『壹』 麥當勞創始人的有關咨詢
1937年，狄克·麥當勞與兄弟邁克·麥當勞在洛杉磯東部開了一家汽車餐廳。由於他們製作的漢堡包味美價廉，深受顧客歡迎。雖然每個漢堡包只賣15美分，但年營業額仍超過了25萬美元。這是相當可觀的數目。1955年克羅克成立特許經營公司——麥當勞公司系統公司（1960年改名為麥當勞公司）
1955年，克羅克在芝加哥東北部開設了第一家真正意義上的現代麥當勞特許經營店。該店體現了克羅克對快餐店的理解，那就是重視品質、服務、衛生和經濟實惠。由於一開始克羅克就打算把該店作為未來加盟店的樣板，所以他創建了一套極其嚴格的經營制度。他曾經如此描繪這段往事：「我當時已52歲，有糖尿病、早期關節炎，在早年的推銷生涯里摘除了膽囊和大部分的甲狀腺，但我始終相信，生命中最好的時光，還在前面。」
總部位於： 美國伊利諾州歐克布魯克（Oakbrook, Illinois）
重要人物：
雷·克洛克（Ray Kroc），創始人
安德魯·麥肯納（Andrew J. McKenna），董事會非執行主席
吉姆·斯金納（Jim Skinner），董事會副主席兼CEO
邁克爾·羅伯茨（Michael Roberts），總裁兼COO
主要產業： 餐館
雇員數目： 418,000人
主要產品： 連鎖快餐、甜點、童裝等
麥當
勞的黃金准則是顧客至上，顧客永遠第一。提供服務的最高標準是質量（Quality漢堡包質優味美、營養全面）、服務（Service服務快速敏捷、熱情周到）、清潔（Cleanliness店堂清潔衛生、環境宜人）和價值（Value價格合理、優質方便），即QSC＆V原則。這是最能體現麥當勞特色的重要原則。
麥當勞體系有三種檢查制度：一是常規性月度考評，二是公司總部的檢查，三是抽查（在選定的分店每年進行一次）。
麥當勞公司的收入主要來源於房地產營運收入、從加盟店收取的服務費和直營店的盈餘三部分。
麥當勞在處理總部與分店關繫上非常成功，主要有三個特點：
其一是麥當勞收取的首期特許費和年金都很低，減輕了分店的負擔；
其二是總部始終堅持讓利原則，把采購中得到的優惠直接轉給各特許分店；
其三是麥當勞總部不通過向受許人出售設備及產品來牟取暴利（許多特許組織都通過強賣產品的方式獲得主要利潤，這就容易使總部與分店發生沖突）。
麥當勞的670家餐廳遍布在跨越中國25個省市和直轄市的108個次級行政區域。
● 1990年，麥當勞在深圳開設中國的第一家餐廳。
● 1992年4月，北京王府井麥當勞餐廳開張，成為麥當勞在全世界面積最大的餐廳.
● 麥當勞在廣州的第一家餐廳開張時創造了麥當勞歷史上的最高銷售額記錄。
● 南京夫子廟餐廳開張時創造了麥當勞歷史上最高的每筆交易平均消費額。
● 2003年8月，麥當勞於天津首先開展特許經營業務。
標准化服務
We wanted McDonald's to be more than just a name used by
many different people.
We wanted to build a restaurant system that would be known
for food of prepara tion.
理想的組織
Authority should be placed at the lowest possible level.
I wanted the man colsest to the stores to be able to make
decisions.
和供應商一同成長
"Listen Bill",I said,"you hang on here.We have fifteen
stores now,and pretty soon we'll have a hundred.You'll be
able to back on your feet and expand right along with us"
地域密集的重要性
Build on it right away and be in there before the competition.
Pump some money and activity into a town,and they'll
remember you for it.
