⑴ 京東便利店大火,京東有補助沒
京東便利店大火，京東有補助。
便利店圈地戰愈演愈烈。
繼京東集團CEO劉強東在今年4月份宣布「5年開100萬家京東便利店」之後，又一家公司祭出「5年拓展150萬家商戶」的計劃高調進軍社區便利店。
8個月補貼4個多億
雅堂集團2012年在深圳成立，由傢具家居起家，2016年10月開創社區超市業務「雅堂小超」，隨後將公司地址遷至成都天府新區，截至目前在全國已有17000家雅堂小超加盟店。
「到現在為止公司已經花出去差不多4個多億的金額，純粹在加盟的租金補貼這塊」，雅堂集團副總裁、CFO徐令元稱，「現在加盟商的補貼主要分為兩塊：第一塊是租金的補貼，我們會根據每個加盟商所在的不同地區和營業額來定租金補貼；第二塊是門頭方面的補貼，我們希望加盟商能夠更換雅堂小超的門頭。」
按照雅堂集團方面的規劃，在5年後有150萬個雅堂小超商戶，引入10萬家供應商，消費者達到5億，做到3萬億元的年平台交易額。
「接下來我們還會持續地補貼，主要在新開的省份，已經入駐的17個省份中有發展比較好的地區我們會停止補貼，重點提升其運營方面的能力」，徐令元稱。
徐令元坦承目前的雅堂小超處於跑馬圈地式的粗放發展階段，下一階段工作重心將放在提升加盟商的服務品質和直營店上。
「一方面我們會和國內主流的配送機構、倉儲和干線運輸機構去洽談，幫助加盟商做好進貨、倉儲、門店運營以及最後500m的配送；另一方面是打造直營品牌店，直營店在整個大盤子里不會占非常高的比重，作為IP、文化輸出、服務標準的統一」，徐令元介紹道。
⑵ 雅堂小超是騙子嗎給那麼多的補助是真的嗎
現在加盟的話，1年最高至50萬元的薪金補助。都是真的。
⑶ 哪個門窗品牌對加盟商的扶持政策比較多呢
聽一些做門窗行業的朋友們說米蘭之窗這個品牌挺不錯的，不僅是系統門窗國標第一主編單位，對加盟商的扶持政策也特別多，非常的人性化。總部還經常進行培訓和開展一系列扶持活動，在疫情最肆虐的時期米蘭之窗總部更是為全國經銷商店面導購補貼了一個月的底薪，絕對是個為加盟商做實事的總部。而且公司還擁有200多項實用新型專利，多項發明專利，獲得榮譽近300多個，品牌影響力也很不錯，很適合加盟。哈哈
⑷ 羅森便利店加盟費多少錢
羅森的名氣就不用我再吹了吧，與711齊名的跨國便利品牌，在武漢與中百這個國企超市進行合作，共同開疆闢土，其他城市應該也是這種合作形式，只是合作方不同。從solgan就能看出，中百羅森的產品線定位以鮮食為主。
參考：
我從19年3月份開了第一家店，現在擁有4家門店，順利的話今年還會再開1-2家。羅森的優勢之一是以鮮食為主，這是他與其他便利店差異化的地方。你隨便去微博上搜一下就能發現，大家聊得都是羅森的鮮食。
羅森便利店的投資屬於階梯式，比如說第一家店加盟費是7w，那麼第二、三家會逐漸遞減為3w、1.5w，第四、五家則是0加盟費。除了加盟費，保證金是個大頭，前三家店分別要交20w、10w、5w的保證金，第四、五家0保證金。
以上只是個粗略的大頭，具體的明細就不多說了，感興趣的自己去咨詢吧。
我的第一家店落地50W左右，第二家40W左右，第三家35W左右，第四家15W左右，店開的越多，投資費用就越少。
在收益上，羅森是採用分成形式進行合作，每個月的整體毛利中，加盟商只佔比65%，品牌要拿走35%，店開的越多，加盟商佔比就會越多，最後會維持在70%這樣一個比例。
不過這個是毛利的分成，不是純利，假設我一個月流水是20萬，羅森的毛利率是35%，是7W，那麼品牌方要抽走35%，也就是7W*35%，合計2.45W，我到手是4.55W，我拿著這4.55W再去支付房租和人工。
第一家就是學校店，當時在猶豫開個水果店還是開個小吃店，後來發現羅森的鮮食很多，很對學生的胃口，就乾脆干便利店了。
