬林科夫集團每人戴上一頂「*****集團分子」的帽子。在赫魯曉夫論功行賞的名單中，朱 可夫自然排在首位。他獲得了一生中的最後一次升遷：從候補主席團委員，晉升為主席團正式委員，從而進入了蘇共中央的最高決策圈。朱可夫登上了他政治生涯的 頂峰。
３．反被赫魯曉夫輕松拿下 不過，頂峰也意味著下降的開始，朱可夫這位在政治上不甘寂寞的老帥也不例外。 １９５７年１０月４日，朱可夫離開莫斯科，先乘飛機去塞瓦斯托波爾港，然後，從那裡坐蘇聯巡洋艦「古比雪夫號」赴南斯拉夫和阿爾巴尼亞進行正式訪問。
朱可夫一動身，赫魯曉夫馬上中斷了在克里米亞的休養，返回莫斯科。然後，又馬不停蹄地趕到基輔軍區。在那裡，赫魯曉夫不斷地用各種方式，向軍人們暗示他准 備罷免朱可夫。穩定了軍隊後，赫魯曉夫從軍區回到莫斯科，在１９５７年１０月１９日主持召開主席團會議，通過了《關於改進蘇聯陸、海軍黨的政治工作的決 議》。 然後，迅速在各軍區、艦隊，及各加盟共和國和地區召開的黨的積極分子會議進行傳達學習。《決議》是沖著朱可夫而來的，這一點已不言自明。
１９５７年１０月２５日，蘇共中央主席團通過決議，准備在３天以後召開蘇共中央全會，討論如何加強蘇聯陸、海軍的政治思想工作。接到通知的人都明白，這是 准備罷免朱可夫。１０月２６日，朱可夫返回莫斯科參加了蘇共中央主席團會議。後來的蘇共中央全會對他提出了嚴厲批評。
赫魯曉夫發言稱：「在對待朱可夫的問題上，應當採取堅決的措施。任何人，如果不服從黨的利益，黨是不會寬恕他的，不管他有多大的功績。這應當成為黨的生活中的一條法則。」最後，按照既定的程序，免除了朱可夫的一切職務。
４．罪名是「要*****」
據《獨立軍事評論》披露，蘇共中央全會通過的決議，給朱可夫列舉的罪狀有以下幾條：１、破壞蘇共有關軍隊建設的原則，讓部隊脫離黨的領導；２、在軍隊中搞 個人崇拜；３、黨性不純，沒有正確地理解黨對他過去功績的評價；４、在理解蘇聯外交政策和領導國防部工作方面，都傾向於冒險主義。歸納這幾點，要害在於 ——朱可夫在軍隊中削弱、甚至取消黨的領導。 赫魯曉夫當時決定把軍隊置於黨的領導之下，加強軍隊中黨的領導和政治工作，讓政委的權力高於軍事指揮員。朱可夫卻拒不執行中央這個方針，堅持軍隊首長制， 反對在軍隊中建立黨的領導。這與赫魯曉夫的想法背道而馳。
另外，朱可夫的另一個罪狀是，在沒有得到中央主席團同意的情況下，朱可夫擅自成立了一所敵後襲擊特種學校，並招收了２０００多學員，這所學校直接隸屬於國 防部。對此，赫魯曉夫表示：「敵後破壞，鬼知道是用來干什麼的，鬼知道他們會實施什麼樣的破壞行動。」言下之意是，朱可夫可能利用這個特種學校來搞軍事政 變。
後來，朱可夫在蘇共中央全會上承認，在未經批準的情況下成立這一學校是個錯誤，但他否認指控他是在秘密情況下建立這一學校的。因為他曾先後兩次就此問題向 赫魯曉夫做過匯報，但赫魯曉夫卻不承認。 由於沒有旁證，朱可夫顯然陷入了被動。另外，朱可夫曾說過這樣一句話：「沒有我的命令，誰也無權動用軍隊的一兵一卒。」他此言明顯是將自己的權力凌駕於黨 的領導之上，也難怪赫魯曉夫非常不滿。
赫魯曉夫後來在自己的回憶錄中也指出，在擊敗馬林科夫、莫洛托夫「*****集團」之後，朱可夫獲得了太大的權力，這開始使領導層的其他成員憂心忡忡。他們認為，朱可夫正企圖*****，國家面臨軍事政變的危險。
並稱，朱可夫在一次同軍區司令的談話中，流露出了這種意圖。國家領導人是不能讓朱可夫在蘇聯發動這種軍事政變。赫魯曉夫這一說法，給朱可夫扣上了更為嚴重的罪名，這就不僅僅是要在軍隊中取消黨的領導了，而是要篡權奪位的罪名。
５．１９９５年才徹底恢復名譽 這場突變，無疑是朱可夫個人的重大悲劇。從此以後，他賦閑在家。即使１９６４年勃列日涅夫將赫魯曉夫趕下台後，朱可夫也沒有被起用。朱可夫的晚年就是在凄涼中度過的。
實際上，赫魯曉夫之所以要解除朱可夫的職務，是因為兩人在軍隊改革問題上發生了不可調和的矛盾。赫魯曉夫以改革者自居，軍隊的改革是他全盤計劃中不可或缺 的重要環節。而朱可夫則死死抱住軍隊這一攤，不允許赫魯曉夫插手，更不允許他搞改革。 於是，兩人頓時勢成水火。朱可夫曾兩次動用軍隊幫助赫魯曉夫鞏固政權，這無疑是他的功勞。但是在戰勝了敵手之後，赫魯曉夫也感到了恐懼。因為赫魯曉夫也明 白，朱可夫也有可能幫別人打垮自己，因為他有這個實力。就這樣，赫魯曉夫對威望日增、權傾一方的朱可夫開始不放心了，這是他要解除朱可夫國防部長職務的根 本因。
朱可夫元帥直到生命的最後一刻也未被平反，不僅如此，繼勃列日涅夫之後執政的契爾年科、安德羅波夫、戈爾巴喬夫等歷屆領導人都沒給朱可夫平反。直到 １９９５年５月，俄羅斯紀念世界反法西斯戰爭勝利５０周年之際，朱可夫的名譽才被徹底恢復，他的大型青銅塑像被豎立在莫斯科紅場附近的馬涅什廣場，俄羅斯 總統葉利欽親自為塑像主持了揭幕儀式。為人類做出巨大貢獻的英雄，人民是不會忘記的
望滿意
Ⅳ 我要找關於名人成功的小故事
名人成功故事（1）
這是一個美國人走過的路
1809.2.12,生日
1818年(9歲)，母親去世。
1831年(22歲)，經商失敗。
1832年(23歲)，競選州議員落選。
同年(23歲)，工作丟了。想就讀法學院，未獲入學資格。
1833年(24歲)，向朋友借錢經商。
同年年底(24歲)，再次破產。接下來，他花了16年時間才把債還清。
1834年(25歲)，再次競選州議員，這次贏了。
1835年(26歲)，訂婚後即將結婚時，未婚妻死了。
1836年(27歲)，精神完全崩潰，卧病在床六個月。
1838年(29歲)，爭取成為州議員的發言人—沒有成功。
1840年(31歲)，爭取成為選舉人——落選了。
1843年(34歲)，參加國會大選——又落選了。
1846年(37歲)，再次參加國會大選——這回當選了。前往華盛頓特區，表現可圈可點。
1848年(39歲)，尋求國會議員連任，失敗。
1849年(40歲)，想在自己州內擔任土地局長的工作，遭到拒絕。
1854年(45歲)，競選美國參議員，落選。
1856年(47歲)，在共和黨內爭取副總統的提名——得票不足100張。
1860年(51歲)，當選美國總統。成為美國歷史上最偉大的總統之一。
生下來就一無所有的林肯，終其一生都在面對挫敗。他曾經絕望至極，但從沒有放棄人生這場跳高比賽。
所以，永遠不要小瞧自己
成功故事（2）
看過電影《天下無賊》的人，也許都會為影片中那個堅信「天下無賊」、純朴善良憨厚老實的「傻根」而感動。誰能想到，「傻根」的扮演者王寶強原本是一個建築隊刷牆的打工仔。
闖北京心中有夢
王寶強1985年出生於河北省南和縣大會塔村，和大多數農村小孩一樣，他從小特別喜歡看電影，尤其是武打片。8歲那年，看完李連傑主演的《少林寺》後，王寶強硬纏著父母把他送到河南嵩山的少林寺學武拍電影。
在少林寺待了6年，1999年夏天，因為家庭貧困，年僅14歲的王寶強決定外出打工。他帶著平時積攢下的600元錢，單槍匹馬地坐火車到北京，在海淀區一個建築工地上找到了一份做小工的活計。這是他的第一份工作，他幹得特別認真。不久，他又在另一個建築隊找到了一份刷牆的活計，晚上就跟十幾個工友擠在一個用氈布和木板搭成的通鋪上。
解決了工作問題之後， 兒時對武打片的嚮往又在王寶強心中涌動。他想，自己好歹也有武術專長，為何不能試著演戲呢?他特意找到在一家公司當白領的同鄉討教。同鄉聽了他怯怯的表白，很不屑地笑道：「你可以到北京電影製片廠門口碰碰運氣，那裡有不少導演『挑』人!」王寶強當真了，興奮地說：「那我是不是可以當演員拍戲了?」誰料同鄉有些憐憫地說：「傻小子，那叫群眾演員，你混在人群里連個背影都看不到!在北影門口，像這樣碰運氣的人多如牛毛!」王寶強仍然傻乎乎地說：「看不到也沒關系，反正我也拍戲了。」
2000年初，王寶強真的離開了建築隊，打聽著來到了北影廠門口。這里果然有許多像他這樣等待機遇的男女，他們有的是剛畢業的大學生，有的是北漂族，但全都守候在大門口，或蹲或站，滿臉都是期待。王寶強毫不猶豫地加入了這支守候大軍。
天助自助之人
王寶強的運氣還真不錯，2000年春天，他正蹲在北影門口守候時，電視劇《銀鼠》的導演來這里挑人。導演問他願不願意到劇組當一回群眾演員。王寶強高興得差點蹦了起來!這次拍戲結束後，他得到了500多元的報酬。
此後，王寶強又在北影門口接到了拍攝《孝庄秘史》的活兒，為劇中一位男主角當替身。雖然報酬不過每天50元錢，但他必須一次次地攀上高高的梯子，又一次次地摔下。有時，他還必須被別人死死地扣住手，再狠狠地摔在地上。當導演興奮地大喊「OK」時，他已經被摔得鼻青臉腫了……
拍完《孝庄秘史》後，王寶強很長一段時間都沒接到戲。到了2001年冬天，只有一身單薄衣衫的他凍得發起了高燒。他不想花錢到醫院里看病，咬牙挺著。誰知越挺病情越重。後來，他的全身居然起滿了水皰。萬般無奈，他只得向朋友借了200元錢去看病。醫生用針頭將他身上的水皰一個個挑破，再敷上一層消炎葯。他咬牙忍住疼痛，眼淚撲簌簌地流下。他哪裡是痛得流淚，而是心疼這次看病花掉了100多元錢!這100多元錢，他要從梯子上摔下多少次才能賺回來啊!