克羅克
他不懷疑別人，但在商場上屢屢受騙，多次面臨危機。盡管如此，他還是相信未來，相信夢想，奮勇前進。
脫著疼痛的雙腿，巡視全美的店鋪，決不妥協店鋪經營的每一個詳細環節。他相信先播種後收獲。他使別人先於自己稱為百萬富翁。因他信奉 重要的並不是獲得百萬資產，而是把麥當勞經營成最好的，為更多的客戶所接受，所喜愛的公司。晚年的他不得不座輪椅，但還每天在公司中露面。他的一生是不斷奮斗的光輝的一生。『我敢於公開與競爭對手競爭。想知道競爭對手的情報，不需要派偵探。調查垃圾箱，就可以知道對方的所有信息。我不是一次，兩次的深夜兩點弄到競爭對手的垃圾箱，調查前天賣了幾箱肉，賣了幾個麵包。美國最好之處在於競爭。我阻止不了競爭對手模仿我的樣式，偷取我的計劃，但他們不能偷盜我的大腦。所以他們總會落後我一步。我要鍛煉自己更強大。即傾力於QSCV. 他的下屬的評價是：克羅克是能最大限度的發揮我們的才能的最好的頭兒。
『貳』 皇叔冒菜加盟的千萬想清楚 不然血本無歸
我們在選擇加盟項目時會精挑細選，跳出了一個又一個陷阱，躲過了一個又一個地雷，但是你覺得你終於找到了一個靠譜的，真實的項目，其實你可能又在不知不覺中掉入了其他陷阱。今天教你幾招：
1.被灌水的連鎖店數：許多加盟品牌總部為了招募加盟店，往往會在店數上灌水，宣稱自己的加盟高達多少家，但家數是否真的有如曹狀元宣稱的那麼多，外界往往不得而知，如欲印證，最好的方式就是請總部提供一份所有加盟店的名單，加盟者可據此名單，以顧客身份實際去走訪其加盟店，與加盟店主聊聊目前的經營現況如何，則可獲得更真實的答案。還要注意總部安排供你參觀的加盟店也是事先安排好的「托」。
2.服務費/權利金一次收齊：由於服務費/權利金是持續性的收費，某些加盟總部會在簽約時，要求加盟者一次開出合約期限內全額服務費/權利金的支票，例如合約期限為五年，服務費/權利金採取年繳方式，某些總部便要求加盟者將曹狀元燒餅五年的服務費/權利金一次性上交總部。
3.不切實際的投資回報率：連鎖加盟特許方通過展會和其他廣告形式大肆宣傳，大吹特吹加盟該項目只需三個月最多半年就能收回全部投資，總部將全面負責員工培訓、前期廣告投入和統一店面形象設計等工作。被特許人加盟後卻發現，投資成本遠不止原先所說的金額，或者宣傳的成本只是直接成本而不包含管理費等間接成本，特許人事前的承諾也無法真正到位，做了幾年後也無法盈利。即使訴訟法律，由於等待立案、開庭需曹狀元加盟要時間，往往加盟者被時間拖垮。
4.名義上是「特許加盟」，實際上卻是為了賣設備和原料：很多加盟項目表面上說是「特許加盟」，而實際上「特許加盟」只不過是一個美麗的幌子，真正的目的是為燒餅加盟了高價賣機器設備或原料，這是目前特許加盟展會上屢見不鮮的現象。等你高價買了他的設備和原料之後，你也就被總部牽著鼻子走，萬一加盟特許總部中途倒閉，最後只有加盟者倒霉。
5.表面上是「加盟樣板店」，而實際上是特許加盟的「托」：一些不法特許人通過前期對幾個加盟店和樣板店的刻意包裝和造勢進行內外勾結，讓考察者看到表面火曹狀元燒餅加盟爆的生意，其實那些客戶和對該加盟店贊美的人絕大部分都是特許加盟的「托」，一旦你真的加盟了，特許方就只顧收取加盟費、管理費，你賺不賺錢他就管不著了。
6.格式合同陷阱：有些特許加盟店簽約時對加盟方承諾，可以全部收購加盟方的產品，卻用格式合同註明要達到他們約定的產品質量標准。當加盟方生產出產品後，授權方往往以產品沒達到質量標准為由拒收，加盟者只能吃啞巴虧。而加盟方簽約時因為沒有任何經驗，無法了解能否可以達到約定的質量標准，並且有可能授權方規定的質量標準是神仙也達不到的;也有的特許方用沒有簽約資格的主體來簽訂合同，這樣出問題時加盟者經常投訴無門。創業者在選擇連鎖項目加盟時，合同是保障自己權益的最後一道屏障，不能隨隨便便就簽約，必須花必要的時間將所有與自己切身利益相關的條款仔細推敲，如果覺得自己的能力有限，最好請信得過的相關專業人員協助。
