1. 肯德基的特許經營：「不從零開始」
特許經營是大家熟知的概念，現在市面上大大小小的店鋪，很多都是加盟特許的加盟店。這些店鋪使用統一的品牌，統一的裝修，統一的著裝，統一的進銷渠道。但這些只是特許經營的表面特點，特許經營的核心是雙贏，不僅是品牌方獲得特許加盟收入，更是加盟方應該獲得的投資收入。這一點，從肯德基的「不從零開始」特許加盟體現得最為明顯。
肯德基的特許加盟，是將一家正在盈利的店面轉交給加盟者，這包括已經成熟的運營體系，已經裝修好的店面，正常使用的設備設施，經過培訓的員工等，加盟者只需按照原有的經營模式繼續經營，就一定能夠獲得利潤，這就基本上避免了投資者的投資風險，同時也保證了肯德基的品牌形象。
肯德基的這種「不從零開始」特許經營，完全不同於我們經常看到的特許經營，它的核心是一定要保證投資者的投資回報，也就是這種特許經營的出發點是讓合作方獲利，因此保證合作的成功。將這個理念推而廣之，任何的合作都是如此，大到公司並購，小到兩個人合夥做生意，為對方考慮的思維都是成功的關鍵。為對方考慮，不是無原則地講義氣，以犧牲自己的利益，滿足對方的要求，而是設定自己的底線，在此基礎上為對方考慮。與這種思維相對應的，是以自己的利益為出發點的思維方式。
比如，如果我要買一件衣服，經過比對，確定了品牌和心理價位，看到有合適的，我就直接買下，不講價，這就是讓對方獲利，結果一定是皆大歡喜。而如果以我的利益為出發點，我就應該砍價，不管對方給出的價格是多少，都要盡可能再砍價，以保證我得到更多的利益。這樣做的結果，一定是雙方互不信任。買方不信任賣方，一味砍價，賣方預計買方會砍價，就會提高售賣價格。
這兩種思維方式，決定了是否能夠與其他人其他公司合作成功，當合作雙方都採用這種「為對方考慮」的思維模式時，就能夠保證雙方的長久利益，就像跟肯德基這樣的公司合作一樣，確保雙贏。
2. 肯德基加盟惦採用了什麼模式
肯德基肯德基，隸屬於百勝餐飲集團，自1987年在北京前門大街開出中國大陸頭家西式快餐餐廳，經過20多年的發展，先後在中國大陸500多個城市總共擁有了6534家門店，遍及中國大陸除西藏以外的所有省、市、自治區，是中國規模更大、發展 快的快餐連鎖企業之一。
【肯德基加盟申請表】
一者：「不從零開始」的特許經營模式俗稱「常州模式」：加盟者出資購買一間正在運營中並且已經開始盈利的快餐店，加盟者不必從零開始，可以較快的融入到肯德基的運作系統中，這種方式極大的提高了加盟者成功的機會。目前在中國，這種「常州模式」得到了廣泛的應用。
一者：「渠道特許加盟」經營模式即為「西安模式」：買斷某個地區的經營權。這種模式對加盟者的要求非常高，不僅要有雄厚的資金實力，還必須對開店所在的市場十分熟悉，此外還要熟知肯德基公司的經營理念和政策，以便能更好的開拓新市場。這種模式下加盟商的運用能力起決定作用。
2000年8月，頭家「不從零開始」的肯德基特許加盟店正式在常州溧陽市授權轉交。隨著加盟商的不斷發展，肯德基的加盟店佔比不斷提升。
自2001年開始，肯德基連續多年獲得由中國連鎖經營協會頒發的「優秀特許品牌」獎，並在2006年榮獲特許行業高榮譽——「中國特許獎」，2007至2010年肯德基持續獲得「中國特許獎蟬聯品牌」稱號。
百勝餐飲集團熱忱歡迎志同道合的夥伴加入肯德基特許經營體系，共同開創美好的未來！
肯德基在中國採取「不從零開始」的特許經營模式。「不從零開始」的特許經營，就是將一家成熟的肯德基餐廳整體轉讓給通過了資格評估的加盟申請人，同時授權其使用肯德基品牌繼續經營。
即：加盟商是接手一家已在營業的肯德基餐廳，而不是開設新餐廳，加盟商不須從零開始籌建，避免了自行選址、籌備開店、招募及訓練新員工的大量繁復的工作。選址往往是事業成功的關鍵，從中國百勝接手一家成熟的肯德基餐廳，加盟商的風險會大大降低，提高成功的機會。
根據肯德基加盟發展規劃，我們從現有的肯德基餐廳挑選適合的「備選加盟店」。針對通過了資格評估的加盟申請人，我們會在「備選加盟店」范圍內推薦餐廳供其評估。加盟申請人不可指定某一家餐廳，或者某一個城市進行加盟。目前除去北京、上海、無錫、蘇州及浙江全省、西藏自治區外，其他區域皆已開放上述「備選加盟店」許可權。
二、 "不從零開始"特許經營內容
資金方面：
首先，在一個特許經營店開始時須支付37600美金的特許經營初始費，這費用是一次性的，並將根據美國當年的物價指數做一些調整,同時,每個加盟商在發展一家新店時,都要支付這個費用。