病癒後，王寶強開始有意識地結識一些演藝圈的朋友，並把個人簡歷漫天拋灑，希望被哪個導演看中，讓他飾演主角。誰知，知道的人都對他嗤之以鼻：你文化不高，長得不帥，武術也很一般，怎麼可能有出頭的時候?
然而，王寶強偏不信這個邪。2002年初，他蹲在北影門口等戲時，無意間聽說導演李楊想拍攝一部關於煤礦的戲，正在物色演員。王寶強聞言，請人拍了一段自己的生活錄像，輾轉打聽到地址，將錄像寄給了李楊。
幸運的是，李楊收看了他的錄像後，覺得這個大鼻子、小眼睛、濃眉毛的王寶強有股傻勁，適合演礦工，竟然真的敲定由王寶強和其他兩個演員擔任片中的主角!接到李楊的電話後，王寶強覺得自己就像在夢中一樣。他不敢相信，卻又是那麼願意相信!隨即，他跟李楊來到山西省的一個小煤礦拍攝《盲井》。這部戲終於讓王寶強體會到了當主角的滋味，也讓他拿到了一筆可觀的片酬。「小富」了一把的王寶強一咬牙，一橫心，奢侈了一回，花1000多元買了部手機。
然而，《盲井》這部電影因種種原因沒有在國內公映，只是在柏林電影節上獲了一個小獎。在國內，仍然沒有哪位觀眾和更多導演認識王寶強，他的生活依舊沒有發生多少改變。
和王寶強一起在北影門口「蹲點」的夥伴，大多認命地「改行」或者回了老家。然而，王寶強對上銀幕依然是那麼嚮往。他想，無論干什麼事，如果半途而廢就是逃兵，還算什麼追求夢想?此時，他腦海里有一個強烈的信念：要堅持下去！
2004年春天，大導演馮小剛籌拍《天下無賊》時，無意間看到了王寶強主演過的《盲井》。他感覺王寶強非常適合《天下無賊》中的一個角色，便通過李楊聯繫到王寶強，讓他來自己的工作室談談。
王寶強接到了馮小剛的電話，高興得差點「中風」了!直到走進馮小剛工作室的電梯時，他的心仍然像要跳出胸膛。敲開工作室的門，只見馮小剛正坐在辦公椅上沖他微笑。剛一落座，馮小剛就贊揚起他在《盲井》中「天然去雕飾」的表演，希望他來演《天下無賊》劇中一個憨厚的農村娃「傻根」。王寶強激動得一句話都說不出來，只知道一個勁兒地點頭……半小時後，王寶強告辭出來，忍不住沖街上的每一個行人傻笑。
夢想一步步成真
2004年4月1日，王寶強跟隨《天下無賊》劇組來到甘肅省夏河縣的拉卜楞寺試戲時，馮小剛才向他透露：與他演對手戲的是劉德華、劉若英、葛優和李冰冰!王寶強頓時驚詫得嘴巴都張大了!此前，能夠與這些大明星見上一面就是他最大的心願，他怎麼敢奢望能和他們一起演戲啊！
一天，王寶強在拉卜楞寺門前試完戲，正用袖子揩汗的時候，突然有人從背後拍了一下他的肩膀，隨後又用手捂住了他的眼睛。王寶強心想，這是誰呀?他把蒙住雙眼的手掰開，回頭一看，天哪，居然是香港「四大天王」之一的劉德華!王寶強驚愕地張大了嘴巴。劉德華拍著他的肩膀，說：「試戲累了吧?去休息休息！」王寶強終於回過神來，哪裡還顧得休息，而是迫不及待地拉住劉德華問長問短。
接下來的一天早晨，王寶強還見到了紅透半邊天的劉若英。
在諸位大明星的幫助下，王寶強在《天下無賊》中表現得非常出色。馮小剛也說：「寶強這個孩子非常質朴，眼睛裡流露出來的都是純朴的東西，這些都是那些科班出身的演員不能達到的。我很看好他，他非常有前途，這部戲要火也就是火他一個人了!」
現在，因為主演《天下無賊》走紅的王寶強已被不少導演相中，紛紛找他拍戲。經濟條件剛剛有了一點好轉，王寶強特地跑到商店給母親買了一件衣服。他還打算在經濟條件改善後，在北京存錢買房子，把辛苦一生的父母接到北京生活。現在，王寶強不但是全家人的驕傲，家鄉人也幾乎都在談論王寶強，談論他夢幻般的奇遇和成功。
成功故事（3）
周傑倫是在台灣台北市一個單親家庭長大的。他母親是個中學老師，父親在他年幼的時候和母親離了婚。正因為如此，母親把所有的希望都寄託在了他的身上。
周傑倫3歲的時候，母親見他在音樂方面很有天賦，就毫不猶豫地取出家裡所有的積蓄，給他買了一架鋼琴。於是，童年的周傑倫被剝奪了玩的權利。可每次練琴的時候，一聽到窗外同伴的嬉鬧聲，他就總是彈得心不在焉。於是，他母親就拿著一跟棍子，站在他後面，一直盯著他練完琴。
母親的"棍棒教育"使周傑倫彈得一手好琴，但也使得他從小就不愛講話，性格孤僻，學習成績也一直不好。
1996年6月，高中畢業後的周傑倫一時找不到工作，便只好應聘到一家餐館當了名服務生。他每天的工作就是把廚師做好的菜送到餐廳，再由女服務員傳到客人面前。這份工作看似簡單，可真正做起來卻並不容易。因為客人多了，就容易把菜傳錯。而一旦出了錯，服務生不僅要受顧客的氣，而且老闆還要扣發薪水。
盡管工作上的煩心事不少，但周傑倫對音樂的愛好卻有增無減。每次發了工資，他就往音樂超市裡跑，幾乎把所有的錢都花在了買磁帶上。平時他喜歡把單放機帶在身邊，沒事就聽音樂。
有一次，心情不錯的周傑倫雙手托著一盤菜，邊走邊聽歌。不想，他一不小心竟與一位女服務生撞了個滿懷，一盤熱菜全部灑在了那位女服務員的身上。餐廳經理狠狠地批評了周傑倫一通，並毫不客氣地罰了周傑倫2000元台幣
不善言語的周傑倫一句話也沒說，淚水直往肚子里咽。要知道，他那時的月薪才4000元台幣呀！而現在，一下子就被經理扣掉了一半，他哪還有錢買磁帶啊！
這事過後不久，餐廳的老闆為提高餐廳的品位，在餐廳里配備了一架鋼琴，想趁客人吃飯的時候奏樂助興。可請來的好幾名鋼琴師，都因不合老闆的口味而被炒了魷魚。
一天下班後，手癢的周傑倫趁老闆不在，用那架嶄新的鋼琴演奏了一首他自己剛剛創作的歌曲，讓員工們大吃一驚：這個從來不愛講話的大男孩，竟然還會彈鋼琴！
很快，這事就傳到了老闆的耳朵里。老闆當即叫來周傑倫，讓他擔任琴師在大廳里彈奏自己創作的樂曲。幾天後，他又通知當地的電視台，說他那裡的服務員不僅會彈鋼琴，而且還能寫歌曲。這樣一來，老闆借電視台的炒作，一箭雙雕，不僅提高了餐廳的知名度，而且還節省了一大筆請琴師的開銷。
從此，周傑倫再也不用當服務員了，而是每天坐在鋼琴自己創作的曲子，可時間長了，有些客人就要求點歌。這樣，他就不得不順著客人的情緒彈奏樂曲。
有一次，餐廳里有位客人過生日，希望周傑倫彈奏一曲輕快的音樂。可偏偏這時，另一位喝多了的酒的老闆卻甩出一大沓鈔票，說要聽刺激一點的。見此場面，過生日的客人也不甘示弱，從提包里掏出一大沓鈔票，"啪"地一聲甩在周傑倫的面前說："誰怕誰呀，我要聽《月光下的夜晚》！"雙方爭執不下，誰也不肯讓步，差點大打出手。周傑倫靈機一動，他說："你們都是這里的客人，這些錢我不能要。現在，我來彈奏一首樂曲，你們猜，誰猜對了，誰就跟著我的伴奏唱。"兩位見這是一個不錯的主意，便欣然同意了。
就這樣，聰明的周傑倫先是彈了一首輕音樂，讓過生日的客人猜中，之後又彈了一首怪異的交響樂，讓喝醉酒的客人猜中。幾曲下來後，雙方都十分滿意，不但沒有打架，反而還相互對唱起來。這樣，餐廳的氣氛一下子就緩和了下來。老闆十分高興，當即給周傑倫漲了工資，月薪7000元台幣。
賣歌求生，劉德華不願唱他的歌
1997年9月，周傑倫的表妹替他在當地一家電視台的一個娛樂節目-----《超猛新人王》報了名。當時，該節目主持人吳宗憲也是台灣阿爾發音樂公司的老闆，他安排周傑倫表演鋼琴伴奏，並允許他帶一位歌手演唱。
參加表演那天，周傑倫穿著一身休閑裝，戴著一頂鴨舌帽，帽檐壓得低低的，打扮成一副酷相。不想，演出一開始，他伴奏的音樂，讓他的歌手唱起來非常難聽。頓時，場下噓聲四起......
周傑倫演砸了。這時，剛好站在評審旁邊的吳宗憲順手拿過歌譜看了看，不禁大吃一驚-----這個看似漫不經心，甚至放盪不羈的年輕人寫起歌來，不僅歌譜得十分復雜，還抄寫得工工整整。出於好奇，節目做完後，他便邀請周傑倫辭職後到他的音樂公司寫歌。
雖然，周傑倫當時並不明白為什麼自己演砸了還會受到主持人的青眯，但一聽說可以專職寫歌，便欣然同意了。
剛進音樂公司時，周傑倫的職務是音樂製作助理。這個工作可以說是什麼雜事都得做，其中，幫同事買盒飯就是他每天的"保留節目"。他知道自己是新來的，要想在音樂公司混口飯吃，就要幫同事多"跑腿"，所以他總是很勤快。
有一次，公司為一位香港大牌歌星製作唱片。由於錄音棚的人多，又比較分散，周傑倫議事沒辦法數清一共有多少人要吃盒飯。為了不落下一個人，那天他從中午12點鍾，來來回回跑了四五趟。最後，他自己竟連口水都喝不上，而錄音棚里居然沒有一個人幫他。
吳宗憲把這些看在了眼裡，心想：這個年輕人做事踏實，不怕吃苦，但他老是這樣忙，哪有時間寫歌......於是，他給周傑倫配備了一間辦公室，並起名為阿爾發音樂工作室，讓他專心創作歌曲。
從此，這個狹小的地方就成了周傑倫放飛夢想的平台。盡管他的薪水只有5000，但他對音樂充滿了前所未有的興趣。哪怕是在錄音棚外，他也能感受到音樂的快樂。因而，他工作起來如魚得水。
由於周傑倫從小就打下了扎實的音樂功底，他很快就創作出了大量的歌曲。但讓吳宗憲感到不可理解的是，他創作的歌詞總是怪怪的，音樂圈內幾乎沒有人喜歡，因而，他總是失望地將周傑倫的手稿放到一邊。
一次，周傑倫又拿著自己的得意之作，送給吳宗憲審讀。這次，吳宗憲見他得意的樣子，便想激他一下。拿到手稿後，他連看都不看，便將那首歌曲揉成一團，隨後丟進身邊的垃圾筒里去了。
看到這種情景，周傑倫什麼話也沒有說，轉身離開了老闆的辦公室。他的眼淚禁不住流了出來......