7.菜品質量不宜保證：口味的標准化是加盟後的最大難點。中餐的飲食文化本來就具有很大的差異性，每個地區口味都有差異，要做到全國口味統一，整套標准將更加復雜。標准化的難題在很大程度上限制了中式快餐的規模化發展。上世紀90年代以來，全國至少出現過20個有名氣的中式快餐連鎖品牌，比如地方性的深圳的「面點王」和「嘉旺」、浙江的九佰碗和真功夫、上海的新亞大包、北京的「和合谷」與跨越多個區域經營的「永和大王」、「永和豆漿」、「馬蘭拉麵」、「榮華雞」、「紅高粱」等。但時至今日，尚未出現一家可與麥當勞、肯德基相抗衡的國際性連鎖品牌。
8.不具備特許經營的資質：具備特許經營的資質的，在宣傳上對外宣傳是正規的加盟企業，受法律保護的，這種企業對於加盟商來講，到國家商務部一查就行了，是否是正規在國家商務部備案的特許企業，一查就全明白了，所以建議加盟商在選擇項目前首先確認加盟連鎖是否有這種資格進行加盟活動或業務。
9.說企業力量雄厚：培訓管理術一條龍服務，結果加盟後沒有人來，也沒有售後，自生自亡。實際考查其它的加盟店，從其它的加盟商眼裡來觀查總部的情況，了解是否宣傳一樣，有無漏洞。這樣就減少了後期的影響。
10.外行者巧設騙局：以超前而充滿文化氛圍的店面設計強化其企業文化、低價格無利潤菜品價格網羅人氣、大規模虛假廣告投入吸引投資者等，騙取了投資者的信任。除了收取一定的加盟費外，還可以順利地廚具、餐具以高價賣給對方，以達到其設陷斂財之目的。
『叄』 永和豆漿加盟條件
隨著經濟的發展，生活水平的不斷提高，人們對產品的要求已經不單單是質量保障；文化氣息濃、色澤豐富、時尚、風絡變換靈活的產品才符合當今市場需要。符合當前市場潮流的動漫行業是最好的選擇。開店就為賺錢，花同樣的錢，必選大品牌，有大責任的。首次創業的人投資只求穩定收益，不求一夜暴富。國內知名動漫領軍品牌動漫大道，針對出此次創業而言，個人能力和閱歷要求較低，而銷售的動漫產品符合時尚、新穎、質優、價廉等基本因素，並按公司統一的店面、銷售模式、經營方式進行運作，那麼盈利指日可待。率先提出了「先賣貨後結賬」的終身服務。動漫衍生品的生產品，自主產品達到了80%以上，自主生產優勢是產品針對所有的消費者，而不是一部分人群，產品時尚獨特是吸引消費者的地方，對於進店的客戶都做到引導消費，針對客戶的發質選擇針對性的產品，產品優越的性價比是市場暢銷的真正法寶。做這么一個動漫周邊店是很時尚的，年輕人創業最佳的選擇。
『肆』 包子鋪的日常花銷有什麼
原材料，水電煤，人工工資，鋪面房租。原材料，水電煤，人工工資，鋪面房租。原材料，水電煤，人工工資，鋪面房租。
『伍』 中國的名小吃有哪些
各地著名小吃很多，如
黑龍江：殺豬菜，馬迭爾冰棍
吉林：鍋包肉，長春醬肉
遼寧：鮁魚餅子，三鮮韭菜盒
內蒙古：全魚宴，秘制天鵝蛋
新疆：烤包子，羊肉串，烤魚
西藏：青稞酒，酥油茶，藏面
寧夏：燴羊雜碎、涮羊肉
青海：羊雜碎，手抓牛肉，雜面片
甘肅：蘭州釀皮，活糖油糕，糖鍋盔
陝西：羊肉泡饃，肉夾饃，葫蘆頭
山西：搓魚錢，太原拉麵，麵茶，貓耳朵
河北：驢肉火燒，煎餅合子，牛肉罩餅
四川：擔擔面，龍抄手，西壩豆腐
貴州：腸旺面，荷葉糍粑，絲娃娃
重慶：雞絲豆腐腦，麻圓，過橋抄手
雲南：小米糕，豆花米線，小鍋餌絲
海南：海南芒果，文昌雞，加積鴨，椰子粉
廣西：尼姑素麵，桂林米粉，冬筍炒牛肉
廣東：雙皮奶，牛腩粉，狀元及第粥
福建：佛跳牆，泉州四果湯，扁食，廈門蝦面
湖北：雙嘉坨，米粑粑，熱乾麵，面窩
湖南：油炸臭豆腐，芙蓉三鮮火鍋，瀏陽豆豉
河南：燴面，羊肉泡沫，五香兔肉，橘子雞
江西：南昌米粉，石頭街麻花，南昌油炸小品
山東：大蝦燉白菜，油爆海螺，嶗山菇燉雞
安徽：黃山寺皮蛋，合肥獅子頭，琅琊酥糖
浙江：翡翠水晶餃，三絲麵疙瘩，核桃凍
上海：紅燒丸子，上海湯包，擂沙圓
北京：蜜三刀，糖耳朵，羊眼包子
天津：狗不理包子，棒棒雞，什錦燒餅
香港：糖不甩，菠蘿包，辣魚蛋
澳門：鳳凰卷，雞仔餅，姜汗肉鬆米酒
台灣：蚵仔煎，鹽酥雞，台北牛肉麵，蚵仔面線
『陸』 作業：企業管理題.。絕對高分!在附加200分+200分!!!!!!!!!!!!!!
