① 羅森之家推廣自有品牌的條件
羅森公司運營好
1.堅定線下實體店運營。在所謂的互聯網、電商、新零售等概念滿天亂飛的時候，羅森始終堅守線下實體店作為「大特許」模式重要環節的實踐。羅森（中國）投資有限公司副總裁張晟認為，「線下銷售不能迷信互聯網，許多企業走入了誤區。太多的企業、資本，在零售行業直接應用互聯網打法，忽略了線下的重要性，但線下運營恰恰是零售行業的重要組成部分，單靠互聯網獨木難支」。
2.一切圍繞消費者進行反向思維和決策。羅森會通過很多方法研究和了解消費者。比如，通過自有APP做數據採集和分析，藉助專業的市場調研公司調研；組織員工和領導們觀看某些店的遠程監控實況或者到店裡開現場會議，研究年輕人喜歡的書籍和媒體等。
3.市場下沉。羅森的很多門店都是開設在三四線甚至更低級的城市中。2020年8月8日，羅森在三線地級市有6家店面同時開業。目前，安徽蕪湖、馬鞍山、海口、江蘇南通等城市都開設了羅森便利店。
4.靈活多樣的店面形式，減少開店成本。羅森開設了大量的無人自動售賣機。在日本人口稀少的縣鄉，羅森會有行動販賣車，即「外出送貨店」。2020年7月31日，羅森第一家預制型或裝配式簡易便利店在南京開業。此類便利店有兩種類型：一種是比標准便利店（約80平方米）略小的店鋪；另一種是車站小商店型門店，這種店面的建設周期只需要20天時間，建設成本比標准便利店降低4成。通過使用松下製造的隔熱材料等，還可把電費減少2成。
5.靈活的「雙品牌」加盟模式。羅森的部分加盟店實行「雙品牌」加盟模式。比如，中百集團與羅森聯手打造的便利店叫「中百羅森」，安徽的便利店叫「中商羅森」。雙品牌最大的好處之一，是能充分發揮加盟商或合作夥伴在本土市場既有的知名度、顧客、粉絲、供應鏈、產品等優勢，同時也能發揮羅森的各種優勢，強強合作自然優勢更大。（詳見《成功構建特許經營體系五步法》，北京：企業管理出版社，李維華著，2021年2月）
6.優秀的「本店化」策略。根據不同的店面商圈，羅森的店面經營會有不同。比如，除了普通門店外，羅森還有其他形式的門店，包括主打健康品牌、目標顧客為年輕女性的自然羅森（NATURALLAWSON），以「所有商品統一100日元、商品種類齊全、便利」三大特點而出名的羅森100，等等。羅森會根據不同地區人群的口味，對菜餚進行微調。比如，羅森與浙江知味觀合作，推出盒飯、面條和龍井蝦仁飯團。上海地區的羅森會提供銷售體育彩票、煤氣充值等終端服務。辦公場景的羅森便利店會主打上班族愛喝的咖啡。在社區店，羅森則出售冬季熱飲杏仁露、豆漿、好時巧克力、玉米湯等十幾種飲料以及早餐。羅森有一個著名的「721管理法」，即在商品品類上，70%是標准商品，20%是根據當地菜單適配的商品，10%的商品由門店自主決定。
7.定位「便利店+」。「便利店+」是大勢所趨，羅森藉此定位為「便利店+咖啡/餐飲/葯店/服務」
8.大力推廣區域加盟。特許經營是羅森發展的主力模式，目前羅森中國的加盟店佔比已經超過70%。羅森在中國的特許經營主打模式是區域特許經營或區域加盟。相對於單店和多店加盟，區域加盟的好處顯而易見。區域加盟商積極拓展市場、願意做廣告投入；特許人不再需要直接管理眾多的加盟店而只需要管理區域受許人，特許人對整個特許經營體系的管理層級明顯扁平化。如果招募到合適的區域受許人，特許經營體系的網路擴展速度會非常迅速；特許人企業直接簽訂合同的另一方數量較少，法律糾紛的可能性和管理成本都會降低；等等。（詳見《特許經營學理論與實務全面精講》，李維華著，北京：企業管理出版社，2021年2月）羅森的區域加盟商負責指定區域的產品開發、物流管理、商店開發，以及會員商店的招募和運營管理等工作。