但這位不服輸的年輕人知道，放棄就意味著自己炒了自己的魷魚。於是，他繼續創作，第二天，第三天......他以每天一首歌的速度進行創作。一連七天，吳宗憲每天早上八點鍾上班時，總能准時見到周傑倫的作品。終於，他被這位小夥子的天賦和勤奮深深地感動了，答應找歌手演唱他創作的歌曲。
1998年2月，周傑倫又創作了一首名為《眼淚知道》的歌曲。這次，吳宗憲決定將這首歌推薦給當時的天王級歌星劉德華演唱。不想，歌詞轉到了劉德華的手上時，他只輕輕瞟了一眼，便連連搖頭說："眼淚怎麼會知道，眼淚要知道什麼呢？"就這樣，不欣賞這些歌詞的劉德華當即拒絕了演唱這首歌曲。
之後，周傑倫又為當時火爆華語歌壇的張惠妹寫了一首歌——《雙截棍》。他想，張惠妹比較前衛，應該比較容易接受他創作的歌曲。然而，沒料想，他精心創作的《雙截棍》竟被張惠妹毫不猶豫地拒絕了。
一次次失敗後，一直渴望在歌曲創作方面有所成就的周傑倫迷茫了，他甚至懷疑自己的音樂之路到底還能走多遠......
三、自譜自唱，打工仔成了當紅天王
就在周傑倫的創作熱情受到沉重打擊的時候，他的老闆吳宗憲給了他極大的鼓勵。長期從事音樂製作的吳宗憲看到了周傑倫對音樂獨特的理解力。於是，他決定給這個才華橫溢的小夥子另一次機會——讓他自己走上舞台，演唱自己創作的歌曲。
1999年12月的一天，吳宗憲將周傑倫叫到辦公室，十分鄭重地說："阿倫，給你10天的時間，如果你能寫出50首歌，而我可以從中挑出10首，那麼我就幫你出唱片。"
周傑倫一聽老闆要幫自己出唱片，激動地說不出話來，只是"嗯"了一聲，便低著頭走了出去。
回到阿爾發音樂室，周傑倫興奮不已，但他並沒有急於動手寫歌，而是跑到大街上買回一大箱方便麵。他想，就是拼了命，也要做最後的掙扎。因為他知道，老闆給他的機會也許就這一次了。接下來，周傑倫就呆在音樂室里開始創作。那段時間，他幾乎是一首接一首地創作，每寫完一首，就像生下一個孩子一樣，高興得不得了。而每當他疲憊的時候，就在房間的某個角落裡打個盹兒，醒來之後繼續下一首歌曲的創作。
周傑倫的母親見兒子幾天不回家，特意趕到公司來看望他。她見兒子通宵達旦地工作，每天就吃點方便麵，心疼不已。於是，她拉著兒子到公司附近的一家餐館，點了滿滿一桌菜，直到看著兒子吃光後，才放心地離開。之後，周傑倫又一頭鑽進了阿爾發音樂室......
就這樣，僅僅10天時間，周傑倫真的拿出了50首歌曲，而且每一首寫得漂漂亮亮，譜得工工整整。面對這種驚人的創作速度，吳宗憲無話可說了。接著，他從周傑倫創作的歌曲中挑選出了10首，准備製成唱片發行。
經過大半年時間的精心製作，周傑倫的第一張專輯——《傑倫》製作出來了。直到那是，他才真正地鬆了一口氣。因為他追求了近20年的音樂終於有了眉目，而且還是由自己親自演繹的，這實在是出乎他意料的事。盡管他還不知道他的唱片在市場上是否賣得動，但他還是為之興奮不已，這畢竟是他的第一張專輯，也是他用血汗換來的啊！
2001年初，令人意想不到的是，這個一天說不上兩句話的小夥子居然一鳴驚人。他的第一張專輯剛一上市，就被歌迷搶購一空。在當年的台灣流行音樂大評選過程中，《傑倫》一舉奪得台灣流行音樂金曲獎的最佳流行音樂演唱專輯、最佳製作人和最佳作曲人三項大獎。
2001年12月，周傑倫第二張專輯《范特西》橫空出世，並再次風靡了整個華語歌壇。2002年初，在第八屆全球華語音樂榜中榜評選過程中，周傑倫又一舉獲得2001年度"最受歡迎男歌手"獎。
彷彿一夜之間，華語流行歌壇幾乎被周傑倫一個人的聲音統治了。他純正的音樂曲風，桀驁不遜的外表和他"莫須有"的緋聞都成為年輕一代歌迷熱烈追捧的焦點。在他的每次演唱會結束後，就連十幾歲的小女孩都會懷著朝聖一般的心情，觸摸他剛剛坐過的鋼琴椅......這位出道不到一年的年輕人儼然成了台灣乃至整個華語歌壇超重量級的小天王。
從一名餐廳服務員成長為家喻戶曉的當紅小天王，周傑倫在接受美國《時代》雜志專訪時說："明星夢並不是遙不可及的，其實，任何人都可以做，只要你肯努力。我之所以能有今天，就是我不服輸的結果。"是呀，一個人不想做退卻的懦夫，就應該像蝸牛一樣，一步一步地往上爬。如果你一直追求下去，那麼，天下還有什麼事......
Ⅳ 足球水平最高的聯賽是哪個國家隊呢
足球水平最高的聯賽是哪個?這個問題好難!各個聯賽各有特點難分伯仲,國家隊自然是巴西毫無疑問!
下面是我對五大聯賽的見解
英超追求速度
比賽時沒有多餘時間來展現個人技術，強調整體。當你接球的那一瞬間，對方馬上就圍上來了，壓迫式式打法教普遍。
意甲追求防守，不過進攻比較華麗。
回答者：flyer01 - 助理 二級 2-1 20:26
英超比意甲快
回答者：loveRalf - 助理 二級 2-1 23:23
意甲現在被稱為意假,英超現在被稱為英糙
回答者：黃濺響 - 試用期 一級 2-2 10:03
英超聯賽
英國（英格蘭）是現代足球的發源地。據史料記載，中世紀時在英國就出現了類似今天這種足球活動。到19世紀初，足球運動在英國已經相當普及。由於需要對足球比賽形成一個統一的觀點，1863年10月26日，有關人士在倫敦女王大街的弗雷馬森酒店聚會，討論並同意成立足球協會，會上除宣布足協正式成立外，還制定和通過了一部較為統一的足球競賽規則，它是現代足球競賽規則的雛形。它的成立標志著現代足球的誕生。
隨著英格蘭足協地位的日益鞏固，在全國的影響也越來越大，因而在1871年7月20日出現了舉行挑戰杯賽的建議。這個建議是足協秘書長查爾斯.阿爾科克提出來的，他希望通過組織挑戰杯賽，吸引協會所有會員都來參賽，促進彼此間的交流。1871年10月16日，這一提議獲批准。
令英格蘭人引以為榮的不單是他們創辦了首個足球協會，而且第一場國際比賽也是由他們組織的，那是在1872年11月30日進行的英格蘭代表隊和蘇格蘭代表隊的比賽。英格蘭足總的成立帶動了歐洲和拉美一些國家足球運動的蓬勃發展，各國陸續成立了足球協會，於是推動了國際足聯和歐洲足聯的成立。可見，英格蘭也就無可爭議的被稱做為現代足球運動的鼻祖。
1882年12月6日英聯邦的四個足協的代表在曼徹斯特，通過了統一的足球競賽規則。後來幾年裡，又對規則進行了多次的修改。1881年前後，開始了職業足球的傾向，英格蘭足協於1885年6月20日承認職業足球的合法地位。但在職業化問題上，英足協曾和國際足聯發生過尖銳的矛盾沖突。英聯邦的四個足協分別從1920年至1924年、1928年至1946年兩次退出國際足聯，不參加國際足聯的任何活動。直到1958年，雙方才達成公識。同年，英格蘭成立了職業足球運動員協會。
1862年，英格蘭第一個足球俱樂部諾丁漢郡成立，從此，英格蘭各足球俱樂部陸續成立。到1870年，英格蘭有39個足球俱樂部，到1881年，英格蘭有128個足球組織。今天，共有160個職業足球俱樂部，其中40個俱樂部的歷史在100年以上。
1871年創立的足協挑戰杯賽是第一個全英格蘭的比賽。該比賽採用連續淘汰制，比賽雙方在預先抽簽決定的一方場地進行一場比賽定勝負。英格蘭歷史上第一場足協挑戰杯賽的決賽是在1872年進行的。從1872年至2000年共舉行了119屆，由於足總杯賽不單由甲級隊參加，凡英格蘭所有球隊均可參加，因此頻頻暴冷，許多強隊被弱隊戰勝，所以被稱為"暴冷的溫床"。今天，英格蘭足球仍在不斷的發展壯大當中。
為了擴大足球的影響，英格蘭足協在1888年3月22日做出決定，創辦全國性的甲級聯賽。首屆聯賽參賽隊共12支。最後，普雷斯頓隊奪取了首屆聯賽的冠軍，並在第二年成功衛冕。1892年，英格蘭足協開始舉行乙級聯賽；1920年，出現了丙級聯賽；1958年，又增加了丁級聯賽。至此，英格蘭足球聯賽初具規模，分甲、乙、丙、丁四個級別，實行升降級制度。英格蘭足球聯賽是世界上誕生最早，也是賽制最完善的全國性統一聯賽，後來，世界各國廣泛採用借鑒這一聯賽體制。1992年，英格蘭足球協會為適應日益發展的足球運動，在甲級聯賽基礎上創辦了超級聯賽，原乙、丙、丁級聯賽相應提升一級。首屆超級聯賽冠軍被實力強勁的曼聯隊奪得。
現在，聯賽的升降級制度大致為：
比賽隊伍共有20隊，以雙循環得分製作賽（雙循環
：2隊球隊分別以主場及作客身份對賽2次。得分計算
：每場賽事勝方得3分，負方無分，和局2隊各得1分。
）最後以積分多寡排名次序，若積分相同則以得失球
差及總進球數等來區別排名。
另外，超級聯賽榜尾3隊為降班隊伍；由英格冠
軍聯賽3隊球隊升上超級聯賽競逐；英冠冠軍及
亞軍直接升上超級聯賽，餘下第三名至第六名的
4隊球隊會採取兩回合主客場淘汰制的英格蘭冠軍
聯賽升班附加賽，由第三名對第六名，第四名對第五名
，經抽簽決定哪隊首先作主場，最後2支勝方隊伍會在中立球場進行一場比賽，
勝方可獲升級。
英格蘭社區盾賽制
由應屆英超聯賽冠軍與足總杯冠軍競逐，比賽以一
場決勝負的形式進行，若在法定時間內打成平手
則需加時，加時仍未能分出勝負則以互射十二碼決勝負
，比賽場地位於威爾斯的胡利安.卡迪(卡迪)夫千禧球場。
意甲聯賽
浪漫而柔情的義大利人有著豐富的想像力和創造力。在這塊熱土上曾誕生了但丁、彼特拉克、卜伽丘、達芬奇、米開朗基羅等傑出的人文藝術大師，也曾培育了凱撒大帝、墨索里尼等絕代梟雄。義大利人同樣賦予了足球以極強的想像力，義大利國家隊是繼巴西之後第二個三奪世界盃的球隊。100多年來，義大利人以自己獨特的歐洲拉丁派風格與歐洲力量派、南美技術派鼎足而立，先後創造了"鏈式防守"、"自由中衛"、"快速反擊"等現代足球戰術，並創造了一大批叱吒風雲的優秀球星。
任何一項體育運動如若失去了痴迷的觀眾和狂熱的擁戴者都將黯然失色，而偏心的義大利人卻單單給予了足球那麼深、那麼執著的感情。在激情似火的亞平寧半島，足球迷已高達總人口的72％，其中的30％還是紅顏粉黛。難怪每逢周日下午聯賽揭幕之後，整個亞平寧半島都沉浸在一片喧鬧的海洋之中。最優秀的球星、最先進的戰術與最良好的管理層，使意甲聯賽散發著逼人的魅力。世界各地的超級球星紛至踏來，雲集於此，在亞平寧的綠茵場上縱情表演、群星燦爛。聞名遐邇的AC米蘭、尤文圖斯、國際米蘭、都靈、拉齊奧、羅馬、帕爾瑪、佛羅倫薩等球隊更是八仙過海各顯神通，把意甲聯賽的整體水平推到了史無前例的高峰，把亞平寧半島變成了舉世矚目的足球熱土。
這里有世界上最著名的綠茵豪門，最耀眼的足壇巨星，最優秀的足球指揮家，他們的名字讓每個人為之怦然心動，這就是百年華誕的義大利足球甲級聯賽......