第二，每個餐廳的轉讓費在800萬元人民幣以上。肯德基餐廳的營業面積從350到400平方米不等，這800萬元是根據一些綜合指數制定的購買一家肯德基餐廳的參考價格，實際轉讓費用將視目標餐廳的銷售及利潤狀況而定。加盟商支付這筆費用後，即可接手一家正在營運的肯德基餐廳，包括餐廳內所有裝飾裝潢、設備設施，及經過培訓的餐廳工作人員，且包括未來在營運過程中產生的現金流量和利潤。但不包括房產租賃費用。
第三，持續經營的費用包括占銷售額6%的特許經營權使用費和占銷售額5%的廣告分攤費用。這些費率和費用是在現行的基礎上制定的，在特許經營合同簽定之後十年內保持不變。
地點：目前主要在國內中小城市，非農業人口大於15萬小於40萬，且每年人均消費大於人民幣6000元的已經有肯德基餐廳開業的地區提供一定的加盟機會。現在肯德基不允許使用自有店面開新店，只轉讓已經正在運營的肯德基餐廳。
時間：從開始申請到轉店時間在6個月左右；加盟經營協議的首次期限至少為10年，未來的加盟商必須自願地從事肯德基加盟經營10年以上，最好是20年。
培訓：培訓是加入肯德基時必備的內容，成功的候選人在經營餐廳前將被要求參加一個內容廣泛的為期12周的培訓項目，12周的餐廳培訓使加盟者有效掌握經營一家成功餐廳需要了解的值班管理，領導餐廳等課程，還包括如漢堡工作站、薯條工作站等各個工作站的學習。加盟商接手餐廳後，還要安排為期5--6個月的餐廳管理實習。在培訓過程中，未來的特許經營商將承擔自己的費用（交通費用、生活費用）。
第三、肯德基對加盟商的要求
肯德基規定加盟商支付的加盟費一般不得少於800萬元人民幣，這是根據肯德基餐廳的投資額、營業額、盈利狀況決定的，這個價格是一次性支付的。
加盟商在加盟經營期開始必須向肯德基支付35000美元的加盟經營初始費，如果是轉讓餐廳，該費用可包含於轉讓費內。除此之外，加盟商每月還必須向肯德基支付總銷售額6% 的加盟經營權使用費，並且每年支付在廣告上的費用不得低於總銷售額的5%，且10年保持不變。
3. 肯德基的特許經營有什麼特點
嚴格的特許人挑選：為了保證餐廳的經營質量，肯德基對加盟商的挑選是非常嚴格的，首先必須要熱愛快餐業，必須是食品服務業的經營者，真正願意投入到肯德基的事業中。必須就有豐富的行業知識，肯德基要求加盟商必須熟知食品行業的基本知識，具有從事餐飲業的工作背景，具有領導管理能力。
專業的加盟培訓：為了減少加盟者的經營風險，使雙方都能夠獲利，專門的培訓是非常必要的，肯德基對加盟商的培訓內容非常廣泛，包括值班管理、領導餐廳等，還包括漢堡工作站、薯條工作站等各個工作站的學習，除了專門的培訓，加盟商在接手餐廳後還要接受5~6個月的餐廳管理實習。通過這種專業的加盟培訓，可以保證經營質量，統一標准，降低風險。
(3)肯德基特許經營加盟店的日常運營擴展閱讀：
目前，肯德基在中國有兩種特許經營模式。一種稱之為「西安模式」，另一種被稱為「常州模式」。兩種模式的特點：
（1）西安模式：買斷某個地區的經營權。這種模式對加盟者的要求非常高，不僅要有雄厚的資金實力，還必須對開店所在的市場十分熟悉，此外還要熟知肯德基公司的經營理念和政策，以便能更好的開拓新市場。這種模式下加盟商的運用能力起決定作用。
（2）常州模式：加盟者出資購買一間正在運營中並且已經開始盈利的快餐店，加盟者不必從零開始，可以較快的融入到肯德基的運作系統中，這種方式極大的提高了加盟者成功的機會。目前在中國，這種「常州模式」得到廣泛的應用。
4. 肯德基加盟費及加盟條件是什麼
點擊了解更多加盟項目肯德基加盟費及加盟條件如下
加盟費用：
1、餐廳購入費：200萬元以上。
2、初始加盟費：約30萬元人民幣。
3、餐廳培訓費：53000元。
◆經營期間繳納費用
1、特許經營持續費：按餐廳營業額的6%。
2、廣告及促銷費用：不低於餐廳營業額的5%。
肯德基加盟條件：
1、認同肯德基企業文化，價值觀一致。
2、良好的商業意識。
3、理解餐飲/零售行業的運作模式。
4、具有發展肯德基餐飲事業的意願及長遠規劃。
5、具有肯德基品牌多店發展的優良財務資質。
6、豐富的人員管理經驗及區域管理能力。
7、在特定地域或渠道市場擁有良好的經營資源。
不從零開始的加盟
所謂「不從零開始」是指：肯德基將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉手給加盟者。加盟者不需進行自己選址、開店、招募與培訓員工等大量繁重的前期准備工作，這些都是現成的。其中，選址往往是成功的關鍵，而肯德基已經幫你做好了。