9.嚴格篩選加盟商。羅森選擇加盟商時，對加盟商有比較嚴格的要求，包括要求加盟商與羅森有共通的企業理念；需要對當地的民生、居民生活喜好比較了解；有能力拓展更多的店鋪；加盟商最好能親自參與店鋪運營；對當地市場熟悉、便利店業態熟悉，等等。羅森湖北市場的加盟商中百集團是一家有零售經驗、供應鏈優勢的企業。中百集團擁有中百江夏中央大廚房和國內流通行業規模最大、現代化程度最高的生鮮加工低溫物流配送中心，以及完備的鮮食供應體系、物流配送體系，這對於中百羅森都是現成可用的資源，節省了羅森在武漢立穩腳跟的時間。羅森南京市場的加盟商中央商場（集團）也是本土零售巨頭，資金充沛、渠道豐富。
10.聯名IP主題店迭出不窮和其他品牌的便利店相比，羅森一直以IP聯名為特色，與「商務風」全家、「社區風」7-11區別開來。比如，羅森曾與「航海王」「qq飛車」「明日方舟」「陰陽師」「日漫《鬼滅之刃》」「國漫《秦時明月》」「仙境傳說RO」「奧特曼」「名偵探柯南」「火影忍者」等著名二次元IP開展軟裝主題門店，定製聯名禮品回饋粉絲。
② 羅森爭搶便利店C位
本文經授權轉載自【 億歐網 】（ID： i-yiou ）
文/王躍霞
編輯/顧彥
題圖/unsplash
羅森計劃在2025年前在中國鋪滿一萬家店。
中國連鎖經營協會公布的《2021中國便利店TOP100》榜單顯示，截至2020年12月31日，羅森的門店數為3256家，首次超過門店數為2967家的全家便利店，成為在華數量最多的日資便利店品牌。
按照羅森的設想，接下來4年的年均開店數量要達到近1700家，才能在2025年達成萬店目標。
這個開店目標定得並不小。羅森1996年入華，歷時25年門店數才突破3000家，如今想在每年完成1700家門店的布局，顯然不是一件易事。
不過，羅森跑馬圈地的野心早已擺上了檯面。
根據中國連鎖經營協會統計的《中國便利店TOP100》系列榜單，羅森2018年、2019年的門店數分別為1973家、2707家。2019-2021年，羅森每年的門店增速分別為37%、20%，遠超同期增速為11%、4%的全家。
全家在剎車，羅森在加速。
便利店是一個公認難賺錢的行業。
因為要滿足年輕客群即時性需求，便利店在選址上較為受限，主要以商業區與畫像偏年輕的社區為主，承擔著較高的租金壓力。
早期便利店首選白領聚集的核心商業區，如今隨著近場業態的興起，社區已經超過商業區成為便利店們的首選場景，但 房租成本依然不容小覷。
根據中國連鎖經營協會發布的《2021年中國便利店發展報告》（下稱《報告》）調研， 在主要費用佔25.8%的成本結構中，房租成本佔6.5%。 一項可對比的數據是，同樣是中國連鎖經營協會發布的《2020年中國超市百強》榜單，樣本企業的房租佔比為2.5%。
但這並不是最高的成本項， 職工薪酬以8.2%的佔比居於首位。
零售業通常是勞動密集型行業， 營業面積和夫妻老婆店相差無幾的便利店，用工人數卻是夫妻老婆店的2-3倍。
一個可以參考的數據是，中國連鎖經營協會評選的金牌門店中，79.2%的門店正式員工數量集中於3-6名，11.7%的門店正式員工數量為7-11人，此外，還包括一部分的靈活用工。
便利店面積雖小但五臟俱全，消費頻次高於一般社區店，員工需要隨時補貨、陳列。由於店內短保（保質期1天）商品較多，及時報損的工作量也並不小。
店內需要人手最多的品類，莫過於鮮食，即飯團、三明治、關東煮、甜品、快餐等即食商品。一般而言，鮮食區至少會安排一名常駐員工，高峰期會有2-3名員工同時去鮮食區幫忙。
數字化植入較好的門店可以減輕人員壓力，如便利蜂引進鮮食自動點餐機、冷飲自動補貨機、自助結賬機等職能設備減少一定的工作量，但出單、拿取、加熱等程序依然需要人工，高峰期仍需補充人手。
房租、人工、商品損耗是可以看得見的前台成本，還有一項需要長期投入的後台成本是供應鏈。
鮮食被認為是便利店區別於其它社區店的核心品類，毛利30%-50%的鮮食也是其盈利的關鍵品類。但自建鮮食工廠的資金投入要以千萬人民幣計算，並且需要品牌擁有至少150家門店才能完成產量消耗。
這是一筆不菲的資金投入，況且供應鏈投入是長線戰役。盡管便利店被認為是遵循規模經濟的業態，但由於開設形式為實體店，形成規模的過程中也需要品牌盡快跑通單店盈利模型，提升門店的整體盈利能力。