十九世紀末，現代足球由英國傳播到義大利，最早出現在北方工業城市都靈和港口城市熱那亞。1898年3月15日，義大利足球聯合會宣布成立，當時只有4支球隊申請參加了該組織。5月8日，一個和煦溫暖的春日，第一屆義大利足球甲級聯賽如同稚嫩的新生兒在都靈哇哇墜地，參加的球隊是都靈國際隊、F.E都靈隊、都靈體育隊和熱那亞隊。比賽只進行了一天，熱那亞隊兩戰全勝登上了冠軍的獎台。
從這一刻起，足球，這股強勁的旋風吹遍了亞平寧半島。參加比賽的球隊越來越多，水平越來越高，觀眾也日益踴躍。其間，圍繞著賽制、賽程、地點、資格等問題人們展開了長期的爭論和磋商。
因為當時義大利足協是一個比較鬆散的組織，對聯賽管理不力。不久，足協屬下的職業隊和業余隊在賽制、時間、地點等方面發生爭執，最終導致分裂。職業球隊進而成立了職業足球聯盟，與足協分庭抗禮。直到第一次世界大戰結束後，兩大組織才化干戈為玉帛，重新合並，並於1920年舉辦了戰後第一次全國錦標賽。但由於合並後比賽規模過大、工作復雜，足協作出了一個錯誤的決定：不再搞全國性比賽，而是把球隊按地區劃分為幾個大區，分別進行區域性錦標賽。這一錯誤的決定使足協喪失了對全國足球運動的統一管理和報紙雜志權，成為形同虛設的組織。由此造成全國足球運動停滯不前，球隊的生存成為大問題。直到1929年，義大利足球聯合會才最終確定了新的比賽制度：各球隊根據水平分為四個檔次：甲級隊、乙級隊、丙級隊、丁級隊。比賽採取主客場雙循環積分制（最初為2分制，現為3分制），以後又將地區隊和新組建的隊劃為選拔隊，資格在丁級隊以下。新的比賽制度確定之後，義大利足球運動一掃頹勢，走向了健康發展的道路。
日月穿梭，斗轉星移，在歷史漫長的磨洗下，義大利足球日益放射出無比輝煌的光芒。1980年，義大利足球聯合會宣布外籍球星市場開放，每隊均可引進二名國外球星。1988年擴增為3人。1993年改為只允許3名外籍球員同時上場。"博斯曼事件"之後，各隊外援人數不再受限定，但非歐共體國家的球員只允許3名球員同時上場。1982年義大利國家隊獲得西班牙第11屆世界盃足球賽的冠軍，於是這片熱情的土地愈發成為了足球明星成長的搖籃，義大利也成了世界上首屈一指的足球王國。
今天，義大利有20支甲級隊，22支乙級隊，兩組16支丙級隊，四組72支丁級隊。
大浪淘沙東流去，蒼茫歲月已百載。義大利足球甲級聯賽在經歷挫折和風雨之後，終於雲集各國球星，博採眾家之長，兼收並蓄，水乳交融，造就了世界最高水平的盛會。被譽為"世界第一聯賽"的意甲堪稱世界足球王冠上的明珠。
回答者：tcrtcr - 秀才 二級 2-2 10:03
體壇周報前一陣子做了一個專題，比較意甲和英超，寫得非常深刻摘錄在這里，供你參考。
英意比較學－足球人（1）瑪麗和維羅尼卡
在維亞利的著作《義大利任務》（Italian Job）開篇，這位義大利足壇名宿寫道：足球就像愛情，可是在英國和義大利，愛情也截然不同——足球在這兩個國家的形象，就像兩個同樣可愛的女人。
一個名叫瑪麗，忠誠、坦率且開朗。她未必天生麗質，卻能為你付出一切。有時你覺得她應去做做美容，或減掉幾磅體重，有時你覺得她太樸素平實，可在你最低落無助時，她會成為你的守護神。
另一個名叫維羅尼卡，精明、驕傲，激情四溢。她美艷不可方物，而她自己最明白這點。她能利用她的美艷來成功操控男人。她每次不會給你太多，於是你總會戀戀不忘。你和她呆在一起總有不安全感，卻又無比嚮往。她會當著你的面和其他男人調情，你常常會為之憤怒，但又無可如何。維羅尼卡的下一步，你永遠無法預測，可是你忍不住時刻都想得到她。
維亞利想用這種隱喻來概括兩國足球人的不同，十分精巧的比喻，可多少有些似是而非的感覺。但在面對英意足球對比這個龐大的足球文化選題面前，搜索完所有相應數據和事實，卻發現只有這種缺乏理性的比喻，或許才是回答這個命題的唯一方式。
我們生活在一個日趨大同的世界裡。足球人才的培養流程，在歐洲各國已大致被同化，今天的天才，往往不到10歲就已經在各個青訓中心或者俱樂部梯隊受訓了，南美可能還稍微有些區別，但梅西不是14歲就來了巴薩嗎？然而是英國球員還是義大利球員，在場上一眼你就能看出。現在如此，未來幾十年也會如此。世界的大同，足球理論的大同，並不能讓催生足球的文化氛圍迅速同化。
用最簡單的方式來了解兩國足球不同，只要看看英格蘭足總和義大利足協的區別就行了。直到90年代，英格蘭足總的歷屆管理者，都極少有職業足球背景——管理職業足球的，往往是一些紳士。他們骨子裡並不認同職業化，更關注足球草根層面。於是在英足總執委名單中，非職業足球人士佔了60％以上。
義大利足協則是高度職業化的。雖然說這個管理機構的創立，是為了服務整體足球運動，可是在管理義大利近17000傢俱樂部時，意甲的利益永遠是第一位的。英國著名記者西蒙·庫珀曾在他的名著《足球之敵》里一語概括：「義大利的足球管理者，就是要教育孩子們如何踢好足球，如何讓球隊取得更好成績……而英國足球管理者呢？他們在傳授良好的社會價值觀，要讓你做一個更好的人。」
德塞利回憶起AC米蘭的訓練模式時，說米蘭所有的梯隊，訓練都和一隊一樣職業，而他後來加盟的切爾西呢？「教練只是把場上邊線一劃，扔上一堆紅白背心，大家分邊踢去吧。」
直到1996年霍華德·威爾金森在足總推行俱樂部青少年學院體制前，英格蘭的青少年足球並沒有嚴密的培訓體系，各級別校隊是足球人才15歲甚至16歲以前主要的受訓環境，而據維亞利自己的親身經歷，即便是他小時候參加的一個業余足球學校，「訓練的方式也是高度職業化的。」
對待足球的不同方式，導致了足球發展的不同前途。在英國，足球的思想根源仍是一項強健體魄、增強團隊意識的集體游戲，可是在義大利，足球就是為了勝負。
有人還想過從人種上，區分這兩國足球的異同，例如阿森納的體能教練科爾貝特就認為，義大利等南歐球員，在身體靈活性上明顯強於北歐球員，不過北歐球員的耐力更好，於是形成了歐洲拉丁派和整體力量派的區別。這種分析並不被人類學家接受，但耶魯大學教授基德卻有細致的論證結果指出：西非是最盛產高水平運動員的地區。然而所有這些討論，以及人種和體格上的些微差異，都不能超過不同足球文化的影響。
穆里尼奧就說，英國足球的技術，和其它國家所認同的足球技術，在概念上都有很大差異。「因為沒有哪個國家的足球，像英國這樣，你持球每秒鍾，都得提防一個後衛對你橫身飛鏟。倘若在其它國家，躲避是正常反應，可在英國，躲避是懦夫、是失敗，輸球不可怕，可怕的是你沒付出百分百努力。」
這意味著，最終的比賽勝負，未必是英國人最看重的，他們對於足球，更追求精神層面上的勝利。所以他們和馬基雅維利主義的義大利足球人，有著天壤之別。
[注] 馬基雅維利是義大利文藝復興時期的政治思想家，歷史學家，劇作家。他的主要著作有《君主論》和《論戰爭藝術》，其名言是為了達到目的不擇手段。
英意比較學－足球人（2）英式忠誠，意式挑剔
2003-04賽季的最後一個主場，利茲聯已經降級，對手是查爾頓。3比1的領先，最終只換來3比3的平局，令人吃驚的是，埃蘭路沒有一句噓聲，滿座的球迷從頭至尾鼓舞著球隊。球隊已墮落，美夢已破滅，可那一雙雙包含熱淚的眼睛裡，只有忠誠和贊美。
2002-03賽季，弱小的錫耶納升上意甲，現場觀眾人數從6301人在第二個賽季上升到11142人，這一年他們保級成功，可是到2005-06賽季，錫耶納上座率回落到7800人。對於錫耶納這樣的俱樂部，在意甲連續保級成功，不啻為俱樂部歷史上的壯舉，但是球迷仍然不滿。他們經歷了升級，他們經歷了俱樂部在意甲的拼搏，最終他們仍然選擇了離去。
所以說起英格蘭球迷和義大利球迷，溫格有一句發人深省的話：「在對待足球的態度上，拉丁人是理性而挑剔的，盎格魯-撒克遜人卻是無理而盲從的。」
每個在英國踢過球的職業球員，都會肯定地告訴你：英國就是職業球員的天堂，因為這里有世界上最好的球迷。只要你對球迷忠誠，哪怕你能力不濟，你也將永遠得到球迷支持。若非親眼所見，很少有義大利球迷會相信埃蘭路那一幕，他們更不會相信幾年前曼城在第三級聯賽掙扎時，緬因路經常能坐滿3萬觀眾。溫格說：「輸掉一場比賽後，我常常會注意我們球迷的眼神。我只能找到痛苦和失望，可是在法國和義大利，你看到的通常是憤怒……那種對球員、對教練、對俱樂部的憤怒。」
因此維亞利會誇張地說：「若利茲聯式的降級發生在義大利，埃蘭路出現的不是4萬多球迷共同的悲哀和沮喪，你可以期待一場騷亂、一場和防暴警察的毆打，最終從球員教練到主席，只能穿著防彈背心從地道溜走……」