這家店雖然說起來是個便利店，但是所有的常溫商品賣的並不好，水啊毛巾之類日用品日化品在學校這種地方根本沒有競爭力，我們的鮮食銷售佔比能到70%，所以它更像是一個「小吃店」。
第一家店表現不錯，馬上擴張開了第二家學校店，第三家是個社區店，也是唯一不賺錢的店，作為社區店，它的優勢就不是那麼明顯了，鮮食走不動，居民都愛比價格，但是羅森價格完全沒優勢。
第四家店是半居民半學校的學校後街店，優勢在於租金便宜，一個月租金4500，人流量雖然不小，但是整個區域屬於比較偏僻的地方，可供當地居民消費的業態也並不多，綜合而言外賣反而走的很不錯，高峰時期外賣能做到800-1000單。
這四家店的月流水分別是：30w、15w、22w、25w，不算租金人工，毛利35%，純利差不多20%-26%，每個店不一樣。補充：四家店的面積分別是25平、40平、60平、40平。
寫字樓和高鐵的租金都太高了，這種店的營業額確實會好，但是結合租金和成本的話，也不一定賺到什麼錢。綜合來看，學校店是相對來說性價比最高的一個選址模型，所以很多加盟商都比較偏愛這種類型的選址，但是其實很多市中心的位置營業額都很不錯的，我沒有這類的店，所以也沒有太多的發言權。
選址上主要還是靠自己找，羅森便利店的選址很嚴格，有好的位置他們開店之前會預估一個營業額，如果沒有達到這個營業額的話，一個月會補貼7000塊錢（最高），這也是我第三家店之所以可以不賠錢的原因。然後每個月還有¥3000的水電補貼和¥3000的損耗補貼，這個是每家店都會有的。
羅森便利店是我接觸的最靠譜的品牌了吧，我接觸過百果園、本來鮮（本地生鮮品牌）、紫燕百味雞、絕味鴨脖、一點點。羅森呢，每半年有神秘顧客來檢查，連續幾次不及格公司有收回店鋪的權利。有免費督導每周到店3次左右，清理陳列，監督衛生、管理和營業額的波動情況。
管理還蠻嚴格的，如果三期出現問題，督導罰款100，區域經理罰款200，一個督導4-8家店，看個人能力，開店初期的話，還有專業的新店支援部門來手把手教7-15天。
⑸ 疫情下的賣菜人： 一張商業畫布看清楚錢大媽逆市增長的秘密
2020 年，大部分國人在擔驚受怕中度過了一個漫長的春節。這期間，隨著疫情的變化，大家情緒也在不斷變化，從擔心身體健康，到開始擔心自己的工作。而企業也面臨嚴峻的考驗，有的企業倒閉了，有的企業陷入資金鏈斷裂的危機，大部分企業都開始進行各種自救工作，但是這期間有些企業卻逆勢而上。據微信小程序統計，春節期間，生鮮果蔬業交易數大幅上漲 149%。社區電商業態交易數增長 322%。美團、餓了么、京東到家等平台的交易量也是成倍增長，甚至有一家生鮮零售企業——錢大媽春節期間的業務成交量增長了 5 倍，訂單量增加了 3 倍，超過行業平均線。錢大媽是怎麼做到的？為什麼能做到？背後有什麼秘密嗎？
今天 Jack 老師帶你一起，從定性分析、定量分析、實踐驗證三個角度來分析錢大媽商業模式的發展演變和疫情下的驗證，探討未來可能的趨勢。
一、 錢大媽商業模式的發展演變
」錢大媽」 成立於 2012 年，是廣州」錢大媽」農產品有限公司旗下社區生鮮連鎖品牌，專注社區生鮮市場，經營肉類、蔬菜、熟食及水產品共 4 大類約 500 種品類，其經營理念是「不賣隔夜肉」。 截至 2019 年底，」錢大媽」以廣東為主，在全國擁有超過 1700 家門店，是華南生鮮行業的巨頭。
1、定性分析。 要分析企業的商業模式是否走得通，我們面臨以下幾個問題：
（1）目標客戶是誰？客戶的需求（收益/痛點）是什麼？
（2）企業給客戶提供什麼價值主張（產品/服務）？
（3）通過什麼渠道傳遞價值？與客戶是什麼關系？客戶願意為此買單？
（4）企業有什麼核心資源（可以有效掌控）？哪些合作夥伴？做哪些關鍵活動？付出多少成本？
（5）收益（客戶買單）大於成本嗎？