便利店作為重資產行業盈利本就不易，日資便利店在中國更是處境艱難。
一方面，日資便利店花了很長時間用虧損換取消費者習慣培育，同時在努力契合中國消費者的消費習慣，調整品類結構、迭代產品；另一方面，日資便利店在中國失去了兩項收入來源，一項是代繳費、賣票、列印、收發郵件與快遞等生活式服務，另一項是外資零售在中國沒有香煙售賣權。
很長一段時間內，香煙是便利店收入佔比最高的品類。上述《報告》顯示，評選的金牌門店中，香煙銷售佔比24.6%，超過鮮食17.8%，在單一品類中佔比第一。沒有售賣權的日資便利店，就失去了這個香餑餑。
多重因素作用下，日資便利店盡管是最早搶占消費市場、佔領顧客心智的企業，卻在長達20多年的時間里盈利艱難。
根據公開信息，目前只有羅森在2020財年（截至2021年2月）中國業務實現整體盈利，7-ELEVEN至今未公布全面盈利。
而在規模上與其賽跑的全家，僅在2012年公布實現總部盈利。由於台灣頂新全家與日本全家雙方在授權費上的糾紛，外界懷疑全家盈利的關鍵來源於此。台灣頂新全家與日本全家合約到期後是否續約還在博弈中，其大陸執行長林建宏的離職也為全家在中國的後續發展蒙上了一層陰霾。
因此當全家失速時，羅森加速便有了理由。
羅森選擇大步擴張的底氣，或許就來自全面盈利。
全面盈利是羅森在華發展歷程中的一個標志性時刻，意味著羅森突破了外資便利店在華盈利的瓶頸，商品與運營模式本土化取得了階段性勝利。此外，全面盈利還表明羅森的單店盈利模型已經打磨並驗證成功，擴張的先決條件已經具備。
縱觀便利店行業格局，石油系便利店（中石化易捷、中石油昆侖好客）以超過2萬家的門店數量穩居前位，其餘頭部玩家區域特徵明顯。
廣東有美宜佳、天福坐陣，浙江的十足便利店、福建的見福便利店、武漢的Today便利、西安的每一天便利、山西的唐久和金虎、北京的便利蜂均在當地市場佔主要市場份額。
除此之外， 腰部、尾部的小微本土品牌、互聯網巨頭改造的便利店也數量眾多。 根據《報告》，2020年中國便利店門店規模達19.3萬家，除去兩大石油系便利店，排名前10家的傳統便利店數量為4.1萬家；日資便利店僅0.86萬家，且主要集中在一線、新一線城市。
在日資便利店面前，下沉市場儼然還是一塊待挖掘的沃土。
中國便利店的市場格局，也為資歷較深的便利店品牌提供了天然時機。
其一是 新冠疫情加速了便利店行業的優勝劣汰，兼並重組將成為這個賽道上的常態。 相較於起步晚至少30年的本土便利店，日資便利店在商品力打磨、人才培養、供應鏈鍛造、門店運營等全方面具備絕對優勢。
其二是從便利店的分布情況來看，除兩大石油系便利店外，頭部區域品牌選擇盤踞在大本營的基礎上向外擴張， 目前並沒有一家在全國均勻落點的便利店品牌，中國還未形成真正意義上的全國連鎖性便利店品牌。 對日資便利店而言，這既是機遇，也是挑戰。
羅森早已看中了這塊蛋糕，也是日資便利店中最早出手的品牌。
2017年6月，羅森在南京開出當地的首家門店，日銷售突破20萬元，打破了羅森在中國的單店銷售記錄。
南京試點的成功使羅森重新審視了低線市場的價值與潛力，之後陸續與南京中商、武漢中百、安徽中商、海南青子、江蘇海納星地、河北金典等區域企業簽約，採用品牌授權方式委託當地合作企業運營羅森品牌。
羅森採取的是區域加盟策略，與合作企業成立合資公司，向合作企業提供品牌授權，輸出商品結構、運營模式、管理系統、人才培養機制，與合作企業共享人才、供應鏈，利潤採用分成形式。
正因如此， 羅森可以借勢合作方實現輕資產擴張，開店目標實現的可能性大幅提升。
羅森不是唯一一家採用區域加盟策略的日資便利店，7-ELEVEN在中國的加盟模式與其類似——上海、浙江地區由台灣統一企業運營，華南地區屬於廣東賽壹便利店，在重慶選擇與新希望集團合作，在河南則聯手三全食品。
不過，在區域加盟商選擇上，二者略有差異。7-ELEVEN更偏向於省級授權，羅森的加盟商范圍則細化市級甚至縣級。
放至區域加盟的版圖里，羅森的加盟板塊小且多，優勢在於擴張選擇上更為靈活；風險在於管理難度更高、品牌維護成本更大，對羅森的加盟商管理提出了更高的要求。