然而錫耶納球迷表現出來的那種冷漠，是最令足球人心寒的。看看意甲一片片空曠的看台，這種球迷的冷漠是對足球最大的傷害。因此特拉帕托尼認為，義大利球迷和義大利足球的功利性完全一致：結果決定一切。
英國決非如此。因為足球在英國包含了更豐沛的感情因素。即使失敗了，和你的球隊同悲，也是一種團結和忠誠的體現。盎格魯-撒克遜文化強調的就是團結，團結和彼此忠誠，大家才能生存。英國的歷史就是千年征戰時，這樣一個小小島國能強盛如此，秘密就在內部的團結。義大利和法國沒有島國的狹隘自閉，卻多了世俗的油滑，因此義大利和法蘭西歷史里，充斥著合縱連橫和背叛出賣。
在理性這個命題上，溫格的分析顯得格外深邃：「拉丁人擅長分析，考慮得過於精細。看到一件自己喜歡的物事，他們要問自己為什麼會喜歡，這就會形成一種感情上的距離。英國人沒有這種理性，他們不會去分析自己的熱愛和信仰。所以要去打仗的話，我寧可與英國人為伍，也不願意和法國人搭檔——法國人想得太多了。」
作為一個法國人，溫格這種分析振聾發聵，卻也有足夠的道理。
忠誠和努力，便是英國足球和英國球迷最尊重的美德，這也形成了英國球迷和義大利球迷之間的區分。非理性的英國足球有時會讓義大利人覺得不可理解：比賽還剩15分鍾，你2比0領先，可是你必須繼續瘋狂進攻，而不能像尤文圖斯那樣慢條斯理地磨時間，因為球迷不接受！即便是威根這樣的弱隊，主場面對曼聯這般的豪門時，他們也必須進攻，否則球迷不接受！因為在這種非理性的足球觀里，存留著許多高於足球、高於勝負的社會價值觀。
而義大利球迷人總會保留著他們對俱樂部的苛刻態度。維亞利說這可能類似義大利人的宗教情結：他們信仰上帝，卻痛恨教堂——他們熱愛足球，卻厭倦自己俱樂部的當事人。他們追求的更是一種虛無的理想境界，可是這種純凈的境界永遠都不會出現在這些理性的聰明人的生活中。
英意比較學－足球人（3）哪裡才是教練天堂
成為一個主教練後，最能預見的問題是什麼？——解僱！
不論在哪個國家哪個聯賽，主教練做到頭的結局，十有八九是被解僱，許多所謂的辭職，也只是一種更體面的做法而已。像里皮、希斯菲爾德那樣功成名就、急流勇退的例子，似乎並不多。
比較兩國足球差異，單論兩國足球教練的生存狀況，都能看出很大不同。哪個國家的教練在任時間能更長？下課之後的教練，哪國能獲得更多二次就業機會？
根據從2000年8月到2004年6月這4個賽季意英兩國上兩級聯賽的統計（最終降入第三級聯賽的不計），能得出一些有趣的結果。
像弗格森和前法甲歐塞爾主帥居伊·魯這樣的「祖父級」教練，意英兩國都相當罕見。36個英超英冠俱樂部在這4個賽季中，只有11個主教練堅持始終，30.6％。意甲意乙那29個俱樂部呢？居然只有3個人！羅馬的卡佩羅、切沃的德爾內里和佩魯賈的科斯米，義大利教練「存活率」才10.3％！
簡單的推論，便是義大利俱樂部管理層更缺乏耐心，而且「存活」下來這3個教練也沒能「活到」2006年夏天，在這個夏天，那11個「活」了4年的英國俱樂部教練中，還有5人「健在」：曼聯弗格森、阿森納溫格、博爾頓阿勒代斯、謝聯沃諾克和克魯那位資歷比弗格森還老的格拉迪，另外查爾頓的柯比什利也只是剛剛主動辭職，否則查爾頓絕不會解僱這位長期執教、成績穩定的教練。
什麼樣的教練才能在俱樂部連續干4年？他首先需要相當程度的成功，但即使很成功，他也很有可能去一家更大的俱樂部。這恐怕是意國教練更迭頻繁的另一原因，10％的「存活率」說明頂級俱樂部總有空缺機會，英格蘭則相反。
在我列舉的這4個賽季，意甲最成功的5個俱樂部：尤文圖斯、AC米蘭、國際米蘭、羅馬和拉齊奧，先後聘請了15個主教練，而英超最成功的5個俱樂部：阿森納、切爾西、曼聯、利物浦和紐卡斯爾聯隊，只聘請了6個主教練，期間維亞利只在切爾西幹了不到半年。這4年中，意甲意乙每個俱樂部平均聘用過4.7個主教練，在英格蘭則是2.8個。
考慮到教練流動在英國更自由，這些數據更能反映問題。在英格蘭，一個教練能在同一個賽季里執教不同球隊，義大利卻不允許。
義大利足球對待主教練的缺乏耐心是顯而易見的。例如這4年中，12支降級隊在降級前都更換了主教練。12支英格蘭降級隊呢？6支沒有動主教練的飯碗。
義大利青少年教練費拉里認為這是義大利足球只重結果，不問過程的原因，否則如何解釋卡利亞里在2005-06賽季開始不到4個月，就換了4個教練？如此的不穩定性，對義大利足球容易造成傷害，一個主教練永遠都只能生活在此時此刻，他們不能不短視。
然而這並不能說明主教練的日子在英格蘭要更好過。沃維克大學對過去9個賽季的統計顯示，英格蘭下三級聯賽主教練逐年更迭比例達到了60％！教練委員會主管巴恩維爾說：「這就是快餐社會的特徵，一切只看眼前！」
在義大利坐穩主教練位置，要比在英格蘭難，可是英格蘭俱樂部的主教練一旦下課，二次就業機會，就比義大利同行少得多。統計中的4個賽季，在英格蘭上兩級聯賽，共有97位主教練，其中24人執教過兩個或更多俱樂部，這意味著下崗教練二次就業機會為24.7%。同時期，義大利出現了104個主教練，52個再獲生機：50％。其中22個執教過3個或更多俱樂部，21.2%，英格蘭方面這一比例是2％。10人執教過4個俱樂部，9.6%，英格蘭方面為0。
這組數據說明的是另外一個問題：義大利足球或許會對一個主教練的執教期做出有些倉促的判斷，但並不會就此完全貶低該教練能力，他們對失敗的經驗也相當珍視，他們相信失敗也能培養教練成長。英格蘭俱樂部對教練更信任，給予更多機會，可是卻很難再次相信一個失敗者——英格蘭俱樂部有一種對教練的忠誠，但缺乏對曾經失敗者的全面認識。
英意比較學－足球人（4）「黑哨」與「傻瓜」
即便有朝一日出現了完美的足球比賽，裁判也會把比賽弄得不完美——這個球場法官的存在其實並不完全是為了甄別對錯，他更是一個從心理上操控足球比賽平衡的人。
這可能是對足球裁判較為寬厚的認識，但關於裁判水平需提高的呼聲，遍及足球世界每個角落，只是對於裁判的認識，在意英兩國有很大不同。2006年世界盃前，已退役的科利納和波爾是兩國最具名頭的裁判——在波爾算術沒學好的事實被發現前，對裁判這個特殊的綠茵角色給予了不同解讀。
科利納對裁判角色的定義是：你賽前必須做大量功課，甚至得比球探更了解雙方球員的習慣，這樣才能維持你場上公正判罰的權威；波爾的觀點則完全不同：保證比賽公正性的同時，你要盡量讓比賽好看，一些常識性的判罰，就算未必完全符合規矩，也是應該採取的。
這就能折射出裁判角色在不同足球環境中的不同，所以埃里克森對我說過：「如果我是一個足球裁判，我肯定願意在英格蘭工作，而不是義大利。英格蘭對裁判算是相當尊重的一個國家，他們至少不會隨時懷疑裁判的品性。」
埃里克森的話未必准確，至少2004年歐洲杯後英國人在《太陽報》攛掇圍攻瑞士裁判邁耶的做法令人震驚。可是和義大利比起來，這只是小報炒作的事情，嚴肅媒體不會這樣做，義大利則不同，所有的媒體都在懷疑每一個裁判。
埃里克森有親身體會：「到義大利第一年我還從不考慮裁判因素，後來越來越像個義大利人，最後一個賽季，我每場比賽先想知道裁判是誰，開始懷疑一些裁判是否誠實……這真有些瘋狂。」
然而在義大利，每周三公布周末聯賽的裁判名單，確實是一條大新聞，「電話門」事件發生後，簡直就驗證了這種陰謀理論的正確——1985年，小俱樂部維羅納成為最後一個奪取聯賽冠軍的小俱樂部，而那是隨機挑選聯賽裁判的最後一個賽季。
裁判的日子在英格蘭要好過得多。穆里尼奧是個招惹了不少裁判的教練，包括把人逼得直接退休的例子，但談起英國裁判，他總體上只有贊揚。「因為英國裁判和義大利裁判不同。義大利裁判在長期被監視懷疑的環境下，總會矯枉過正。英國裁判的前提之一是保證比賽22人堅持全場。義大利裁判為了控制局勢，可以不顧比賽質量，他們更要保護自己。英國裁判的包容性更強，和球員教練開句玩笑，對英國裁判來說很自然，如果發生在義大利或者西班牙，所有報紙都會懷疑這哥們被莫吉收買了。」
裁判將如何影響比賽？這恐怕也成為意甲和英超觀賞性區別的一個重要因素。正如很多NBA裁判為了保證比賽觀賞性，能夠容忍一些球員違例行為一樣，高度商業化環境中的英超裁判，也在盡量爭取做到公平和保證觀賞性的平衡。
球迷對待裁判的態度也在影響著裁判的執法。「在義大利，一個有爭議的吹罰，球迷就會侮辱你，說你收了黑錢。」科利納說。「在英國，一個不太准確的吹罰，球迷也會罵你，但他們不會說你受賄，而只罵你是個傻瓜。」波爾笑道。
英意比較學－環境（5）不是雨，是風!