你好，回答如下：
1、肯德基公司簡介
2、肯德基歷史
3、 肯德基在中國的發展
4、肯德基在中國成功戰略分析
5、他山之石——肯德基的選址秘密
肯德基公司中文網站:http://www.kfc.com.cn/ 中文
1、肯德基公司簡介
肯德基是世界著名的炸雞快餐連鎖企業，在全球擁有10000多家餐廳，到目前為止，肯德基在全國200多個城市已經擁有1000餘家餐廳。嚴
格統一的管理，清潔優雅的用餐環境，令肯德基在數以億計的顧客心裡留下了美好的印象。肯德基的到來不僅率先將現代的快餐概念引入中國
，使人們在傳統的飲食中第一次感受到了從食品風味到就餐方式的根本不同，並給人們的服務觀念帶來了重大影響。肯德基（KFC）和著名的休
閑餐飲品牌必勝客（PIZZA HUT）、墨西哥口味餐廳TACO BELL以及A& W、Long John Silver』s（LJS）同屬於全球最大的餐飲連鎖企業之一—
—百勝餐飲集團。
肯德基崇尚團隊精神及每一位員工的熱忱參與，並致力於為員工提供完善的培訓、福利保障和發展計劃，使每位員工的潛力得到最充分的
發揮，正是這個原因，越來越多優秀的年輕夥伴慕名來到肯德基。
作為世界上最大和最成功的連鎖快餐企業之一，肯德基成功的秘訣之一是：永遠向充滿朝氣、勇於挑戰自己的年輕人敞開大門，並注重對
員工的培訓，鼓勵員工和肯德基共同成長。我們歡迎您成為這個充滿活力與理想的的一員。
2、肯德基歷史
肯德基創始人--Sanders上校。1890年出生的上校一生充滿著美國式成功的傳奇，他年輕時做過各行各業的工作，包括鐵路消防員、養路工
、保險商、輪胎銷售及加油站主等等，最後在餐飲業上找到了事業的歸宿。當他在肯德基州經營加油站時，為了增加收入，他自己製作各種小
吃，提供過路遊客；生意由此緩慢而穩步的發展，而他烹飪美餐的名聲也吸引了過往的遊客，故肯德基州長於1935年封他為肯德基上校，以表
彰他對肯德基州餐飲的貢獻。上校最著名的拿手好菜就是他精心研製出的炸雞。這個一直受人歡迎的產品，是上校經歷了十年的調配，才得到
了令人吮指回味的口感。當上校66歲之際，開著他的那 1946年的福特老車，載著他的十一種獨特的配料和他的得力助手--壓力鍋，開始上路。
他到印第安納州、俄亥俄州、及肯塔基州各地的餐廳，將炸雞的配方及方法賣給有興趣的餐廳。令人驚訝的是，在短短五年內，上校在美國及
加拿大巳有400家的連鎖店。
百勝他創立肯德基的同時，他才是個66歲、月領105美圓的社會保險金的退休老人，而今天肯德基已成為全球最大的炸雞連鎖店。同時，上
校也受到電視台的關注，由於整日忙於料理，他只有找出唯一一套清潔的、-白色的棕櫚裝，這一打扮自此成為他獨一無二的注冊商標。從此以
後，人們便將這套西裝與肯德基聯想在一起；而他的這身白西裝，滿頭白發，及山羊鬍子也成為了全國性的象徵。
3、肯德基在中國的發展
肯德基於1987年進入具有悠久飲食文化的古都北京，從而開始了他在這個擁有世界最多人口的國家的發展史。
1987年11月12日肯德基在中國的第一家餐廳在北京前門繁華地帶正式開業。以此為起點，肯德基開始摸索，學習中國社會和市場，逐步打
造具有中國特色的管理模式。 1992年全國餐廳總數為10家；到1995年，發展到71家。1996年6月25日，肯德基中國第100家店在北京成立。這是
一個里程碑，標志著肯德基在中國進入了一個更加穩步發展的階段。與此同時成長的是肯德基在中國廣大消費者心目中的形象。1999年根據全
球著名的AC尼爾森調研公司在中國30個城市16,677份問卷調查顯示，最早進入中國市場的西式快餐--肯德基， 因其獨有的美食和品質，被中國
消費者公認為「顧客最常惠顧的」品牌，並在中國名列前十個國際著名品牌的榜首。
隨著公司管理經驗的逐漸豐富，員工隊伍的不斷壯大和經營體系的日趨完善，肯德基在進入21世紀後大大加快了成長速度。2000年11 月肯
德基在中國連鎖餐飲企業中第一個突破400家餐廳規模。2001年10月發展到500家，2002年2月達到600家，11個月以後的總數是800 家。至今肯
德基已在全中國200多個城市開設了1000多家餐廳，在中國餐飲業遙遙領先。不僅如此，中國肯德基還一直保持著良好的經濟業績。肯德基的中
國總部中國百勝餐飲集團連續三年居全中國餐飲百強之首，2002年的營業額達到71億元。其中絕大部分來自肯德基。