外部擴張之餘，羅森今年的另一項工作重心是內部迭代。
8月下旬，羅森中國副總裁張晟公布了一項重大決定： 江浙滬區域羅森將不再向供應商收取進場費、開戶費等相關費用。 之所以從江浙滬區域開始，是因為這是羅森的自營區域，在模式 探索 上更為自由。
進場費、開戶費被統稱為通道費用，即供應商向零售商供貨時需要繳納的一系列「隱形」費用，類目繁多，金額不小。公開資料顯示，根據零售企業規模不同，行業通道費通常占企業銷售額的10%-20%，是實體零售的重要盈利來源，也是大家心照不宣的「行規」。
這是長期存在於實體零售的頑疾。 短期來看，通道費讓零售企業經營風險降低、凈入純利，但長期來看，依賴企業通道費獲利的企業相當於「慢性自殺」。
實行通道費，企業就容易在選品上喪失自主權，僅著眼於通道費帶來的短期毛利，無視外部消費習慣的變化。而實體零售最危險的信號，莫過於在消費需求上逐漸掉隊。
羅森取消進場費，不僅是實體零售宏觀環境生變的反映，也折射出便利店行業目前遇到的瓶頸。
盡管相對於其他零售業態，便利店依然保持著10%以上的增速，但一個不爭的事實是， 便利店的增速在逐漸走低。
比增速走低更嚴峻的是， 便利店的單店日銷增速已經由正轉負。 《報告》顯示，2020年便利店的單店日銷為5167元，相比2019年的5297元降低2%。由此牽動門店坪效下滑，2020年63元/平方米/天的坪效相比2019年的69元/平方米/天，降低了8.7%。
客觀因素是新冠疫情的影響，再深一步則是單店客流的下降，這背後有不少沖擊因素——線上消費習慣加速形成、社區近場業態正在興起、社區團購遍地開花等。
不過憂中帶喜的是， 便利店的客單價、毛利率與凈利率在上升。 2020年，便利店的客單價為18.1元，相比2019年16.3元提升11%；毛利率為25.8%，略高於2019年的25.1%；凈利率為2.4%，大幅高於2019年1.6%。
便利店客流規模增長的時代已經過去，深度挖掘顧客需求、沉澱忠實客群成為便利店下半場的重點作戰策略。
羅森的「五新」戰略正是基於此趨勢提出。宣布取消江浙滬區域取消進場費後，羅森啟動了「五新」戰略，即新商品、新品類、新技術、新服務、新模式。這意味著羅森正式從采購、品類結構、業態、銷售渠道、數字化等方面開始 探索 變革。
具體措施比如，銷售渠道上，除現有的到店與外賣模式外開啟預售模式，類似於社區團購的當日下單次日自提，這也可看作是羅森對社區團購平台的防守之策。
在此基礎上，羅森的品類結構得以延伸，如預售模式下的鮮花、蛋糕預定，從而加速新舊商品迭代，推出更多組合商品。取消進場費模式，其實就是在為選品模式創新做准備。
張晟在接受采訪時坦言， 實現整體盈利前的羅森以效率導向為主，現在要向效果導向轉變。簡而言之，就是從短期收益向長期收益轉變，這也是其取消進場費的初衷。
效率導向向效果導向轉變的重心，是降本增效。其中，坪效、人效、品效提升是主要方向，數字化將在其中發揮核心作用。
億歐智庫《2021中國實體零售數字化專題報告——便利店篇》中指出，未來3-5年，以運營能力提升為驅動的可持續發展是便利店企業聚焦的重要發展方向。 企業愈發注重打造其數字化能力、以客戶為中心的數字化運營、供應鏈等，實現企業整體降本增效，提升門店表現、會員管理及運營效率。
數字化也是羅森「五新」計劃中的其中一環。就在近日，羅森在大連試營一家新型數字化門店，在交易環節試水創新。消費者通過手機下單後，店員會備好商品放入保溫寄存櫃中，消費者輸入密碼即可提貨。
不過，這一業態顯然還未成熟。從羅森標准店來看，目前其數字化轉型依然在起步階段，面向C端的數字化基礎設施還未搭建完成。以北京地區羅森為例，店內還未引進自助結賬機，而全家已經搶先一步。
數字化轉型同樣是一條耗時耗錢的長線戰役，羅森能否成為便利店行業的最終贏家還未可知。
參考資料：
《全家便利店「掉隊」？》，靈獸，十里
《羅森取消進場費，打造便利店+前置倉+自提點「三層空間」》，第三隻眼看零售，張思遙