錢大媽一開始就定位為社區生鮮便利店，干凈整潔的門店，區別於傳統意義上臟亂差的農貿市場；離消費者不超過 500 米的距離，區別於遠距離大型超市；另外錢大媽到點階梯折扣的模式，滿足了社區客戶對新鮮、便利和便宜的不同訴求。錢大媽的價值主張是「不賣隔夜肉」，目標是零庫存，導致他最大的挑戰就是損耗，。因此，」錢大媽」在滿足客戶日常所需品類的基礎上，嚴格控製品類在 500 種 SKU；通過采購和供應鏈管理，取得議價權，確保蔬菜新鮮，價格具有競爭力；通過完善數據系統，幫助門店自動下單，減少每天的商品打折比例。」錢大媽」通過這些措施，逐步實現「先門店盈利，後總部盈利」的目標。目前錢大媽單店投資回報周期控制在 1.7 年左右。
2. 定量分析。 在定性分析的基礎上，還要通過定量分析，才能了解企業經營決策選擇背後的邏輯，以及如何設計實現路徑。
企業的目的是追求盈利，需要有不斷的業務增長和利潤。但是企業在發展過程中，遇到外部和內部各種挑戰，導致業務有增有減，利潤有盈有虧，企業在不斷調整適應，那麼，怎樣調整才是最合適的？從經營結果的角度，調整的結果：符合調整後的收入/成本要優於調整前的收入/成本。
即：
企業有不同的選擇，每種選擇都會帶來相應的成本，我們來看錢大媽是怎麼選擇的。錢大媽的業務流程：客戶-門店-供應鏈-采購，如下：
紅色代表收入，黑色代表成本，綠色代表正向影響，紫色代表負向影響。
錢大媽最初的經營模式是直營，2015 年隨著品牌知名度的提升，錢大媽開始選擇加盟商。由於加盟商的不斷擴大，錢大媽的賣菜收入增加，同時增加的還有加盟費以及門店裝修的收入。采購數量的增加，給錢大媽帶來較大的議價權，使肉菜采購成本降低。以上這些變化，增加了錢大媽的收入，提升了利潤。而在投入方面，錢大媽加大 IT 系統建設，旨在幫助門店運營標准化，提升運營效率；通過系統自動下單，降低階梯打折帶來的損耗。為確保加盟商盈利而採取的補貼，以及為獲取優質肉菜，採用三天賬期的方式帶來的資金成本增加。這些增加了錢大媽的成本。
錢大媽引入加盟商，能夠帶來業務快速增長，但是 IT 投入巨大，因此，錢大媽採取輕資本杠桿，2015、2017 年引入 A 輪、B 輪投資，採用「加盟商盈利，總部虧損」的戰略性虧損的方式，把大量資金投入到核心資源的能力建設上，重點在 IT 系統建設、標准化運營和門店運營效率提升等。2018 年引入 C 輪投資，進一步升級完善系統，同時對加盟商補貼，確保加盟商盈利，為下一步擴張做好准備。根據公開資料顯示，截止到 2019 年，90%的加盟商盈利，而錢大媽總部也於當年開始盈利，成為生鮮領域為數不到 1%整體盈利的連鎖生鮮企業。
3.實踐驗證。 有定性分析，定量支撐，最終還要有實踐驗證。
檢驗一個模式是否成立，不僅要看能不能賺錢，還要看能不能持續賺錢。目前的疫情環境是檢驗錢大媽商業模式適應性的一個好機會。據錢大媽官網顯示，疫情開始之後，錢大媽 1700 家門店中，春節期間不打烊 102 家，初六開業 1112 家，到目前已經基本開業復工。2 月 7 日，錢大媽向社會徵招暫時歇業人員；2 月 14 日，啟動招商，招商區域包括：華南、華東、華中、香港、長沙。錢大媽按照計劃，開始有序擴張。
疫情下的錢大媽，商業模式發生了什麼變化？做出了什麼調整？ 首先， 錢大媽在成本上面臨巨大挑戰，一是衛生防疫成本和運輸成本增加，錢大媽採取增加消殺等防護措施，確保食品衛生安全和運輸過程安全；二是采購量和供應鏈的挑戰，短期內需要采購和配送超過平常幾倍的肉菜量，供應鏈得到驗證。 其次， 在業務開展方面，錢大媽之前建設的 IT 系統和供應鏈開始發揮出優勢。線下交易量減少了，但是線上交易量增多了。客戶在微信群中的線上小程序下單，到店拿貨的業務大增。由於錢大媽具備最後一公里優勢，因此，錢大媽開啟到家業務，與京東到家、美團外賣、餓了么、支付寶等第三方渠道合作，擴大銷售范圍。春節期間，錢大媽整體業務增長了 5 倍，訂單量增加了 3 倍。