16年來，肯德基已經深深植根於中國，形成了一個高素質的團隊和完整的管理體系。同時，中國肯德基也成長為中國餐飲業規模最大，收
益最好的第一品牌，為推動整個產業的發展發揮著重要的作用。
一、 肯德基不僅為全國提供了60000多個就業機會，而且是一所培養餐飲管理人才的大學。每一年我們都投入大量資金和人力對員工進行
多方面、各層次的嚴格科學培訓，使許多有志青年成為餐飲企業出色的管理人才。
二、 肯德基的發展還帶動了幾百家國內原料供應商的發展。肯德基的國際品質管理體系幫助供應商提高了產品的質量和管理水平，其中有
的已經成長為全國知名企業。
三、特許經營是中國近年在市場經濟發展中大家十分關注的領域。肯德基是最先在中國嘗試餐飲特許經營的模式的國際公司之一。通過十
幾年的摸索經驗，培養了成功的範例。2003肯德基被全國連鎖協會評為《全國十大最佳連鎖品牌》。
作為中國社會的一分子，肯德基秉承「回報社會」的企業宗旨，積極關心需要幫助的人們。其主要形式是贊助中國兒童和青少年教育事業
。據統計，十多年來肯德基直接和間接用於公益方面的捐款已達 6500 多萬元人民幣。2002年9月，肯德基與中國青少年發展基金會合作成立了
總額為3800萬元的「中國肯德基曙光基金」，長期資助家境貧困但品學兼優的在校大學生。目前曙光基金已經在全國24所大學實施，有近260名
大學生接受了資助。
4、肯德基在中國成功戰略分析
一、 進入中國時機及選址的正確性
1986年9月下旬，肯德基家鄉雞公司開始考慮如何打入人口最多的中國市場，發掘這個巨大市場中所蘊含的巨大潛力。雖然前景樂觀，但是
諸多難題也使肯德基的決策者們倍感頭痛，猶豫不決。對這家世界最大的雞肉餐館公司來說，面前的中國市場是完全陌生的：肯德基的純西方
風味是否能為中國消費者所接受？開發中國市場，不但需要技術資源，更重要的是還需要寶貴的管理資源。此外，從中國不能匯出大量的硬通
貨利潤，即使是中等水平的匯出也不大可能。最為關鍵的是，要打入中國市場就必須選擇一個特定的投資地點。而這又帶有很大的不確定性。
在情況並不明朗時，KFC決定對中國市場進行更全面更徹底的調查。面臨的首要問題是：第一家肯德基店址應當選在何處？這一決策將對今後的
盈利，對在中國其他地區的進一步開拓以及對投入管理資源時的決心等產生戲劇性的影響。他們對中國的四個城市進行了調查、分析和比較：
1、天津
優勢：KFC已同天津市政府建立了非常友好的關系；另外天津是政府直接領導的三個直轄市之一。
弱點：首先，天津缺乏供應方便的穀物飼養的肉雞;另一問題是西方旅遊者一般不經常光顧該城市,最後最重要的是該城市不具備這項宏偉
計劃所需的形象和影響力。
2、上海
優勢：中國最大的市場，國最繁榮的商業中心。工業總產值佔全國的11%，外貿出口佔全國的17%，是直轄市之一；上海與西方的交歷史悠
久；上海的明顯優勢是在這里容易獲得合乎質量的充足的肉雞供應。
弱點：它的噪音和污染卻令旅遊者感到沮喪，沒有足夠的外匯收入，
3、廣州
優勢：是經濟特區，在批准外資項目、減免稅收和鼓勵技術開發方面被授予更多的自主權；西方商人經常光顧，同時也是旅遊者從香港出
發作一日游的好地方。
弱點：離內地遠
4、北京
優勢：是中國政治文化中心；北京的外來人口數量眾多，有潛在的顧客群體；北京還是中國的教育中心，是高等學府聚集地。所有這些因
素都造成人口大量湧入和人民智力啟蒙，這對肯德基人民幣銷售部分是極為重要的；是旅遊聖地，將會有一個穩定的外匯收入；如果從北京搞
起，無疑將更大地吸引人們的注意力，並且不言而喻地表明當權人的贊同態度。這將有助於今後往其他城市的進一步發展；
弱點：選擇北京可能比選擇其他幾處城市更具有冒險性。一個成功的惹人注目的買賣會增加政府幹預的可能性。
KFC通過把降低風險的可能性與通過投資可能得到的潛在的收益加以比較,且考慮到當時在中國沒有其他競爭者是進入的最佳時機於是,在平
衡了可能的風險和收益 ,決定定暫時把北京作為一個起點。把北京作為肯德基進入中國的首選城市為肯德基在中國的成功奠定了堅實的基礎。
二、 西方文化和中國特色相結合的戰略地制定
在如此競爭激烈的快餐服務業，究竟為何肯德基能始終保持強勁的發展勢頭呢？我們認為，是其在進入中國市場的不同發展階段，制定了
既符合組織文化又符合戰略邏輯的戰略。
首先是進入期時，主要的戰略為引入西方式的全新的快餐服務體系和餐飲理念。
1、以其統一標識、統一服裝、統一配送方式的全新連鎖經營模式，並最終依靠其優質的產品、快捷親切的服務、清潔衛生的餐飲環境確立