③ 中國連鎖便利店品牌排行榜大揭秘！榜首令人大吃一驚！
加盟連鎖便利店在中國的流行，讓許多人對這一領域產生了濃厚興趣。那麼，哪些中國便利店品牌實力最強？答案揭曉！
第一名，易捷便利店。作為中國石油化工集團的全資子公司，易捷便利店在2016年擁有25000家門店，銷售額高達351億人民幣。盡管規模龐大，易捷便利店的盈利狀況並不樂觀。然而，2017年中石化與京東集團的戰略合作，為易捷便利店開啟了數字化和智能化升級的進程，目標是成為中國線下智能化零售商品網路的領導者。
第二名，昆侖好客便利店。昆侖好客隸屬於中國石油天然氣股份有限公司，同樣在2016年擁有17000家便利店。盡管門店數量眾多，盈利能力卻未達到預期。不過，易捷和昆侖好客的直營模式，為其品牌價值加分不少。
第三名，美宜佳。成立於1997年的美宜佳，由廣東省東莞市糖酒集團控股，經過二十年的發展，到2017年已擁有10000家門店，成為國內最大的連鎖加盟便利店品牌。近年來，美宜佳啟動全國擴張戰略，業務遍及福建、安徽、重慶、廣西等多個省市。
第四至第十名，天福便利店、紅旗連鎖、十足、之上便利店、全家中國、快客、唐久便利店、可的、好德、7-11中國、舞東風、蘇果、好的、羅森中國、金虎、早早、語果生鮮便利、新佳宜、武漢中百、見福便利店、36524便利店、文峰超市、中業愛民、everyday、濰坊中百。
這些品牌在便利店市場中占據一席之地，各具特色，有大公司背景的便利店如易捷、昆侖好客等，它們依託強大的資源和資金支持，成為市場的佼佼者；而專注於便利店連鎖加盟的品牌如天福、紅旗、十足等，雖然實力稍遜，但通過不懈努力也取得了不俗成績。
中國便利店品牌的競爭激烈，但市場潛力巨大。未來，隨著數字化和智能化的深入發展，便利店行業將持續創新，提供更多便利服務，為消費者帶來更加豐富和便捷的購物體驗。
④ 中百羅森便利店加盟費用多少
便利店的加盟費用因品牌、市場和店面大小等因素而異，通常在3-10萬元之間。具體費用還需根據實際情況來確定，建議根據市場需求選擇切實可行的項目。
例如，加盟知名品牌如中百羅森，初期投資可能包括店鋪租金、裝修費用、設備購置、首批貨物采購、員工工資以及運營啟動資金等。租金和裝修費用取決於所在地區的租金水平和店鋪的大小，一般每平方米月租金從幾十元到幾百元不等，裝修費用也根據店鋪風格和規模有所不同。
設備購置方面，中百羅森的便利店通常需要購置冰箱、微波爐、收銀系統等設備，這些設備的價格也因品牌和型號不同而有所差異。首批貨物采購費用則取決於商品種類和數量，一般需要根據市場調研來確定。
員工工資方面，便利店通常需要僱傭店長、收銀員、理貨員等，工資水平根據當地生活水平和行業標准而定。運營啟動資金則包括日常運營所需的流動資金，如水電費、維護費、營銷費用等。
總之，加盟中百羅森便利店的費用需綜合考慮多個因素，建議創業者仔細評估各項成本，並根據實際情況做出合理規劃。
⑤ 便利店有沒有春天
靈獸按
畢竟，地攤都迎來了一個新的春天了，是不是？
作者/李又尋歡 ID/lingshouke
1
除了生鮮，便利店應該算是零售業態里最有爭議的話題了。
最近這個業態也絲毫不顯寂寞，這邊是全時被見福、好鄰居接管門店，那邊便利蜂已經宣布北京區域門店盈利了。
而在離北京1000公里的安徽合肥，3年前開始起步的鄰幾便利，也完成了400家便利店的布局，僅5月份就新開了40家。
在剛剛發布的《2019年中國連鎖百強》中，美宜佳以226.2億元位列第33位，門店數為19236家（5月6日，美宜佳在官方微信號宣布全國門店突破2萬家），確實將小店做成了大連鎖。
而另一家便利店更猛，中石化易捷以年銷售700億，門店數27600家，列連鎖百強第9位，這應該是首次便利店企業擠進這一榜單的前十名。
而誕生同樣只有3年多的便利蜂，公開宣布北京地區500多家門店已實現整體盈利、且有媒體報道稱其已完成C輪億元及以上美元融資，這樣的消息，更是讓很多人覺得，本來已經從金礦跌成石礦，被資本和行業逐漸看弱的便利店，似乎又「點石成金」了。