這是現階段肯德基在中國市場開展特許經營的一個最佳方式，旗下擁有肯德基、必勝客等知名品牌的百勝中國餐飲集團大中華區總裁蘇敬軾說，「將一家正在盈利的肯德基餐廳交給加盟者，加盟者的經營風險就大大降低，僅靠維持就能成功。」點擊了解更多加盟項目
5. 中國快餐應該向肯德基，麥當勞學習哪些運營經驗
在我們的記性中，麥當勞和肯德基不是臉對臉，就是肩並戶。長期以來，它們對聽好的壘圓筒冰激凌、辣雞翅、雞腿漢堡等同類產品的幫事，也早就為我們所津津樂道。但經過多年的比拼，如今這兩大世界快餐業世頭之間的戰略差異越來越明顯，看來它們開始找到各自的發展道路了。
一、肯德基
肯德基公司所屬世界上最大的餐廳集團——百勝全球餐飲集團，集團內有包括分布在超過100個國家和地區的近 30,000 家連鎖的世界著名的肯德基餐廳、必勝客餐廳、Taco Bell 餐廳。
肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業，在世界各地擁有超過11，000多家的餐廳。這些餐廳遍及80多個國家，從中國的長城，直至巴黎繁華的鬧市區、風景如畫的索非亞市中心以及陽光明媚的波多黎各，都可見到以肯德基為標志的快餐廳。
肯德基正是為了滿足中國餐飲業發展的需求，於1987年進入具有悠久飲食文化的古都北京，從而開始了她在這個擁有世界最多人口的國家的發展史。
1987年11月12日肯德基在北京前門繁華地帶設立了在中國的第一家餐廳， 而北京肯德基有限公司也是當時北京第一家經營快餐的中外合資企業。以北京作為一個發展的起點，肯德基在全國的發展就如同燎原之火。1992年時餐廳總數為11家，是當時在中國經營快餐連鎖餐廳中數量最多的公司，到1995年，已發展到50家。
1996年6月25日，肯德基中國第一百家店在北京成立，這是一個里程碑，標志著肯德基在中國的發展進入又一個新的階段。同年6月1日肯德基上海人民公園餐廳以近40萬元的日營業額，刷新了肯德基全球單店單日營業額的歷史記錄。在中國，肯德基現在每天為近100萬的消費者提供服務。
自1987年開業以來，肯德基在中國已售出24萬噸雞類產品，這些雞原料都產自中國本地，粗略估計，肯德基在全國售出的雞肉總量合，六億二千四百萬只雞，如果將每隻雞首尾相連排列起來，相當於往返中國最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距離。
今天，肯德基的業務發展得到了中國消費者廣泛地認可，有了很大的飛躍：
1999年根據專業的調研公司在中國30個城市16,677份問卷調查顯示，最早進入中國市場的西式快餐——肯德基， 因其獨有的美食和品質，被中國消費者廣泛熟知和喜愛，被公認為「顧客最常惠顧的」名牌，名列前十名國際知名品牌的榜首。
2000年11月28日，肯德基在中國的連鎖餐飲企業中領先同業，第一個突破400家，創國際快餐連鎖業在中國開店數的之最。到2003年1月，肯德基在兩年多的時間里，又在中國突破800家連鎖餐廳。 至今肯德基在全中國設有32家肯德基有限公司，管理並經營著全國近200多個城市裡850多家連鎖餐廳，這樣的發展速度和規模，使肯德基成為一家在中國發展最迅速的快餐連鎖企業。
二、麥當勞
「麥當勞不僅僅是一家餐廳」這句話精確地涵概了麥當勞集團的經營理念。在全球麥當勞的整體制度體系中，麥當勞餐廳的營運是很重要的一環，因為麥當勞的經營理念和歡樂、美味是通過餐廳的人員傳遞給顧客的。然而餐廳並不是麥當勞這一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因為在它的後面有全面的、完善的、強大的支援系統全面配合，已達到質與量的有效保證，而這強大系統的支援當中包括：擁有先進技術和管理的食品加工製造供應商、包裝供應商及分銷 商等采購網路、完善健全的人力資源管理和培訓系統、世界各地的管理層、運銷系統、 開發建築、市場推廣、准確快速的財務統計及分析……等等。每一個部門各盡職能，精益求精，發揮團隊合作，致力於達到麥當勞」百分百顧客滿意」的目標。
麥當勞公司以經營快餐聞名遐爾。1955年，克洛克在美國創辦第一家麥當勞餐廳的時候，其菜單上的品種不多，但食品質量高、價格廉、供應迅速、環境優美，連鎖店迅速發展到每個州；至1983年，國內分店已超過6000家。1967年，麥當勞在加拿大開辦了首家國外分店，以後國外業務發展很快。到1985年，國外銷售額約占它的銷售總額的1/5。在40多個國家裡，每天都有1800多萬人光顧麥當勞。