疫情期間，錢大媽的門店、供應鏈、采購、IT 系統經受了一次大業務量的考驗，目前看是有效的，錢大媽能夠逆勢增長，靠的不是運氣，而是充足的准備。這也是錢大媽 2 月 14日啟動華南、華東、華中、香港、長沙招商的自信來源。
2019 年 12 月媒體報道」錢大媽」已經完成由 D 輪融資 10 億，」錢大媽」下一步計劃就是走出華南，向華東、華中進軍，目前」錢大媽」已經制定 2020 年完成門店由 19 年底的 1700家到 3000 家的目標。」錢大媽」要實現自己的目標，必須面對相應的挑戰。
挑戰 1：」錢大媽」目前在華南的模式在其他地方是否可行？
「錢大媽」的模式在華東能否玩得轉？生鮮市場北方代表的「呆蘿卜」目前已經陷入困境，而」錢大媽」可能採取最靠譜的辦法就是先在華東謹慎試點，如果可行，再大規模鋪開。
挑戰 2：怎麼應對客戶多場景變化的需求？
上海的叮咚買菜、福建的朴朴超市目前針對都市白領一族，強調便利、品質及不會挑菜的痛點，設立前置倉模式，客單價均超過 50 元/單，且復購率高，目前已經擴展到深圳、上海等地。對」錢大媽」來說，都市白領一族客戶的需求怎麼應對？2018 年下半年，」錢大媽」在廣州市 20 多個小區投放了智能櫃，消費者通過掃碼識別身份後可以打開智能櫃，取貨之後掃碼支付完成交易，智能櫃自動上鎖。智能櫃陳列商品也是採用晚上七點以後打折出售，最後免費贈送的銷售方式，與門店保持一致。」錢大媽」智能櫃每天補貨一次，每台智能櫃每天可創造 200-300 元銷售額，不是特別理想。不久前，」錢大媽」要停止前置倉和無人櫃的嘗試，給業界傳遞的信號是，前置倉模式對於」錢大媽」來說或許行不通。
挑戰 3：為提升效益，未來是否需要向上游產業發展，建立自己的肉菜供應基地？
以」錢大媽」開店拓展速度計算，假設 2018-2023 年店面分別是 1000、1700、3000、4200、5000 家，」錢大媽」的收入種賣場毛利、加盟費收入持續上升，門店裝修及設備收入由高峰轉入下滑，凈利潤分成佔比微小。通過議價權獲取的收益空間已經越來越小，是否需要向上游產業發展，建立自己的蔬菜基地或養殖基地?這是」錢大媽」面臨的選擇。
挑戰 4：門店管理，主要是門店風險管理及食品安全的挑戰。
錢大媽」的商業模式想要持續發展，必須要完善食品安全及門店風險管理。2018 年」錢大媽」大規模開店到 1000 家，僅 2019 年上半年，門店數又暴增 500 家，導致門店管理標准縮水，內部組織臃腫，目前主要做的事情就是整頓內部管理。但是在 2019 年 7 月 14 日，網上爆出佛山怡翠世嘉店老鼠啃咬豬肉視頻，食品安全又擺在」錢大媽」面前。門店管理是」錢大媽」大規模擴張之前面臨的挑戰之一。
「錢大媽」的商業模式經過初步檢驗是成功的，下一步能否大發展就要看這個模式的擴展性和可適應性，總的來說，以消費者為核心，順應消費升級及數字經濟趨勢，不斷迭代升級，保持其商業模式的適當柔性。目前來看，」錢大媽」未來的發展應當被看好，其在生鮮市場應該大有可為。
啟示一：應對危機的辦法是提前做好准備。
當前疫情下，企業面對危機會本能做應激反應，但是如何有效應對是檢驗企業是否成熟的標志。面對危機，企業分為三類：有準備、部分准備、無准備，越是大的企業，越要把預防風險和危機放在重要的位置。比爾蓋茨說微軟永遠離破產只有 6 個月，華為的危機意識就更強，這次疫情沒有看到華為有任何恐慌的表現。因此，曹德旺曾經說過，活不過三個月，主要是企業自己的事情，也就是企業即使沒有業務收入，也至少要能支撐三個月。
啟示二：重新審視商業模式，看得清本質。