連疫情期間一直瘋狂高增長的超市業態都在面臨業績下滑的境遇，便利店反而逆市上揚，這多少有點出人意料——便利店又迎來了春天？
畢竟，地攤都迎來了一個新的春天了，是不是？
現實可能並不那麼美好。
2
根據2019連鎖百強數據，便利店的銷售增幅也是各業態中最高的，為16.5%，遠高於專業店的10.4%，超市的4%以及百貨店的0.7%。
能保持這個數字的增長，確實不易，也一定程度上表明；
（1）這一業態仍處於上升期；
（2）仍然有不少企業往這一領域里扎，希望能淘到金。
多說一句，百貨店確實是屋漏偏逢連夜雨，本來就是微增長，又遭遇了疫情，只能用一個字形容：慘。而未來可能還更慘。
生不逢時，是最美麗的錯誤。
便利店的薯或攜門店增長在2019年也算高的，為7.8%，超市、百貨、專業店分別為7.7%、2.4%、1.5%——當然，因為個頭小，這個數字並不值得驕傲。
但是事實上，並不是所有便利店企業都有易捷和美宜佳的規模和亮麗的銷售數據（易捷雖然銷售700億，但盈利與否，目前尚不得知）。
2020年新冠疫情影響，就全行業來說，一季度便利店企業的銷售應該是比較慘淡的，就算是目前全國復工復產如火如荼，業績也估計只恢復了八成左右。
好在，原本要停業的全時便利店，在好鄰居的接管下，已經有十幾家門店重新開業了。預計本月上旬將恢復絕大多數門店的營業。
《靈獸》了解到，盡管品牌暫時沒變，但此次重開不是簡單的開門營銷，而是好鄰居為全時從系統、商品配置、物流配送、門店運營，包括管理體系和組織上，進行全面的調整。知情人士表示，對於全時北京一些房租與收入嚴重不匹配的門店會進行關閉，這個數字可能在幾十家。
最新的消息是，好鄰居與全時控股方山海藍圖也在就股權和經營等各個層面進行溝通，未來任何一種合作模式都不排除，但目前暫時雙方還沒有就股權收購達成具體協議。
但成都地區的全時門店，接盤者見福便利董事長張利已明確表示，未來將全部翻牌成見福品牌。
落花流水人去也，天上人間。你看到的春天，可能是其他人的寒冬。
有句話說的好：總有一些歌，唱的哀傷。
3
真是以水擊石，不起波瀾，也泛漣渏啊。
只是，這種分析屬於明顯的無稽之談。
另外，盈利這個事情，玄機也不少，比如，北京市場上這么多便利店品牌，不管是加盟還是直營模式的，如果僅從某幾個單店來說，盈利超過7-11某個店的，誰還能沒有個幾家呢？
全球成功的便利店巨頭，無一不是以加盟模式獲得快速發展並形成市場競爭力，直營模式管控相對簡單，加盟模式對管理和運數伏營的要求只會更高而不是更低，所以兩種模式誰更適合，沒有一個放之四海而皆準的法則。主要還是要看企業自身實力、所處的市場環境、區域消費的習慣等等，脫離了這些去談戰略、模式，都是沒有意義的。
就以便利蜂為例，它的盈利並不代表便利店業態都可以效仿其做法，光是投入這一點，99%的便利店企業就無法做到——便利蜂融資超團雀過15億美金，龐大的費用投放到前後台，其號稱以演算法驅動運營，如此重資產運營的方式，不適合絕大多數企業的發展路徑。
一位便利店企業的負責人告訴《靈獸》，便利蜂的打法很兇猛，一是，不惜以高租金拿店；二是，同一條街上可以緊挨著開好幾家店，甚至一個寫字樓也可以同時開上好幾家店。
《靈獸》辦公所處的嘉悅廣場，就開了3家便利蜂，此前還有全時、中商惠民等多家便利店與其競爭，現在只剩下剛開業不久的物美便利店與便利蜂其中一家店以30公分的零距離在孤軍奮戰，有時候看到物美便利店裡，店員多於顧客的的場景，心裡不禁閃過一絲惋惜：這又是何苦呢？
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業內有一種觀點說，北京的便利店是半天（生活習慣）、半年（氣候）、半條街（交通）的生意，其實，大部分北方的便利店基本都面臨這樣的尷尬。
所以，也有觀點稱，如果明明知道只能是半條街的生意，為什麼不能到街的對面再開一家？
從理論上說，這話完全沒毛病啊。