了其在中國市場的地位。
2、 一直堅持做到員工100%的本地化並不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員、餐廳經理到公司職能部門的管理人員
，公司都按照其工作的性質要求， 安排科學嚴格的培訓計劃。為使管理層員工達到專業的快餐經營管理水準，肯德基還特別建立適用於餐廳管
理的專業訓練基地——教育發展中心。
3、肯德基「以速度為本」的快餐業企業精神使其特別注重發揮團隊精神，依靠其團隊合作達到的高效率，從而保證了營業高峰期服務的正
確和迅速。使其形成了高效靈活、完善先進的管理激勵機制其團隊合作精神和出色的管理水平正是肯德基立足於市場的秘訣。
4、優質的服務，在肯德基，你得到的服務會比你原來希望得到的服務要多。肯德基的宗旨是顧客至上，正是這一宗旨使每一位來就餐的顧
客，無論是大人還是小孩，都會有一種賓至如歸的感覺。
二、在成熟期，制定了中西方相結合的戰略
1、肯德聘請了10多位國內的專家學者作為顧問，負責改良、開發適合中國人需求的快餐品種。肯德基一直以炸雞、菜絲沙拉、土豆泥作為
當家品種，但是對於中國人飲食口味不斷變化，品種過於單一對發展前景不利。老美為迎合中國人的口味相繼推出了倍受中國人民歡迎的肯德
基「辣雞翅」、「雞腿堡」、「芙蓉鮮蔬湯」等品種，對肯德基這家一向注重傳統和標准化的老店來說，這是前所未有的轉變。
2、肯德基特別成立了中國健康食品咨詢委員會，研究、開發適合新一代中國消費者品味的飲食新產品，以進一步做大市場。
據AC尼爾森公司調查結果顯示，KFC（肯德基炸雞）已成為中國人最喜愛的品牌。這次調查是在30個中國城市展開的，共發出調查問卷
16677份。可見，正是由於這種中西方結合的發展戰略使得肯德基已深深地紮根於中國老百姓的心中。
三、特許經營方式的建立
與其它地區的經營一樣，特許經營對肯德基公司在中國的擴張中起了重要作用。
所謂特許經營是指由特許經營者向轉讓者付一定的轉讓費而獲得的專利、商標、產品配方或其他任何有價值方法的使用權，轉讓者不控制
戰略和生產決策，也不參與特許經營者的利潤分配。肯德其所採用的經營手段正是這種特許經營的加盟的方式，肯德基提供品牌、管理和培訓
以及集中統一的原料、服務體系，合作方利用統一的品牌、服務來經營，最後雙方按照約定來分享商業利益。
因為中國當時尚未對外開放，肯德基在中國發展的政治風險較大，且中國的文化分隔較嚴重，所以特許經營成為肯德基進入中國市場的首
選經營方式。特許經營的另一個好處是肯德基公司可以保證在投資很少的情況下確保得到穩定的收入，它會對現有的經營狀況產生杠桿作用。
在那些能輕易避免特許商偏離肯德基公司經營規程的行為的地方，這是一個非常具有吸引力的選擇。
正是由於制定了正確地進入中國的市場戰略，肯德基公司從1986年從美國引入到中國以來，就呼啦啦地在中國遍地開花了。
他山之石——肯德基的選址秘密
5、KFC的跟進選址策略
肯德基對快餐店選址是非常重視的，選址決策一般是兩級審批制，通過兩個委員會的同意，一個是地方公司，另一個是總部。其選址成功
率幾乎是百分之百，是肯德基的的核心競爭力之一。
通常肯德基選址按以下幾步驟進行：
商圈的劃分與選擇
1）、劃分商圈
肯德基計劃進入某城市，就先通過有關部門或專業調查公司收集這個地區的資料。有些 資料是免費的，有些資料需要花錢去買。把資料買
齊了，就開始規劃商圈。
商圈規劃採取的是記分的方法，例如，這個地區有一個大型商場，商場營業額在1000 萬元算一分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多
少分，有一條地鐵線路加多少分。這些 分值標準是多年平均下來的一個較准確經驗值。
通過打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級商業型（西單、王府井等）、區級商 業型、定點（目標）消費型、還有社區型、社、
商務兩用型、旅遊型等等。
2）、選擇商圈
即確定目前重點在哪個商圈開店，主要目標是哪些。在商圈選擇的標准上，一方面要考 慮餐館自身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩
定度和成熟度。餐館的市場定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。