1990年，麥當勞在深圳開設了中國的第一家麥當勞餐廳，開業當天無數市民舉家前往，共享喜悅；隨後1992年4月在北京的王府井開設了當時世界上面積最大的麥當勞餐廳，當日的交易人次超過萬人。從1992年以來，麥當勞在中國迅速發展。1993年2月廣州的第一家麥當勞餐廳在廣東國際大廈開業，開業當日的交易人次打破當時的麥當勞全球記錄；1994年6月，天津麥當勞第一家餐廳在濱江道開業；1994年7月，上海第一家麥當勞餐廳在淮海路開業；1995年江蘇第一家麥當勞餐廳在南京夫子廟開業，開業當天創下了全國麥當勞平均消費額的新紀錄；同年7月武漢麥當勞第一家餐廳也在江漢路隆重開業；1999年12月和2000年8月，中國西部城市成都、重慶麥當勞餐廳分別開幕，開業當天，盛況空前，特別是重慶麥當勞開業當天的營業額打破了中國日銷售歷史記錄；2001年8月，西安第一家麥當勞餐廳開業……。
相繼數年間在各級政府的有關部門和中方合作夥伴的協助下，麥當勞已在北京、天津、上海、重慶等四個直轄市以及廣東、廣西、福建、江蘇、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山東、山西、安徽、遼寧、吉林、黑龍江、四川和陝西等17個省的74個大、中城市開設了460多家餐廳，在中國的餐飲業市場佔有重要地位。
麥當勞秉承「品質、服務、清潔和物有所值」的經營原則，並堅持在中國建立完善的食品供應網路系統和人力資源管理及培訓系統的理念，應與本地共同發展、共同進步和繁榮。
*注:餐廳的總數為截至於2002年第一季度的統計
「水漲船高」式營銷VS「量體裁衣」式營銷
一、肯德基的「水漲船高」式營銷
1、終端人員本地化、職業化；注重培訓，志存高遠
肯德基的飛速發展為中國提供了大量的就業機會。目前，肯德基在全國共有員工50，000多名，餐廳及公司各職能管理人員5,500多名，從在中國的第一家餐廳起到現在的850多家餐廳，肯德基一直做到了員工100%的本地化。在近16年的發展里程中，肯德基不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員, 餐廳經理到公司職能部門的管理人員,公司都按照其工作的性質要求安排科學嚴格的培訓計劃。這些培訓不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善員工自身的知識結構和個性發展。許多有志青年在肯德基成長, 成為企業出色的管理人才。
為使肯德基的管理層員工達到專業的快餐經營管理水準，肯德基還特別建有適用於餐廳管理的專業訓練基地——教育發展中心。自中心建立以來，每年為來自全國各地的2000多名餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。
2、本土化管理，知己知彼
一家國際訊息公司近日在中國大陸所做的調查顯示，中國人最喜愛的十大外國名牌中，肯德基家鄉雞高居榜首，而可口可樂和麥當勞僅屈居第四、五位。調查顯示，愈是接近中國文化的外國品牌，如果在市場策略方面適當地推行本地化，則愈有可能在大陸消費市場紮根。
《聯合早報》報道，AC尼爾森公司最近公布，根據他們在30個中國城市發出共1萬6677份問卷調查所得，肯德基是中國人最喜愛的外國商品牌子，最大原因是中國人本身就喜歡吃雞，而肯德基的主打產品就是炸雞。相比麥當勞的漢堡包，雞肉自然較易為中國人接受。
去年，肯德基耗資760萬元人民幣（約152萬新元），把位於北京前門的全球最大的分店重新裝修，將北京四合院、長城作為壁畫的主要基調，再將泥人張、風箏、皮影等傳統民間技藝來點綴各餐區。
此外，肯德基位於不同城市的分店都會因應各地社區的需要，舉辦不同類型的公益活動。例如，開辦免費英文教學班及設有大學獎學金；舉辦殘障兒童獎學金等，大大提高了企業的形象。
報道指出，肯德基對中國的本土文化如此了解，是因為整個中國業務部清一色都是華人，當中決策部門更大部分是留學海外的中、港、台學生
3、渠道通路管理：「從零開始特許加盟」到「非零開始特許加盟」