但問題是，如果把房租、客流、人力、費用等等，通盤測算一下，恐怕就不會這么樂觀了——半條街的生意做到極致，便利店也不可能開心的飛起來。
所以，敢這么做，首先必須有豪橫的資本。
比如，對便利蜂這樣以資本和演算法（技術）驅動的企業來說，可能短期內的盈利與否，並不是那麼急迫和重要吧？
換句話說，它可以一百米內開3家店，但你可以嗎？
在一位業內人士看來，便利蜂確實做的不錯，它的門店一開，對其他便利店的分流還是較為明顯的，「如果分流3000的日商，對應的就是3萬的月毛利。」他認為，便利蜂的戰略是，封上一個區域密集開店，不惜代價讓對手熬不住了撤離，等只剩下自己了，再想辦法優化網點布局，收割市場。
這一切都需要一個字：錢。而且，很費錢。
如果再把鏡頭拉回到北京，這個市場的便利店缺口真的很嚴重嗎？仔細想一想，哪個商務區和寫字樓，不是有好多家便利店林立？
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在好鄰居總經理陶冶看來，未來真正能夠服務社區的便利店才是更有市場的，比如好鄰居的綠標店。現在大家都在搶商務型的便利店、快餐店，競爭壓力太大，成本過高，並不是最佳的經營選擇。
「很多人都不明白，7-11的成功，不是靠銀座六本木的那幾個便利店，而是靠的是深入社區，小鎮甚至鄉村的2萬多家便利店。」他說。
虎有虎路，蛇有蛇道。美宜家便利店突破2萬家，靠的並不是直營；很多區域便利店企業在當地活的很滋潤，也未必就是靠加盟。全時既有加盟也有直營，擴張時風光無限，衰落時也一地雞毛。
所以，活得好不好只有自己知道，鞋合不合適，腳才最有發言權。企業不要被誤導。零售是沒有捷徑可走的，需要長時間的積淀和足夠的耐心，對待一家企業或一種模式，也同樣如此。
還需要提醒的是，便利店是消費升級的業態，只有經濟持續增長、消費持續升級，這個業態才有最大的市場前景。
離開了這些，便利店業態在未來就只剩下如何保證生存。而陶冶所說的社區便利店，可能才更適合絕大多數便利店企業未來的戰略。
陶冶認為，便利店不是不行，從未來發展來看，便利店是最經濟的城市服務業態，沒有之一。「但是不能跟著日本的今天模仿我們的今天。更不是一個可以快速吹泡泡的行業。」
還有一點值得重視，一夜之間火起來的地攤經濟，很難想像能夠給便利店業態帶來更大的業績增量。
難道還沒有所察覺，地攤即將在未來很長的一段日子裡，離顧客近到沒有距離，成為便利店身邊一個讓人頭疼的競爭對手嗎？
延伸閱讀
這是兩年前《靈獸》對便利店的一些看法，如果你已讀過，不妨再讀一遍。
芬芳雖迷人，陷阱亦致命
便利店當然有市場，任何一種業態都有市場，任何一種業態都有盈利的企業。遺憾就遺憾在，可惜不是你。
它的市場空間足夠大。但是，芬芳雖迷人，陷阱亦致命。
但你必須清醒，不是所有城市都適合便利店的大規模發展。中國這么大，有便利店發展的空間，也有適合便利店發展的城市，絕對不是所有城市都適合。而且，便利店的前景，在其他商業業態在不斷創新迭代的環境下，市場前景正變得越來越撲朔迷離。
所以，不要被外表所迷惑。我們來隨便捋捋，便利店到底是個多大的坑。
1）競爭對手不是同行
很多人認為便利店最大的競爭對手就是其他便利店品牌，比如7-11之於羅森、全家，武漢中百羅森之於today，沒錯，這是對手。
在我們的辦公樓下，直徑五十米內開了好鄰居、全時、便利蜂、中商惠民等四五家便利店，還有在樓下這樣的無人便利店，如此殘酷的競爭，很好奇它們是如此存活的？
但這還不算什麼。因為還忽略了一個更大的競爭對手——夫妻老婆店，全國有近600萬家這樣的小店，便利店在與同行品牌競爭的同時，這些夫妻老婆店也是便利店最大的競爭對手之一。
而且，你必須規范化，它是化整為零，隨意化、親情化、熟人經濟化，完全不一樣的打法，甚至不在同一個競爭維度和公平的市場環境上。
也就是說，便利店一開業，陷入的就是一片汪洋的人民戰爭。
所以，至少你得想清楚，要怎樣才能打贏一場人民戰爭？
2）高租金高人力成本