足球場上最不可測的因素是什麼？
不，不是裁判，不是哪一方球迷鼓噪的聲音更大，也不是兩個教練的戰術，甚至不是雙方球員的技術和體能水平差別。
是天氣。
卡佩羅的「南北論」
歐洲體育界盛行一種認識：來自氣候溫暖地區的運動員，技術水準和肌體靈活性，往往要高於生長於苦寒地帶的同行。英格蘭橄欖球隊常常在澳大利亞人手下吃癟，這就是解釋之一。
卡佩羅曾經到蘇格蘭輔導過青訓，天氣對足球的影響，這位名帥有過一段經典論述：「要想科學培養青少年，首先你得讓他們去室外踢球吧。我指導了一段蘇格蘭青年隊，想把義大利青年隊一些訓練模式照搬過去。天哪，我徹底失敗了。這些孩子無可挑剔，可是在那樣的大風、大雨和寒冷中，他們能幹什麼？這就讓我意識到了，為什麼巴西人技術總比歐洲人好。在義大利也是這樣，越往南部走，球員的腳下技術越好。你總得長期在良好的氣候環境下訓練吧？同時在我看來，提高球員技術的唯一途徑，就是長期穩定的科學訓練。」
卡佩羅的「南北之爭」引發了不少爭議，因為義大利南部雖然出了佐拉、托蒂和卡薩諾這些藝術家，北方的皮耶羅、巴喬也不遑多讓。英格蘭南部有過霍德爾，最北不也誕生了加斯科因？荷蘭還是一個地理意義上的北歐國家呢。所以氣候意義上的淮南橘淮北枳未必成立，不過氣候對足球人的成長，確實有著巨大的影響。
義大利雨更多
對足球的自然環境進行科學分析
Ⅵ 你覺得《天盛長歌》為何收視平平
《天盛長歌》收視之平無非有以下幾點，一是該劇以小說《凰權.弈天下》小說改偏，在宣傳力度上無作何有鍵設性的宣傳，凡有看過原著小說的人多數不清楚該劇的故事，劇名的改編也的確有點俗氣，因而單看此劇名一下子會損失一部人群。二是在故事上該劇是以打破以往的一種敘事形式，以權謀為出發點人物性格心裡活動形式圍繞情感而展開的家國情仇孳世情緣，因此劇情上滯慢，而當下人們經濟生活壓力較大，日常工作作奏較強，人心躁動急利，習慣了快餐形式劇種，所以造成沒有心思細嚼的習慣自然奈不下性子還不到中途早就棄之。三是演員在選擇上也存在問題，以往多為俊男靚女清一色的青春偶像演員，而該劇卻是上年齡的一輩，所以單從視覺上就失去新鮮感，還有女主在形象上也缺乏具有古代裝那種年代感，單此早以失去了一部分青少年群的興趣。四是劇的視覺畫風上的處理，它是以電影形式的技術手段打破以往電視技術格局，畫風色調沉暗，略偏郁晦感使人們在視覺上產生觀上吃力之感，五是當下人們生活快節奏，上班下班工作繁忙晝夜時間置本倒末，甚至沒有太多悠閑的時間好好觀賞，視前多為奶媽級一等人群，而奶媽級人群多喜觀些世俗苦情戲，因此也失去這類人群的觀者。六是該劇故事的敘述上滯慢，以權謀和人物心裡活動為出發點，且言詞文風古典隱晦，而我們社會文化發展總體是提升了。而真正懂得和鑒賞能力者卻是為數並不多，多數人觀之都會一頭霧水之感，其對文風台詞對白難獲其意。在理解和鑒賞上大大拉開距離。七演員在演繹的過程落差副度較大。人物所設性格轉化大心裡復雜多變，因此有感用力過猛之感。這就造成觀者覺得表演上造作，別扭，誇張之嫌。這七個方面就造成收視平平的原因。但是縱觀以下問題及其後來評豆的分率數的提高，足於證明該劇的影響力度，證明該劇的確為一剖堪稱國劇顛峰之作。也說明了人們能夠在其劇中找到了一些意料不及的信息，並能在劇中學習到了能夠懂得欣賞鑒賞技巧和能力，提升人腦思維優化活躍人腦思考的力度。從而高度提升人們的文化應用及鑒賞審美能力。因此《天盛長歌》的的確確是做到了，做到了它具有推進社會發展，文明文化高度提升的一個轉折點，折謝出我們社會確實存在的種種問題，未來要改變改革的問題太大太多，這些都須要全體文化工作者們的齊心竭力的貢獻及孜孜不倦的追求和教育上的推動，才能讓現代社會文明能夠與時代進步發展同步，從而以便我國國民的文化文明進步發展提升了一個新的高度。《天盛長歌》的確做到了，所以可以說它是國劇巔峰之作，是時代文明文化發展進步的奠基石，是一座具有高度深度影響力的里程碑。
Ⅶ 2019年最火的電視劇
2019年最火的電視劇：《致我們暖暖的小美好》、《大江大河》、《都挺好》、《破冰行動》、《知否知否應是綠肥紅瘦》
1.《致我們暖暖的小美好》
Ⅷ 我想知道安利2008的營業額是多少在中國市場排在第幾位呢
安利2007年的銷售額高達138億元，但2008的就不大清楚了， 安利：並非只是「直銷」
當人們不再用異樣的目光和奇怪的邏輯去審視安利時，你會發現安利中國成功的真相並非「直銷」二字那麼簡單。某種意義上，直銷只是安利中國的皮膚，薄薄的表層下隱藏著強大而又繁復的系統。
過去的幾年，人們對直銷過於敏感。究其原因有三：其一，數以十萬計的普羅大眾參與其中，直銷從一個單純的推銷行為演化成為一個令人注目的公眾事件；其二，制度的設計讓安利的銷售體系堅不可摧，這看起來有一種「商業宗教」的嫌疑；其三，安利是一家跨國公司，這一身份多少會讓人感到幾分異樣。但是，商業本身就是社會組織的商業活動，商業組織的結構或疏或密，都是基於商業組織的戰略與戰術。因此，如果一味地對直銷另眼相看，恐怕會過於淡化商業的意義，而刻意強化其道德、律令的主體。當年三株動用十多萬民工到農村刷牆、派發宣傳單時，無人質疑其營銷行為的不妥與不當。而娃哈哈用嚴密的「聯銷體」組織來籠絡經銷商時，更是被視為高明之舉。因此，單純地就商業談商業，就模式談模式，會顯得更為純粹。人們看到了安利具有爭議性的外表，而本刊則旨在挖掘它鮮為人知的內在，這才是它帶給營銷人最有價值的部分。
不可否認，安利看到了夢想的價值，通過各種手段協助人們實現夢想，並為自己帶來利潤。安利與娃哈哈的最大不同在於，後者激勵的是生意人，前者激勵的是老百姓。這是安利最具爭議性的地方，也是人們另眼看安利的「可疑之處」。但這是直銷的本意，也是推銷的真諦，無數成功的企業以此謀生，其中不乏戴爾之類的跨國公司。究其本質，直銷是一種放之四海而皆準的商業模式，安利只是在國家政策、法律許可的范圍內將之做到了極致。
以旁觀者的身份看安利，就可以發現它與人們想當然印象中的不同。人們以前認為，安利是一家兇猛的掠奪型公司，可在鄭李錦芬、黃德蔭等高層管理人員身上，人們看到更多的是他們的「儒商」特徵。許多人想像，安利是一家不負責任的跨國公司，只會賺一把就走，可安利的許多決策都體現出根植於中國的決心，並體現出「企業公民」的責任感。有人認為，安利是一家喜歡打擦邊球、玩貓捉老鼠游戲的公司，可事實上安利在中國正在積極變身，艱難轉型，並為此付出了許多心血。有人認為，安利是一家以忽悠和誇大其詞為手法的公司，然而呈現在世人面前的，卻是它為建立市場秩序壯士斷腕、令行禁止的堅決態度。還有人認為，安利是一家單純以模式取勝的公司，可是細細梳理之後，人們不難發現，功能強大、高效反應的後台系統才是它無往不勝的關鍵。一些人看到了安利的暗點，《新營銷》則看到了它的真實。
其實，如果深入市場，你會發現與安利有關的更多內容。這是一個出乎你意料之外的世界，推介、培訓、會議、購物、配送、互聯網、生產甚至財務，這些每個企業都具備的要素在安利這里得到了無限放大，安利的成功只是這些要素共同作用力的一種自然體現。直銷是安利的外衣，而系統才是它的內在。《新營銷》記者通過深入的采訪和調查，試圖挖掘隱沒在深處的密藏，而這才是安利之所以不可逾越之所在。
安利的背面
■文／本刊記者劉波濤 發自廣州
「2012年安利中國的銷售額要比2006年翻一番，超過240億元人民幣。」鄭李錦芬在許多場合如此強調她的決心。2006年是安利最敏感的一年，這一年的12月，這位安利中國董事長因為拿到直銷牌照而悲喜交集。解決了最為關鍵的「准生證」問題，鄭李錦芬終於可以大膽預測一下安利未來4年的銷量了。
6年翻一番，到底是一個豪言壯語，還是一個保守的預計？如果拿安利近3年來的銷售增長做一個比較，平均每年增長15％並不是一個誇張的數字。即便與同期進入中國的跨國公司相比，這也不是一個過於激進的預期。讓人們產生疑慮的是，直銷制度變革後，安利靠什麼延續以往的加速度？然而，安利是一個善於創造奇跡的公司，在中國，從來沒有一家跨國公司經歷過如此多的困頓與艱辛，也沒有一家跨國公司像安利一樣如此有韌性和決心。
現在安利中國上上下下比以往任何時候都更有信心超越歷史，以前處處受到掣肘的它不敢大步向前，如今最令其憂心的問題已塵埃落定，未來未嘗不是一個契機。進入中國的13年間，安利從來都不是賭徒，它一向小心翼翼地行走在規則之內。積蓄了能量、也沖在了最前面的安利已安然度過危機，未來的幾年它將迎來又一輪領跑的機會。
直銷牌照的天然門檻已凈化了行業氛圍，在有利的環境中，安利的步履可以更加輕盈了。盡管直銷體系已發生徹底的改變，但對安利來說，精心打造的系統使之有了再次超越歷史的本錢。如果研究安利近幾年的發展曲線圖，其精心構建的以銷售管理系統和培訓體系為核心的系統自始自終發揮著關鍵作用，而對產品等支撐企業發展的基本點的苛求使之獲得了強大的抗風險能力。同時，累積了多年的產品口碑和全球近10萬個品種的龐大產品庫品牌美譽度，無形中讓安利擁有了博弈本錢。所有這一切，為安利及其商業夥伴創造源源不斷的利潤提供了可能。