企業面對危機是否能夠有效應對？需要企業掌握一套有效的方法和工具，當外部條件的變化，企業藉助有效方法和工具，重新思考審視後，採取恰當的應對策略，做出合適調整。
啟示三：系統思考商業模式，想清楚關鍵動作背後的邏輯關聯。
商業模式選擇是需要系統思考的，每個調整的背後都有一系列的活動做支撐，一是每個活動都互相關聯，二是每個活動都有成本，因此需要在思維層面想清楚邏輯和關聯。走一步，看一步的模式適合小公司，對於中大型企業，想得明是做出調整最重要的一步，不可忽略。
啟示三：選擇合適工具，組合使用。
《商業畫布》是經過驗證的、行之有效的商業模式問題分析和解決的工具，我個人在使用商業畫布工具時有三點體會：
（1）它把整個商業模式相關內容濃縮在一張畫布中，便於進行全局思考和系統策略選擇。
（2）可以分型和自洽。就像雪花一片一片一直分下去，始終是六邊形，「商業畫布」工具也具備這個特點，可以從整個組織到業務單元、到某個職能、到團隊、到個人……可以一以貫之地分析下去，在各種不同環境下都可以應用。
（3）可以融合其他商業工具進行組合使用。它可以和 PEST、波特的五力模型、BLM 等組合在一起運用，能夠快速上手並易於落地應用。
當然每個工具都是有邊界和使用條件，興遠咨詢聯合創始人 Sopio 鄭雷談到他對工具的看法，他認為《商業畫布》是一個好工具，但是不要把他放大，每個工具都有自己的邊界和使用條件，我們要做的是合理使用它。從定性分析開始，定量分析支撐，最後在實踐中驗證，才能真正讓商業模式走得通。
以上內容屬於個人見解，關於商業洞見，關於商業畫布工具使用，歡迎大家一起切磋交流。
⑹ 智能家居加盟商一般需要哪些扶持
市場上智能家居廠商眾多，從技術實現來說，主要有匯流排技術，無線技術等兩種方式。匯流排的品牌主要是國外的快思通、C4，而國內主要是以無線Zigbee技術為主的智能家居品牌如小米、海爾、歐瑞博等。各種技術之間沒有好壞之分，只有適用的場合之不同，對應客戶不同的需求來選擇不同的技術，但對於經銷商來說，也不能什麼技術都做吧！那麼，你在市場調查的基礎上，再針對你自己的優勢（渠道，行業，客戶類型等）來選擇哪一種技術是你主推的技術與產品。
按目前的智能家居營銷來說，主要分為技術型與功能型;技術性推廣主要針對合作方，像當地的系統集成商;在第一線營銷來說，這種方式相對較少，主要應用得多的還是功能型推廣，這類推廣來針對裝飾公司，設計人員，房地產公司，業主等相關。那麼，對所經營的產品的熟悉程度決定了你銷售的成功性。
銷售應該是綜合性的，很多從業人員，做的工作常常只有片面性，針對裝飾公司就只找裝飾公司，而忽視了其它的行業與渠道;一個客戶與衍生的派系是非常之多，我們的最終客戶是業主，需要業主接受智能家居，那麼與業主裝飾裝潢相關的產業是非常多;施工人員，設計人員，材料供應商，家居用品，家電用品等等，每個能與業主有關聯的行業，都是我們需要營銷的目標，對每一個衍生行業進行分門別類來綜合推廣，並與他們建立起各種合作關系;並不能這樣就一定能成功，但這保證了成功的幾率性的提高，所以，多方向，多層面的營銷與推廣是做智能家居市場的必然之路
⑺ 我是加盟商公司承諾我每月給房租補貼2000元員工工資600元但是他給的是市場價的商品這合法嗎這個也寫在合
這些條款，如果是寫在合同裡面了，就有法律效力了；你說的市場價格的商品指什麼？是市場零售價還是市場批發價？如果是市場上誰都能買到的一個價格，基本可以判斷你加盟的這個項目純屬為了賣商品的，說不好聽的就是——你被騙了！及早抽身吧！這恐怕很大的原因是你當初不了解市場，聽信了對方的一面之詞，看中了對方的各種補貼，永遠記住一句古話「貪小便宜吃大虧」！及時醒悟，自己的損失還能少點兒！~
⑻ 選擇COCO奶茶加盟，需要多少錢總部有什麼扶持政策
選擇QQ奶茶加盟需要多少錢，大概在一兩萬塊錢左右吧，這個的話，國家補貼的話，會有一些政策的。