便利店的特性決定了面積小，但地段必須好。這意味著租金一定低不了——如果在一線城市，光是租金和人力成本，就足以讓一家業績一般的便利店天天白乾。這一點，相信做便利店的企業心裡更清楚：寶寶心裡苦，但寶寶不說。
中國連鎖經營協會發布的《2018中國便利店報告》顯示，近一年來便利店行業的運營成本正在快速上升，其中房租成本上升18%，水電成本上升6.9%，人工成本上升12%。
嗯，二三線城市，好一點的小商鋪，成本也不會低到哪去吧？真以為一開張就能天天賣個1萬2萬3萬？
真相是，中國近10萬家便利店裡，一天賣個一兩千塊錢的，才是最常見的吧——說真的，看到很多企業吹牛B，我都不好意思點破。
3）外賣平台搶食業績
前瞻產業研究院的一份報告顯示，2017年，中國市場中即食品銷售額在10％以下的便利店比例降至41％，同時，即食品銷售比例在10~20％和20~40％的便利店分別增至24％和20％，即食品銷售增加明顯。
但相比日本市場中大多便利店生鮮及半成品佔比為30%~40％，中國市場的即食品銷售比例還不夠。
何止是不夠？簡直是永遠也不可能夠。
便利店的核心商品和主要利潤來源之一是中食。但在中國的大部分市場或是一個城市的大部分區域，這恰恰是不成立的。
原因在於，中國有著世界上最發達的餐飲業態，幾乎滲透進了每一條街道、每一個胡同、每一個小區，甚至每一幢樓下。中國人並不缺解決即食性快餐的場所，並且體驗性大部分都不比便利店差。
更重要的是，中國還擁有全世界最發達的外賣平台，高度發達且無處不在的美團、餓了嗎等外賣平台，雖然也給便利店的線上業務帶去了一部分訂單，但同時也大量搶走了原本該由便利店做的生意，比如中食就是其中之一。
好吧，便利店企業們，你們該如何打贏一場一片汪洋的與外賣平台的戰爭？
4）苦逼的夜間消費
便利店很大一部分收入來自於夜間消費，即晚上23：00~7：00這段時間，有一個數據是大約佔比在30%。
但對中國大部分市場尤其是北方市場來講，這又是一個偽需求——南方城市如深圳、廣州、長沙、武漢等地除外，華東的上海也還湊合。
中國的便利店，大部分估計佔比也就10%左右吧？
請問，便利店企業們，你們該用什麼方式去補回這個做不到的業績？
5）看不懂的中國式直營
從國際尤其是日本便利店行業的發展路徑看，無論是7-11、全家還是羅森，最終走上盈利這條路，靠的都是加盟。
而這也是最讓我們無法看懂之處，因為在中國，大部分便利店企業竟然義無反顧地是做直營——我當然理解因為供應鏈能力不足、總部管控力不足、運營能力不足，但不足就能讓直營盈利成為可能嗎？
憑什麼你覺得可以靠直營創造一個奇跡？
6）別再學7-11了，你沒法學
為什麼說便利店的祖師爺7-11也是個坑？
1、7-11你學不會，也沒法學，因為它是一個系統工程。學點皮毛只會適得其反，掉進深坑裡，根本爬不上來——中國市場上目前用手指頭都能數得過來生存尚可的便利店企業，沒有一家是學7-11的，而是根據自己所處商圈，在不斷調整和變化中存活的；
2、這才是最重要的，7-11本來就不適合中國大部分市場。7-11在北京多少年了，現在有多少家店，學7-11的便利店企業們你們心裡沒點兒逼數嗎？
7-11在華南華東是授權中國台灣企業經營的，又有多少家店，是否成為了中國零售企業中不可或缺的一極，這么多年了你們就從來沒有過感知嗎？
還有，那麼多社區生鮮業態和專業店都在蠶食本就不那麼能讓便利店吃飽的業績，還有，新零售企業精心構築的三公里生活圈的搶奪，還有。。。不說了。
⑥ 羅森便利店加盟費要多少錢
羅森便利店加盟費至少要20萬，加盟方式有兩種：
一、特許經營方案 FC-B
合作者具備條件：
1.具備資金20萬以上
2.自帶物件，物件評估要求符合公司開店要求
3.可投資經營或可專職經營
（須2名具有經營能力者擔任正副店長）
4.需自行辦理店鋪營業執照，食品證，酒證等
5.合同期限5年
羅森便利店
主要費用：
合作費 …………………………… 5萬
新店雜費 ………………………… 0.6萬
設計及監督管理費 ……………… 0.4萬
裝修和證照等費用（前期投入） 14萬