營銷讓人們看到了安利強大的軀體，而系統則為其帶來健康強壯的體魄。其實，在鄭李錦芬說出「銷售額6年翻一番」的計劃時，她已悄悄批准了一項投資高達2億元的培訓預案，這筆投入相比2007年翻了一番。「讓學員像沉迷於網路游戲一樣參與到學習中來」，按照安利中國培訓中心院長劉明雄的設想，「這將使安利獲得無法替代的競爭優勢」。像網路游戲一樣的遠程培訓系統只是安利「健身計劃」的一部分，未來，層出不窮的組合拳將增強安利的內功，幫助其實現目標。
對於未來6年的目標，鄭李錦芬有著縝密的測算和周密的安排。新年伊始，安利2008年的計劃便被提上了日程：2008年，安利計劃將店鋪數量拓展到227家，覆蓋186個城市，在北京、上海和廣州設立旗艦店，安利中國的業績增長將達到12%。以前的安利過於依賴直銷的單一路徑，而現在，它和其他直銷巨頭站在了同一個平台上，同馭直銷、店銷和經銷三駕馬車的安利急切地希望向世人證明，自己仍是不可超越的領導者。
培訓的價值
2008年2月1日，上海。看著窗外紛紛揚揚的大雪，剛剛參加完電視台節目的劉明雄有些擔心回不了台灣過春節。女兒剛剛參加完台灣高中的畢業考，女兒的成績直接關繫到她會被什麼樣的大學錄取。這么多年來因為忙碌，劉明雄一直將家人的照片帶在身邊。身兼安利大中華區副總裁、安利中國台灣及菲律賓區總裁及安利中國培訓中心院長三職的劉明雄，已無法自由安排自己的時間。面對突如其來的大雪，他坦言「2008年註定是更忙的一年」。
和往常一樣，一直在幕後的劉明雄像空中飛人一樣奔波在各個城市，只是如今他越來越多地出現在社會公眾面前。這一次，他作為安利的代表，領取了「中國最具影響力跨國公司」獎。在頒獎現場，他不失時機地推廣了安利的人才理念：「給別人帶來快樂和滿足自己也就得到滿足，這便是安利中國所追求的幸福感。」作為主管培訓的副總裁，劉明雄很清楚未來安利的平台不僅僅是吸引更多的人參與其中，更是為了讓所有的利益相關體感到「幸福感」。對於直銷員來說，幸福感直接體現在輕松、愜意地享受推銷的樂趣。
如果到廣州天河北或體育西路的咖啡廳和茶館，會經常看到一些人三三兩兩地聚在一起聊天，他們看起來似乎很悠閑，但如果你看到桌面上的筆記本電腦，你才會發現他們原來是在工作。這是安利銷售人員工作與生活的一個場景，如今，他們不僅將銷售移到了咖啡廳、茶館這樣氛圍輕松的環境里，甚至連上課受訓也都放在了這里。
「在課堂里接受老師的培訓只是其中的一個部分，今後，將有更多的人接受網上遠程培訓。」在劉明雄的眼中，這種一改傳統灌輸式、像玩網路游戲的培訓方式將為受訓者帶來快樂和滿足感。按照他樂觀的預計，今後將有數以十萬計的直銷員會享受其中，接受互動、有趣而實用的培訓。
在安利中國，劉明雄所領導的培訓中心是一個中樞機構，每年有數十萬人的安利直銷員到此受訓。這是一個「夢想的孵化器」，也是一個百萬富翁級的聯合大學，它提供世界上最新出版的書籍、磁帶、光碟和培訓服務，力圖為每個人量身定做一整套培訓計劃。對那些懷揣夢想的人來說，尋找做安利的正確途徑，如同唐三藏西天取經一般曲折，在取經的道路上，每個人都有自己的方法。然而，千式百樣的推銷方法背後隱藏著極大的不確定性，這對銷售並沒有太多益處，反而極有可能觸發危機，給管理帶來層出不窮的麻煩。
培訓被視為從事安利事業的「工具」，對直銷員來說，它們就像木匠的錘子和鋸子一樣重要。在產品更趨同質化的大背景下，培訓是安利得以高速發展的秘密武器。
有人批評，安利的培訓是一種「洗腦行為」，旨在將直銷員變成永動的推銷機器。但劉明雄認為，設立培訓中心的意願是讓每個人都成為銷售高手，實現自己的財富夢想。「安利十分重視培訓學員的理性，包括請名校老師上市場學等與直銷有關的基礎課程，以提高直銷員的實際能力。」劉明雄說，「我們深知直銷員的弱點，但培訓的目的絕不會是讓他們盲從，看看安利高達40％的直銷員流失率就知道了。」
實際上，培訓中心在發掘人的推銷潛能的同時，也在積極倡導個人對生活的積極態度。直銷員在創立自己事業的過程中，難免碰壁。在這種情況下，保持樂觀、堅韌的心態就尤為重要。解決的辦法是用積極的心態化解消極情緒，這些方法可以來自於人與人之間的交流，也可以來自培訓現場。
每年，安利都要為培訓付出數以千萬計的費用，盡管將有相當一部分費用會因為直銷員的流失而浪費，但安利依然下定決心在培訓上與競爭對手一較高下。「安利每年平均在每個員工身上花費的培訓費用為3300元，2007年一年的培訓費用便超過了9000萬元。」劉明雄認為，這些錢打造的是安利的「核心競爭力」。
有趣、實用的培訓會吸引更多的人會聚到安利的周圍，但讓所有的直銷員通過培訓成為精兵強將，並不是一件容易的事。在業外人士看來，直銷員數量越龐大、店鋪越多業績越好。但業內人士卻擔憂，化解龐大組織所帶來的壓力是相當困難的。如果不在會議、培訓以及銷售管理上有著極為嚴密的組織和計劃，人員暴增所帶來的負荷能將一個企業壓垮。如何在既定的戰略布局下提升單個直銷員的業績，是安利未來幾年真正關注的議題，也將是劉明雄思索的核心問題。
對直銷員不設限，為安利直銷員的規模擴張提供了無限空間，但對目前的安利而言， 「將優秀的直銷員留下來並讓其創造更多的價值」被擺放在了同等重要的位置。這不是一道顧此失彼的算術題，也不是一道魚和熊掌的選擇題。對於目前的安利來說，人數規模和單人效益是兩個無法舍棄的「熊掌」：放棄前者，意味著將大大減緩發展節奏，並極有可能讓競爭對手搶佔先機；割捨後者，則意味著對現有團隊管而不理，最終削弱團隊的戰鬥力和凝聚力。
從幾組數據中，人們可以感受到鄭李錦芬的決心。盡管安利2007年的銷售額高達138億元，但在一些指標上卻遜於主要競爭對手雅芳—這家以化妝品銷售見長的直銷公司，目前在中國擁有5000多個銷售及服務網點和622148名直銷員，分別是安利的22倍和1.6倍。可以做一個反向假設，如果安利像雅芳一樣擁有同樣多的銷售網點和直銷員，那將為安利創造多少收益？即便是最保守的估計，都能比現在的130億元高出一倍，但這有一個前提：平均每個直銷員的銷售額不低於現在的水平。
競爭對手的崛起讓安利有了規模上的壓力，但要真正取得質的突破，還得在系統內找效益。當鄭李錦芬批准2億元的培訓預算時，想必也看到了安利與競爭對手之間的差異。不過在安利的高層管理人員看來，安利中國在未來遭遇的最大挑戰不是來自對手跑馬圈地式的競爭，而是自己能否建立不可逾越的競爭優勢。這就要求安利在精益管理上做得更好，從人海戰術中解脫出來打一場系統戰。目前，安利在培訓上投入巨資所產生的效力正在顯現。「安利成為了整個中國直銷業的黃埔軍校，」一位資深直銷研究專家說，「在這個行業中，業績最出色的直銷員多數接受過安利的培訓，而安利直銷員的平均銷售額要比同行高出數倍。」
物流效益
2008年1月中旬，中國迎來了一場30年來罕見的寒冷天氣，冰雪將無數運輸車輛堵在了路途中。「這些都是顧客預訂的產品，本來給客戶承諾是5天運到，由於冰雪封路，合作的物流公司歇業了，看樣子即使加一倍運費，這些產品恐怕半個月也無法送到。」武漢人陸勇面對辦公桌上的幾箱安利產品一籌莫展。對陸勇這樣的小生意人來說，運費不僅是他最大的一筆費用支出，而且關繫到至關重要的生意信譽。此刻，他最擔心的是那些老主顧因為等不及而購買其他人的貨。
遠在千里之外的廣州，安利大中華區儲運副總裁許紹明正在加班加點，應對這一場春節前的運輸潮。安利在全國30個省、市、自治區開設有店鋪，其中最遠的一個店鋪在新疆庫爾勒，距離廣州總部達6800公里。這種席捲全國的惡劣天氣，這么多的店鋪，這么遠的距離，無異是對「大管家」徐紹明的一場大考驗，也對安利的儲運系統構成了極大的挑戰。不過，安利的應急預案早在大雪降臨前就做好了，徐紹明對全國21個外倉的庫存調度有條不紊地進行著。
這並不是徐紹明加盟安利以來的最危機時刻，1995年與1998年的兩次退貨潮已讓許紹明有了應對危機的豐富經驗。盡管這是一場不可抗力的天災，但許紹明同小生意人陸勇一樣，希望通過非常時期的非常之策來體現出安利無比珍視的信譽。這可能意味著付出更多的成本，但無疑是值得的。
安利儲運體系的快速反應得益於其高效的系統，這已成為它有別於其他公司的重要標志。其實，安利中國在將功能強大的AS400系統上線時，就已經看到了它的與眾不同之處。因此，即便面對類似於雪災這樣復雜多變的情況，安利也就有了應對危機時的氣定神閑。事實上，從填寫一張訂單到產品送達客戶手中，是一個由無數個流程所匯集成的復雜過程，而許紹明掌管的儲運部是整個流程的「最後一公里」。
每個月，這個部門都要將180萬張訂單兌換成產品運送到各個市場手中，同時，它要從全國數十萬直銷大軍的手中接收退回產品。顧客的每一個閃念，都將催使整個系統高速運轉一次，而系統處理的最終結果直接關繫到顧客對安利的好感度。
從2002年安利建立一個超大型的「五星級」物流中心開始，許紹明掌管的部門是一個至關重要的「要塞」。
像星星一樣散落在全國各地的店鋪，除了日常的買賣外，在周邊市場產品供給告急時，它可以根據市場變化及時補給貨源。安利的直銷員分布廣泛，其中相當一部分活躍在縣鄉一級，貨賣完了他們習慣就近去安利的專營店拿貨。而一些更為偏遠的店鋪，如新疆庫爾勒店，運輸不便，儲運成本高，但銷量一直不錯，也是安利全國布局中不可或缺的棋子。如果儲運系統不能和那些分散的店鋪及時對接起來，貨還沒有運到那裡，恐怕就已成為積壓品了。市場的每一個細微變化匯集、累加，反映到許紹明這里就成為千頭萬緒、錯綜復雜的問題，顯然，單靠原始的手段是無法梳理出頭緒的，這得藉助系統的力量。