例如馬蘭拉麵和肯德基的市場定位不同，顧客群不一樣，是兩個「相交」的圓，有人吃 肯德基也吃馬蘭拉麵，有人可能從來不吃肯德基專
吃馬蘭拉麵，也有反之。馬蘭拉麵的選址 也當然與肯德基不同。
而肯德基與麥當勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的。可以看到，有些地方同一條街的兩邊，一邊是麥
當勞另一邊是肯德基。
商圈的成熟度和穩定度也非常重要。比如規劃局說某條路要開，在什麼地方設立地址， 將來這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等
到商圈成熟穩定後才進入，例如說這家店 三年以後效益會多好，對現今沒有幫助，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費好幾百萬，當
然不冒這種險，一定是比較穩健的原則，保證開一家成功一家。
聚客點的測算與選擇
1）、要確定這個商圈內，最主要的聚客點在哪。
例如，北京西單是很成熟的商圈，但不可能西單任何位置都是聚客點，肯定有最主要的 聚集客人的位置。肯德基開店的原則是：努力爭取
在最聚客的地方和其附近開店。
過去古語說「一步差三市」。開店地址差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流動線（人流活動的線路）有關，可能有人走到這，該拐彎
，則這個地方就是客人到不了的地方，差不了一個小胡同，但生意差很多。這些在選址時都要考慮進去。
人流動線是怎麼樣的，在這個區域里，人從地鐵出來後是往哪個方向走等等。這些都派人去掐表，去測量，有一套完整的數據之後才能據
此確定地址。
比如，在店門前人流量的測定，是在計劃開店的地點掐表記錄經過的人流，測算單位時 間內多少人經過該位置。除了該位置所在人行道上
的人流外，還要測馬路中間的和馬路對面 的人流量。馬路中間的只算騎自行車的，開車的不算。是否算馬路對面的人流量要看馬路寬 度，路
較窄就算，路寬超過一定標准，一般就是隔離帶，顧客就不可能再過來消費，就不算對面的人流量。
肯德基選址人員將採集來的人流數據輸入專用的計算機軟體，就可以測算出，在此地投 資額不能超過多少，超過多少這家店就不能開。
2）、選址時一定要考慮人流的主要動線會不會被競爭對手截住。
因為人們現在對品牌的忠誠度還沒到說，我就吃肯德基看見麥當勞就煩，好像還沒有這種情況。只要你在我跟前，我今兒挺累的，我幹嘛
非再走那麼一百米去吃別的，我先進你這兒了。除非這里邊人特別多，找不著座了，我才往前挪挪。
但人流是有一個主要動線的，如果競爭對手的聚客點比肯德基選址更好的情況下那就有 影響。如果是兩個一樣，就無所謂。例如北京北太
平庄十字路口有一家肯德基店，如果往西一百米，競爭業者再開一家西式快餐店就不妥當了，因為主要客流是從東邊過來的，再在那邊開，大
量客流就被肯德基截住了，開店效益就不會好。
3）、聚客點選擇影響商圈選擇
聚客點的選擇也影響到商圈的選擇。因為一個商圈有沒有主要聚客點是這個商圈成熟度 的重要標志。比如北京某新興的居民小區，居民非
常多，人口素質也很高，但據調查顯示，找不到該小區哪裡是主要聚客點，這時就可能先不去開店，當什麼時候這個社區成熟了或比較成熟了
，知道其中某個地方確實是主要聚客點才開。
為了規劃好商圈，肯德基開發部門投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其開發 部人員常年跑遍北京各個角落，對這個每年建築和
道路變化極大，當地人都易迷路的地方了如指掌。經常發生這種情況，北京肯德基公司接到某顧客電話，建議肯德基在他所在地方設 點，開發
人員一聽地址就能隨口說出當地的商業環境特徵，是否適合開店。在北京，肯德基 已經根據自己的調查劃分出的商圈，成功開出了56家餐廳。
肯德基與麥當勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以我們經常看到一條街道一邊是麥當勞，一邊是KFC，這就是KFC採取的跟進策略。
因為麥當勞在迭擇店址前已做過大量細致的市場調查，挨著它開店不僅可省去考察場地時間和精力，還可以節省許多選址成本。當然KFC除了跟
進策略外，它自己對店址的選擇也很有優秀之處可以值得借鑒。
5、肯德基「不從零開始」特許經