如世界上其他著名品牌的連鎖業一樣，肯德基以「 特許經營 」作為一種有效的方式在全世界拓展業務，至今已超過了20年。在中國，肯德基於1993年在西安授權了第一家特許經營的公司，2000年8月，中國地區第一家「不用從零開始經營」的肯德基特許經營加盟店正式在常州溧陽市授權轉交，至今，已有11家「不從零開始經營」的肯德基餐廳被授權加盟。目前肯德基在中國95% 的餐廳都是餐廳直營的，只有5%的加盟餐廳。必勝客在中國也設有100多家餐廳，其中有三分之一的餐廳是由特許加盟者來管理的。加盟商在加盟肯德基的同時，他們也同時開始了與肯德基平等互利、同舟共濟的合作。為了促進肯德基在中國穩步發展，讓更多城市的消費者在家門口就能夠品嘗到與世界任何一家肯德基餐廳一樣的肯德基美食，肯德基於1993年就在中國開始了加盟業務，1998年年底肯德基再次在中國市場尋找加盟夥伴，並公開宣布了特許經營的加盟申請條件。
在最近的兩年中，肯德基計劃對加盟申請者開放中國境內非農業人口大於15萬小於40萬，年人均消費高於人民幣6000千元的城市（有肯德基合資企業的城市除外）， 即經過肯德基公司對加盟申請者從融資實力，到經營管理等各方面非常嚴格的審核，加盟者可以買下肯德基一家或幾家包括餐廳經營場所、所有配套的設備、設施和經驗豐富的餐廳管理人員在內、正在營運並贏利的肯德基餐廳，一家不用「從零開始」經營肯德基餐廳。
肯德基在中國的發展潛力是巨大和難以估量的，中國將會成為世界上最大的快餐業市場。沒有哪一個企業能夠完全佔有中國市場，依靠熱愛肯德基品牌的加盟者來共同發展中國的肯德基，從而達到最有效的發展潛能。因此，特許經營的在中國前景是十分可觀的。
4、利基市場定位準確，公益促銷目的明確
作為社會大家庭的一分子，肯德基以「回報社會」的企業宗旨來積極關心需要幫助的人們，尤其是近年來當肯德基自身不斷快速發展的同時，對中國的公益事業，尤其是中國兒童的教育事業的投入已成為肯德基「回報社會」的一個核心內容。
為了能使少年兒童在健康的環境中成長，肯德基每年均以各種不同的形式支持中國各城市地區的教育事業，從捐款「希望工程」等教育項目到資助特困學生、免費邀請福利院兒童和殘疾兒童就餐；從舉辦形式活潑的體育文化比賽，到捐贈書籍畫冊。 近年來，肯德基還開展了生動活潑，寓教於樂的肯德基健康流動課堂；與電視台一起舉辦的「小鬼當家」冬令營和夏令營活動，受到孩子和家長們的喜歡。這些都體現了肯德基「回報社會，關心兒童」的企業文化。2002年9月，3800萬元的「中國肯德基曙光工程」啟動，它將作為肯德基全體員工的一份心意長期資助給有志成材、家境貧困但品學兼優的在校大學生，為他們送去幫助，為他們學習、事業、人生道路的起步階段鋪滿曙光。
據統計，十多年來肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會公益方面的款項已達6000多萬元人民幣，這些款項均用於幫助聾啞弱智兒童，貧困地區的失學兒童以及需要幫助的大學生和教育工作者。
二、麥當勞的「量體裁衣」式營銷
建立核心競爭優勢
1、重文化、重品質、重服務，加強品牌核心競爭力
麥當勞金色的拱門允諾：每個餐廳的菜單基本相同，而且「質量超群，服務優良，清潔衛生，貨真價實」。它的產品、加工和烹製程序乃至廚房布置，都是標准化的，嚴格控制。
品質
麥當勞重視品質的精神，在每一家餐廳開業之前便可一見。首先是在當地建立生產、供應、運輸等一系列的網路系統，以確保餐廳得到高品質的原料供應。同時麥當勞食品必須經過一系列嚴格的質量檢查，僅牛肉餅，就有40多項質量控制的檢查。或許很多的顧客並不知道麥當勞的食品控製程序如何復雜，但是他們都深深的體驗過成果，這就是麥當勞高品質、美味和營養均衡的食品。
服務
快捷、友善、可靠的服務是麥當勞的標志。麥當勞從經驗中懂得向顧客提供優質服務的重要性，因此每一位員工都會以顧客為先的原則，為顧客帶來歡笑。
清潔
餐廳的每一個用具、位置和角落都體現出麥當勞對衛生清潔的注重。麥當勞為顧客提供了一個干凈、舒適、愉快的用餐環境。
物有所值
麥當勞在給顧客提供了高品質的、營養均衡的美味食品的同時，並為顧客帶來了更多的選擇和更多的歡笑，顧客在麥當勞大家庭充分體驗到「物有所值」的承諾。
麥當勞向來被認為是改變了世界餐飲文化的快餐品牌,其成功的要決就在於不斷變化的品牌主張和持之以恆的品牌核心。比如在美國，麥當勞在上世紀70年代，它的口號是「You deserve a break today」（今天你該休息了），表達了美國深層的信仰：職業道德應該得到回報。「今天你該休息了」這一主張適應了當時社會強調勞動回報的思潮。在80年代早期，麥當勞的廣告主題「麥當勞和你」反映了一個從職業道德到自我導向的變化，意即要避免為工作失去自我從而為今天生活的渴望。80年代中期普遍出現了一種向「我們」方向的轉移，反映了傳統的對於家庭價值的關注，麥當勞的廣告也相應發生了變化：其主題從個人消費者轉向了家庭導向。