在安利物流中心有一台體積龐大且計算精密的伺服器，每時每刻，它都要實時處理、分析從四面八方傳輸的數據，並及時將結果傳向美國總部。足不出戶，安利的高層就能洞悉倉庫里每項產品的生產日期、銷售數量、庫存狀態、有效日期、存放位置、銷售價值、成本等數據。這是AS400系統的功勞，這個耗資近9000萬元的系統是安利物流中心的「大腦」，指揮著廣州總部4萬平方米中心倉庫和分布在廣州、上海、北京、西安、沈陽等地6.8萬平方米外倉操作人員的全部工作。
「物流中心60%以上是IT人員，」許紹明說，「傳統的物流中心業務，比如運輸，則被外包出去，由較少的人員管理。」IT化的一個重要成果是降低了成本、提高了效率。安利的儲運成本僅占其全部經營成本的4.6%，遠遠低於第三方物流公司10%的目標，並且平均供貨期縮減至兩到三天，遠遠低於行業的平均供貨周期。
對於像安利這樣的直銷公司，除了銷售的利潤外，最能給企業帶來效益的部分恐怕是供應鏈整合了。中國直銷公司的一個普遍做法是建立第三方物流，這往往意味著付出10％甚至更高的運營成本。它們成為了物流公司大力爭取的優質大客戶，也是帶給物流公司最多生意額的一個群體。物流外包的一個目的是提高效率、減少復雜的運作環節，但最後卻為此加大了經營成本。精打細算的安利中國逆潮流而動，自建物流中心，並超前在「軟」「硬」組件上投資1億多元，顯然是為了持續穩定地獲得長期效益。省錢還不是唯一目的，更重要的是要為「安利未來的井噴式發展起到關鍵支撐作用」。
其實，是現實讓安利不得不作出這樣的抉擇。「中國的法規要求直銷企業在中國必須設立標識明顯的店鋪，這樣消費者可以非常方便地去退貨。」安利全球董事長史提夫·溫安洛在中國訪問時曾說。安利中國一直堅持業內最自由的退換貨規定：只要30天產品未開封，就可以辦理退換貨。這樣一來，安利的店鋪就成為了退換貨的「辦理處」和「集中區」。
1995年、1998年安利中國曾發生過兩次退貨潮，在退貨高峰期，曾有銷售人員不分晝夜排起長龍甚至安營紮寨，要求退貨。這給物流一直外包給第三方公司的安利帶來了極大的挑戰，雖然那時它已在多個城市建立了外倉，但這些倉庫只是中間站，無法形成一條與市場聯為一體的「大動脈」。當時儲運部的工作人員每天都在店鋪、倉庫、物流公司之間來回奔走，疲於應對。
每天，安利物流中心有超過100萬件的產品要從倉庫發送出去，為了保障市場供應，倉庫里至少要有同樣多的庫存產品—這些產品佔用了4萬平方米物流中心90％的空間。僅靠外倉遠遠不夠，一旦發生類似的退貨潮，許紹明就要四處找地方放貨。
推向市場的產品越來越多，物流軟體、硬體的不斷升級在所難免，而第三方物流公司是很難做到這一點的。拿倉庫內的溫度來說，「家居護理品和營養保健品、美容化妝品對室溫的要求是不同的」，這就要求安利必須用不同室溫的倉庫存放不同的產品。「對一些有特殊存放要求的產品，第三方物流公司不太可能給你造一個倉庫。」一位物流業資深人士說，「它們更不可能量身定製開發一套系統，實際上，它們承擔的是傳統的倉庫管理、貨運工作。」如今，安利的物流中心、外倉和店鋪構成了一個緊密協作、高效運轉的「肌體」，而各種疑難雜症也就被「肌體」拒之門外。更重要的是，對於那些不曾發生過的緊急情況，如今的安利也能輕松應對，包括這場雪災。
根據中國直銷市場的特殊性，安利利用高科技的電腦系統兼並第三方物流公司來解決存在的問題。由於市場需求的千變萬化，單靠系統，公司的進、銷、存往往難以精準把握。每逢新品上市或促銷推出，以及月末之時，廣大營銷人員和顧客購貨都比平時踴躍得多。受營銷人員購貨習慣的影響，此時的信息系統若顯示「庫存充足，不需要補貨」，許紹明反而要格外留意，因為營銷人員的「搶購」行為很可能會快速傳導而造成緊俏貨品迅速脫銷。電腦系統能根據市場，計劃兩到三天的供應量，但大多數直銷員按照購買習慣直至月底才提交訂單，這樣就產生了周期性的進貨高潮。同樣狀況，也會出現在一個季度、一個年度的最後幾天。在安利工作了十多年，許紹明對市場的需求了如指掌，而對手下將士，他也要求他們必須明察市場和洞悉規律。對於這個自己一手建立起來的後台部門，許紹明的期待是，不僅要成為成本效益中心，更要成為因應市場變化的快速反應基地。看來，他已做好了迎來安利下一個井噴的心理准備。
銷售後台
直銷業人士大都不把電子商務當回事，甚至輕視它。1999年11月，美國雅芳電子商務網站上線之時，就遭遇到直銷員的集體抵制。時隔9年之後，電子商務不再僅僅是一張時尚閃亮的名片，而直銷公司也不敢再忽視它——因為僅淘寶網的一個化妝品頻道，其銷售額就超過了雅芳在中國的營業收入。
幸運的是，安利中國一直將數字化戰略視為支撐其未來發展的一個關鍵點。近幾年來，安利中國一直比照美國的兄弟公司捷星公司，上安利易聯網，建IT項目，甚至有趕超之勢。雖然捷星公司在北美的電子商務網站中已排名前五，在當地的銷售額佔到了整個銷售額的80％。但在中國，這一套並不能完全行得通，因為這里自有其「CHINA」規則。
在安利的全球體系中，中國已成為熱門話題。獨特的中國基因讓安利中國選擇了一個有別於其他市場的商業模式。安利中國既不像捷星公司，一門心思撲在電子商務上，也不像安利美國總部，靠地面部門攻城略地，而是嫁接兩者的優勢將實體店鋪植入其中，設計出了一套行之有效的商業體系。
從本質上看，安利中國沒有將自己看成是一個外國公司，它骨子裡的「和合之道」根深蒂固。安利中國董事長鄭李錦芬和總裁黃德蔭是對「和合之道」最好的詮釋者，在這兩個安利中國最高領導者的身上，人們很難看到「霸氣」、「直接」這兩種西方人典型的特徵，他們給人的第一印象是「儒雅」、「韌性」。這些可以看成是解釋安利對中國始終不離不棄、如此重視培訓教育和精細化管理的很好理由。像捷星公司的成功經驗，安利都要用中國式的中庸眼光好好打量一番，細細改造，以便使其符合中國的商業標准。從根植中國，到影響全球，安利中國成為了跨國公司本土化的模範生。
不同於捷星公司的開放特徵，安利中國的互聯網核心項目安利易聯網並不對所有的網上沖浪者開放，任何人只有成為安利的「優惠消費者」和「營銷人員」後才有許可權進入，才能在上面購買產品。看來，安利中國目前還沒有打算通過互聯網招募更多的直銷員，而是將其視為「虛擬的會員店」。在標準的IT英雄看來，安利中國既不追求點擊率，也不大力發展會員，這似乎違背了互聯網共享的原則。很顯然，安利易聯網只是充當了安利直銷體系中的一個工具，更准確地說，它就是一個閑人免進、不對外開放的「網上商店」。由此，人們可以很清楚地看到安利中國背後的美國式偏執。
截至2007年12月，安利中國在IT方面累計投入5.1億元人民幣，能夠完全支持每星期100萬份訂單的業務量和每年300億元人民幣的生產能力。
在安利大中華區電腦資訊副總裁楊海鵬看來，「幫助企業節省多少成本或增加多少產出」固然是一個基礎考慮，但是「幫助管理層作出正確決策、為營銷人員提供優質服務、拉近企業與顧客的距離，利用創新提高企業業務的應變能力，同樣是非常重要的」。這看起來有理想主義的成分，但也看得出來，安利高層對於IT管理的無比重視與無比信賴。
自開業至今，安利始終致力於系統的不斷改進和完善中，從而能為直銷員提供更加周到便捷的服務。其中，安利店鋪銷售系統就是一個很好的證明。當前，店鋪銷售系統已升級更新至第四代，是一個基於互聯網的多元化平台，方便直銷員在任何地點、任何時間進行訂單交易，其先進的三層架構能夠支持超過1萬個終端。通過內網直接整合刷卡支付功能，預計每年可節省刷卡手續費約1500萬元人民幣，並有效地提高了財務對賬的准確性。同時，第四代店鋪銷售系統還整合了易聯網、電話語音、手機WAP等銷售平台，集中管理全國各地所有的銷售數據，減少異構系統之間的數據傳輸，降低誤差發生率。
自始自終，安利對IT創新一直興趣不減，且樂此不疲。僅安利中國的官方網上羅列的「電子商務全接觸」就多達7種（安利易聯網、電話語音服務系統、電腦語音訂貨系統、安利手機信息服務、安利郵件信息服務、安利手機網站、復合式家居送貨服務），這些都是時下最新潮的玩意，通常運用於高科技企業中。直銷員置身安利的店鋪，恍若到了某個電信營業廳：移步到客戶自助終端，可以查詢產品、點播感興趣的視頻，也可以像列印電話清單一樣將自己的積分列印出來；想買產品，碰巧身上沒有帶錢，那麼就拿出安利中銀聯名信用卡到收銀機前刷一下。對於那些不想費事跑路的直銷員，安利易聯網可隨時隨地為他們效勞，只要點擊幾下滑鼠，全部交易程序在幾分鍾內就搞定了；安利手機信息服務也會定期將公司最新的業務通知、促銷信息以及個人積分，及時地呈現在他們的面前。這是一個「懶人」直銷員的理想世界。
不僅如此，為了更好地提升直銷員的素質和工作技能，安利電子學習平台在經過幾次改版後，向直銷員推出了一系列全新而充滿個性化的欄目，使他們可以足不出戶按照自己的方式選擇任何時間學習。同時，為了讓更多的直銷員參與學習，系統也將開放人數從過去的10萬擴大到40萬。
僅供參考
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