肯德基以「特許經營」作為一種有效的方式在全世界拓展業務，1993年開始嘗試在中國開展特許經營，經過一段時間沉默之後，自2000年
起，肯德基在中國特許經營只採取"不從零開始"一種形式，"特許經營"是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，具有「中國特色」。
所謂"不從零開始"是指：肯德基將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉手給加盟者。加盟者不需進行自己選址、開店、招募與培訓員工等大量
繁重的前期准備工作，這些都是現成的。"其中，選址往往是成功的關鍵，而肯德基已經幫你做好了。"
「這是現階段肯德基在中國市場開展特許經營的一個最佳方式，" 旗下擁有肯德基、必勝客等知名品牌的百勝中國餐飲集團大中華區總裁
蘇敬軾說，"將一家正在盈利的肯德基餐廳交給加盟者，加盟者的經營風險就大大降低，僅靠維持就能成功。」
肯德基所說的"現階段中國市場"的含義是：一方面，部分中國企業正在形成一定的經濟規模和完善的管理系統，連鎖經營正在迅速發展和
逐漸規范；另一方面，由於多種經濟成份的發展，零散性是一大特徵。我國尚無一部根據區域商業特點而制訂這類專項法規，只有一部試行的
《商業特許經營管理辦法》，條款簡單，無法承擔調節特許經營所帶來的區域經濟合作、商業資產運作和商業資本擴張等問題的職能。
在這樣的情況下，肯德基的謹慎是有道理的。自1998年肯德基在中國市場公開加盟特許經營的申請條件以來，肯德基中國總部幾乎每天都
收到數以百計的電話詢問和要求加盟的信函，但肯德基對於加盟者的審核要求十分嚴格，加盟者除必須擁有100萬美元或800萬人民幣作為加盟
及店面裝修、設備引進等費用外，還必須具有經營餐飲業、服務業和旅遊業等方面的背景和實際經驗。考慮到大城市餐飲業競爭已經十分激烈
，目前肯德基可以進行轉讓的餐廳基本分布在消費水平較高的小型城市。
自2000年8月起中國第一家"不從零開始"的肯德基加盟店在常州溧陽授權轉交以來，2004年元月已有11家這樣的餐廳被授權加盟。目前肯德
基在中國的1000家店中，95％的餐廳是直營，5％是加盟店。
資金方面：
首先，在一個特許經營店開始時須支付37600美金的特許經營初始費，這費用是一次性的，並將根據美國當年的物價指數做一些調整,同時,
每個加盟商在發展一家新店時,都要支付這個費用。
第二，每個餐廳的轉讓費在800萬元人民幣以上。肯德基餐廳的營業面積從350到400平方米不等，這800萬元是根據一些綜合指數制定的購
買一家肯德基餐廳的參考價格，實際轉讓費用將視目標餐廳的銷售及利潤狀況而定。加盟商支付這筆費用後，即可接手一家正在營運的肯德基
餐廳，包括餐廳內所有裝飾裝潢、設備設施，及經過培訓的餐廳工作人員，且包括未來在營運過程中產生的現金流量和利潤。但不包括房產租
賃費用。
第三，持續經營的費用包括占銷售額6%的特許經營權使用費和占銷售額5%的廣告分攤費用。這些費率和費用是在現行的基礎上制定的，在
特許經營合同簽定之後十年內保持不變。
地點：目前主要在國內中小城市，非農業人口大於15萬小於40萬，且每年人均消費大於人民幣6000元的已經有肯德基餐廳開業的地區提供
一定的加盟機會。現在肯德基不允許使用自有店面開新店，只轉讓已經正在運營的肯德基餐廳。
時間：從開始申請到轉店時間在6個月左右；加盟經營協議的首次期限至少為10年，未來的加盟商必須自願地從事肯德基加盟經營10年以上，最
好是20年。
培訓：培訓是加入肯德基時必備的內容，成功的候選人在經營餐廳前將被要求參加一個內容廣泛的為期12周的培訓項目，12周的餐廳培訓
使加盟者有效掌握經營一家成功餐廳需要了解的值班管理，領導餐廳等課程，還包括如漢堡工作站、薯條工作站等各個工作站的學習。加盟商
接手餐廳後，還要安排為期5--6個月的餐廳管理實習。在培訓過程中，未來的特許經營商將承擔自己的費用（交通費用、生活費用）。
可以看出，在特許經營的嚴格規定背後，是肯德基總部和加盟店共同的利益關系。肯德基的成功取決於各加盟商的成功。特許經營授權人
必須給予受許人以足夠的支持，只有當每個受許人贏利了，整個特許經營系統才能變得更加強大。這些培訓課程一方面提高了候選人的工作能
力，為肯德基培養了合適的管理人才；另一方面使候選人認同肯德基企業文化，具有濃厚的服務理念，從而實現肯德基總部和加盟店的共同成
長。