它的口號是「It』s a Good Time for the Great Taste McDonald』s」（是去嘗嘗麥當勞美味的好時候了）。有效地將美食和家庭價值聯系了起來。羅納德·麥當勞形象的設立和在許多麥當勞友好而且關注對小孩的養育，這證實了它經營策略的成功。相反，它最初的競爭對手Burger King被認為是具侵略性的、男性化的和不友好的。當90年代早期發生的深度蕭條產生了另一個文化變化，這使麥當勞的經營策略也相應的作了修改。很多消費者對未來不再那麼樂觀，對於傳統的美國夢感到渺茫，同時對價格也更為敏感——我們隨後要在「最新現實狀況」這一部分討論這種趨勢。於是，在1991年，麥當勞開始實行一系列的價格削減，推行了大量的特價銷售，並且「物有所值」開始成為其廣告主題。當經濟情況步出蕭條，但經濟不安全感仍然存在的時候，麥當勞採用了一個更具親和力的主題：「Have You Had Your Break Today？」（你今天休息了嗎？）這一標題，通過暗示休息的權利反映了文化價值觀向著更加註重享樂的方向轉變。文化價值觀是持久的，麥當勞總是嘗試迎合文化潮流適時調整品牌主張，而這中間麥當勞的「品質、服務、衛生、清潔」核心理念卻一直沒變。
在與文化潮流相適應的過程中，麥當勞始終堅持把注意力放在吸引孩子上。作為時代的反映，麥當勞正極力吸引少年兒童到網際網路上。1996年麥當勞公司向孩子們提供在電腦屏幕上設計個性化的報紙標題的機會，讓他們能發揮豐富的想像力，如與邁克爾·喬丹一起作戰，打敗邪惡的外星人。麥當勞公司知道這種虛構與幻想的創造幫助孩子們建立了一個基本的文化價值觀——向個人主義發展的驅動力。而職業道德作為另外一種文化價值觀隨後而來。
麥當勞不僅在國內反映著美國文化，它還將其輸送到海外。金黃色的拱形已被認作美國服務的標志，而將美食作為快餐的熱潮已遍布全球。
2、渠道管理：特許經營，行遍全球
麥當勞作為世界上最成功的特許經營者之一，讓其引以自豪的是它的特許經營方式、成功地異域高層拓展和國際化經營。在其特許經營的發展歷程中，積累了許多許多非常寶貴的經驗。
（1）明確的經營理念與規范化管理。這主要是指最能體現麥當勞特點的顧客至上、顧客永遠第一的重要原則。
（2）嚴格的檢查監督制度。麥當勞體系有三種檢查制度；一是常規性月度考評；二是公司總部檢查；三是抽查。這也是保證麥當勞加盟店符合部門標准，保持品牌形象的保障。
（3）完善的培訓體系。這為受許人成功經營麥當勞餐廳、塑造「麥當勞」品牌統一形象提供了可靠保障。
（4）聯合廣告基金制度。讓加盟店聯合起來，可以籌集到較豐厚的廣告基金，從而加大廣告宣傳力度。
（5）相互制約、共榮共存的合作關系。這種做法為加盟者各顯神通創造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的提升立下了汗馬功勞。正是通過在特許營銷中實施上述策略，麥當勞獲取得了巨大的成功，開創了特許營銷的輝煌頁章。
危機四伏
3、盲目的「本土化」經營喪失市場控制能力
2003年前後，一向只賣漢堡包、炸雞和薯條的麥當勞，開始在台灣的350個營業點「賣飯」。從來不可能出現米飯的麥當勞，革命性地朝「本土化」經營。麥當勞在台灣賣飯並非首創，2002年3月麥當勞在新加坡早餐時段賣粥，7月在香港晚餐賣飯，台灣的午晚餐都賣飯，則是麥當勞的第三波動作。
這些盲目地「本土化經營」，由於價格的虛高而失去了很多顧客。據悉，麥當勞賣的飯，初階段提供咖哩豬排、蘑菇雞腿、和風燒肉和泰式辣雞等四款米飯套餐，價位鎖定129元台幣，比超級市場供應的快餐盒飯貴2.5倍。這對經濟本就不景氣的台灣來說，這樣的價格無疑使它失去了不少「領地」。
與此次價格虛高相反的是降低價格，即使如此，也沒為企業萎縮的經營帶來希望。1998年，麥當勞業績連連下滑，引起了高層管理者的恐慌，他們病急亂投醫，舉起了全面降價這一法寶，大打價格戰。麥當勞大降價使老顧客得到實惠，但並未吸引更多的潛在顧客，甚至讓一般大眾產生了降價與劣質滯銷貨的聯想。因此，麥當勞的降價措施反而引起業績的更大滑坡。
在提升價格和降低價格都不能提高經營業績的情況下，百年老店麥當勞就像一個老態龍鍾的遲暮之人，喪失了把握市場的能力。
4、盲目擴張市場、喪失核心品牌
由於麥當勞對外投資速度過快，導致顧客滿意度大幅度下降，市場佔有率有降無升。在2002年麥當勞縮減擴張計劃之前，麥當勞在世界新建分店的速度最快時一度達到每3小時一家。然而，從1987年到1997年間，雖然麥當勞的分店增加了50％，但銷售總額卻下降了2％，單個分店的利潤也急速下降。麥當勞盲目開設分店也引起眾多特許經營商的不滿，認為麥當勞在不合適的地方開設了一大堆不恰當的分店。一味追求數量，使得顧客對其滿意度大打折扣。
自格林伯格1998年上台以來，特許經營店擁有了比以前更多的自主權，可自由作出從市場營銷到具體菜單項目的一系列決策，這大大弱化了麥當勞一直引以為豪的傳家寶—— 「麥當勞化」。麥當勞的核心競爭力和品牌因此而大大地喪失掉了。
煥發青春
索瑞斯管理咨詢（國際）有限公司首席顧問李海龍對於麥當勞的危境，通過分析對症下葯，從解決以下三點來入手：
第一，快刀斬亂麻，迅速關閉嚴重虧損店，將未中止的物業轉為可口可樂的其它經營業態。主力依然以盈利店和大中城市為陣地。
鑒於目前農村人口城市化的趨勢越來越明顯，大量的城市人口來自農村的數量越來越多，麥當勞可集中力量在大中城市外圍的中小城市有選擇的開辟分店，以對肯德基形成合圍之勢，同時達到培育潛在消費群體的目的，這些人群將會成為大中城市麥當勞的常客。
第二，在保持既有的「標准、快速、干凈、服務」核心要點的前提下，積極的加深對中國飲食文化的了解，尋找切入點，比如說在口味方面的適當改進和提升。甚至可以提煉出「對胃口的麥當勞」、「口味好，胃口就好，歡樂麥當勞」一類的策略，以彌補缺失。
第三，低價格策略應當繼續保持，在像中國這樣一個人均收入尚未達到富裕標準的國家來說，便宜的價格總是顯得非常具有競爭力，「沒有兩分錢打不掉的忠誠」目前來說「放之四海而皆準」。對於競爭對手肯德基來說，也是一件有力的武器。
正是有了李海龍的這一劑良葯，拱門又煥發出了金色。
前景堪憂
盡管麥當勞仍然擁有全球快餐業「巨無霸」的響亮品牌，但不可否認的是，這個品牌已經不再像過去那麼有廣泛的影響力了，眾多快餐業新秀正在崛起，挑戰麥當勞的「霸權」。麥當勞日趨衰退，競爭對手獲得了難得的發展機會和市場空間，紛紛從麥當勞手中奪取巨大的市場利潤，導致麥當勞在美國本土市場上的份額不斷下降。目前，麥當勞在美國的市場佔有率已經下降到43％。
6. 關於肯德基特許經營的細節
加盟初始費，簡稱加盟費，英文innital fee，就是最初始的費用的意思，很多人說什麼肯德基麥當勞加盟費就要幾百萬那都是沒學過特許經營的。加盟費是你要加盟肯德基最開始要交的費用，應該也就5萬美元左右，開店總的用錢就叫初始投資，包括加盟費、保證金、店鋪選址費用、開業前的店鋪租金、店鋪裝修費用、設備購置費用、人員招聘及上崗培訓費用、籌備期人員工資和辦公費用、開業費用、首期鋪貨資金等。所以你要明白，加盟費只是你那200萬的一部分，開店確實需要最少200W。至於利潤與投資回收模型這個已經屬於半商業秘密了，網上應該沒有官方資料，有你最好也別信，最好你自己咨詢肯德基總部的人，實際了解清楚，法律規定他們要做一些信息披露的。回答的應該夠詳細了。。純手打啊 - -
7. 肯德基為什麼用特許連鎖經營迅猛發展特許經營的優勢在哪裡
首先你必須知道肯德基的經營模式：把店設在各個城市最繁華的地段！和人流量最大的地方！比如說超市.旅遊景點，市中心等。「我不是賣麵包，而是做房產！』這是肯德基老總說的話。因為肯德基購置了一個地段後再賣出去後，地段的加位番了幾番！但又不是加盟商的，仍然屬於肯德基。
8. 肯德基的經營模式
在長期的經營過程中形成了自己一套完整的營銷策略,肯德基的遠景目標是把中國肯德基品牌作成中國餐飲業的第一品牌。下面我就為大家解開肯德基的經營模式，希望能幫到你。
肯德基的經營模式
KFC自己有一套嚴格的標准，這個標准包括原材料采購，半成品製作，成品製作。KFC的原材料基本都是在國內采購的，比如雞肉類全部由國內大型的農產品龍頭企業提供，包括中糧集團，六和集團等。但有部分原材料是進口的，比如玉米，薯條等。另外KFC所用的調料也是委託知名的食品企業生產的，比如雀巢，聯合利華等。
肯德基的文化理念
進入中國市場的全球化理念
首先是進入期時，主要的戰略為引入西方式的全新的快餐服務體系和餐飲理念。
1.以其統一標識、統一服裝、統一配送方式的全新連鎖經營模式，並最終依靠其優質的產品、快捷親切的服務、清潔衛生的餐飲環境確立了其在中國市場的地位。
2.一直堅持做到員工100%的本地化並不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員、餐廳經理到公司職能部門的管理人員，公司都按照其工作的性質要求，安排科學嚴格的培訓計劃。為使管理層員工達到專業的快餐經營管理水準，肯德基還特別建立適用於餐廳管理的專業訓練基地——教育發展中心。
3.肯德基“以速度為本”的快餐業企業精神使其特別注重發揮團隊精神，依靠其團隊合作達到的高效率，從而保證了營業高峰期服務的正確和迅速。使其形成了高效靈活、完善先進的管理激勵機制其團隊合作精神和出色的管理水平正是肯德基立足於市場的秘訣。
4.優質的服務，在肯德基，你得到的服務會比你原來希望得到的服務要多。肯德基的宗旨是顧客至上，正是這一宗旨使每一位來就餐的顧客，無論是大人還是小孩，都會有一種賓至如歸的感覺。
成熟期，制定了中西方相結合的戰略
1.肯德基聘請了10多位國內的專家學者作為顧問，負責改良、開發適合中國人需求的快餐品種。肯德基一直以炸雞、菜絲沙拉、土豆泥作為當家品種，但是對於中國人飲食口味不斷變化，品種過於單一對發展前景不利。老美為迎合中國人的口味相繼推出了倍受中國人民歡迎的肯德基“辣雞翅”、“雞腿堡”、“芙蓉鮮蔬湯”等品種，對肯德基這家一向注重傳統和標准化的老店來說，這是前所未有的轉變。
2.肯德基特別成立了中國健康食品咨詢委員會，研究、開發適合新一代中國消費者品味的飲食新產品，以進一步做大市場。
特許經營方式的建立
與其它地區的經營一樣，特許經營對肯德基公司的擴張起了重要作用。所謂特許經營是指由特許經營者向轉讓者付一定的轉讓費而獲得的專利、商標、產品配方或其他任何有價值方法的使用權，轉讓者不控制戰略和生產決策，也不參與特許經營者的利潤分配。
肯德基所採用的經營手段正是這種特許經營的加盟的方式，肯德基提供品牌、管理 和培訓以及集中統一的原料、服務體系，合作方利用統一的品牌、服務來經營，最後雙方按照約定來分享商業利益。因為中國當時尚未對外開放，肯德基在中國發展的政治風險較大，且中國的文化分隔較嚴重，所以特許經營成為肯德基進入中國市場的首選經營方式。特許經營的另一個好處是肯德基公司可以保證在投資很少的情況下確保得到穩定的收入，它會對現有的經營狀況產生杠桿作用。在那些能輕易避免特許商偏離肯德基公司經營規程的行為的地方，這是一個非常具有吸引力的選擇。正是由於制定了正確地進入中國的市場戰略，肯德基公司從1986年從美國引入到中國以來，就在中國遍地開花。
不從零開始
所謂"不從零開始"是指：肯德基將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉手給加盟者。加盟者不需進行自己選址、開店、招募與培訓員工等大量繁重的前期准備工作，這些都是現成的。"其中，選址往往是成功的關鍵，而肯德基已經幫你做好了。" 這是現階段肯德基在中國市場開展特許經營的一個最佳方式，將一家正在盈利的肯德基餐廳交給加盟者，加盟者的經營風險就大大降低，僅靠維持就能成功。”
自1998年肯德基在中國市場公開加盟特許經營的申請條件以來，肯德基中國總部幾乎每天都收到數以百計的電話詢問和要求加盟的信函，但肯德基對於加盟者的審核要求十分嚴格，加盟者除必須擁有100萬美元或800萬人民幣作為加盟及店面裝修、設備引進等費用外，還必須具有經營餐飲業、服務業和旅遊業等方面的背景和實際經驗。考慮到大城市餐飲業競爭已經十分激烈，目前肯德基可以進行轉讓的餐廳基本分布在消費水平較高的小型城市。 自2000年8月起中國第一家"不從零開始"的肯德基加盟店在常州溧陽授權轉交以來，2004年元月已有11家這樣的餐廳被授權加盟。目前肯德基在中國的1000家店中，95%的餐廳是直營，5%是加盟店。
肯德基的企業發展
股票走勢
肯德基母公司百勝餐飲集團12月中國同店銷售額增長2%，已連續二個月增長，但整個季度銷售額下降4%。百勝在去年11月開始通過廣告與社交媒體向人們宣傳，他們的食品是安全的。
百勝旗下快餐連鎖店包括必勝客、塔可鍾與肯德基。該公司在去年年底承諾將在2014年致力於改善其肯德基品牌在中國的形象。
百勝周一在提交給美國證券交易委員會的文件中披露，12月肯德基中國同店銷售額增長5%，但必勝客銷售額下降了3%。
但在整個第四財季，肯德基同店銷售額仍下降4%，然而必勝客同店銷售額增長5%。百勝中國部門第四財季貫穿九月、十月、十一月與十二月。
百勝將於2月3日發布第四財季與全財年財務。
該股周一盤後下跌了3.3%，報71.01美元。截至周一收盤，該股今年累計下跌2.9%。
相關合作
2016年9月，百勝餐飲集團(肯德基和必勝客母公司)日前宣布，與春華資本及螞蟻金服達成協議，二者共同向百勝中國投資4.6億美元。其中，春華資本投資4.1億美元，阿里系的螞蟻金服投資5000萬美元。該項投資將與百勝餐飲集團和百勝中國的分拆同步進行。