❶ 商業模式有哪些
1、存儲模式
一般來說，服務業的商業模式比製造業和零售業更為復雜。最古老和最基本的商業模式是「店主模式」。具體來說，就是在有潛在消費者的地方開設商店，展示自己的產品或服務。
2、餌鉤模式
隨著時代的進步，商業模式越來越復雜。「魚餌和鉤」模式，也被稱為「剃刀和刀片」模式，或「配合」模式，出現在二十世紀初。
在這種模式下，基本產品以非常低的價格出售，通常是虧本出售；與之相關的消耗品或服務的價格非常昂貴。
3、硬體＋軟體模式
蘋果憑借其獨特的iPod＋iTunes商業模式創新，將硬體製造和軟體開發結合起來，增加了用戶對硬體使用和軟體使用的黏性，並將這些軟體通過其獨特的IOS系統搭載在手機上。此時，消費者在升級硬體時必須考慮軟體使用習慣的因素。
(1)加盟店價值鏈擴展閱讀：
注重創新
1、產品和服務是商業機構生存的基本條件。
2、目標市場，即商業機構經營空間的價值表現。
3、准確地向目標消費者交付產品和服務的過程，是商業機構運營體系中價值創造的環節。
4、與相關利益相關者的關系，包括商業利益相關者，如供應商、客戶、競爭對手等，以及社會利益相關者，如國家、社會、文化等。
❷ 價值鏈分析方法的完整價值鏈分析中的不確定因素
價值鏈中的節點企業進行信息共享的意願是公司能否進行完整價值鏈分析的第一個不確定因素。當客戶和供應商互相交換對方的成本和績效信息時，會存在企業的談判狀況和機密信息泄露給競爭者的顧慮。客戶通過供應商提供的成本信息解供應商的相對效率，可以利用對自己有利的信息進行投機行為，並為將來的談判價格提供潛在優勢。尤其是早期參與價值鏈分析、改進供應鏈項目的供應商，特別擔心公司會利用它們所提供的信息直接比較其運營效率，而被要求提高效率直至網路平均水平，否則會被淘汰出局。因此，如果公司不能確認這些秘密信息不會被用來打擊參與合作的節點企業本身，就不會參與信息共享，進行共同分析改善價值鏈的合作。
為了減少供應商關於信息被濫用的顧慮，公司需要對供應商明確說明利用敏感信息只是有助於開發公司供應鏈，而不是分類比較供應商效率，迫使供應商的效率增加到網路平均水平；除此，公司還需利用完整價值鏈分析的結果與有關供應商共同改進供應鏈中一些效率低下的作業。而相反，如果公司用投機方式利用供應商所提供的敏感信息，則會在整個供應商網路內產生強烈的負面影響，從而嚴重降低公司聲譽，對公司缺少信任，也破壞公司與供應商之間的關系，大大降低供應商與其合作的意向，最終惡化供應鏈上所有各方的關系，更不可能實現供應鏈中潛在成本的降低。事實上，實現供應商敏感信息共享的基礎就是供應商對公司的信任（如商譽）。當公司反復利用敏感信息進行完整價值鏈分析（而沒有投機地利用信息）時，便進一步加強了公司與節點企業之間以及節點企業互相之間的信任。可見：公司在供應商網路的聲譽以及供應商對公司商譽的信任，會對公司如何利用信息的承諾產生影響，也使其成為管理這些關系問題最有權威的機制。而產生第二和第三個議題的前提在於價值鏈中的企業願意進行共同價值鏈分析，互享信息，並且相信因為價值鏈分析的改善而確實可以提高績效。 除了實現合適的收益率，如果完整價值鏈分析的合作項目需要參與公司共同投資某特定資產改進供應鏈，這時參與投資的公司必須確信此項投資不會被公司挪作其他用處，並且該資產在此項目之外對公司來說價值很低（Williamson, 1985）。
在考慮上述三項不確定因素以後，如果以往的業務往來關系已經使合作公司之間建立了某種信任，這時可以假設合作公司之間不會因進行共同的價值鏈分析、互換敏感信息發生互相投機的行為（Gulati, 1995）。然而，如果某節點企業與公司之間雖然還沒有足夠的信任，但願意加入完整價值鏈分析的合作聯盟，，這時公司需要對新加盟企業採用一系列正式的控制機制維持各企業互相之間的信任，如簽訂關於利益和成本共攤的契約協議、采購量和合作關系的長短、信息交換的保密協議、設備的聯合投資、以及互相抵押等等不同的形式協議，直至由於改進價值鏈而使企業業績發生變化。
❸ 如何建立連鎖經營商業體系
在整合過程中，經歷了相應的波折和反復，未能按原有意圖實現整合的優勢。在面臨國內外競爭對手激烈的競爭態勢時，A集團深刻認知必須通過科學高效的自身戰略和管理體系的建設來完成自身承擔的艱巨使命。 案例分析 連鎖經營管理中的主要問題-- 1.戰略發展目標不明確，整體發展規劃處於模糊狀態。A集團整合之初，由相應不同業態和發展狀況的四家公司合並而成。由於集團整體戰略發展目標不明確，各原公司依舊處於獨立作戰、分散經營的局面，人員仍習慣於將自己歸屬於原有企業，集團概念極為淡薄。這種「聯而不合」、「集而不團」的現象導致企業資源分散，削弱了集團公司的整體價值。集團並不完全了解自身所處的發展環境和競爭對手的發展狀況，對自身的資源和能力也沒有清晰的辨別，導致集團在發展過程中無法有效地發揮自身的能動性，有目標、有步驟地參與到市場競爭過程中去。 2.缺乏清晰的總分公司管理內涵，相應的責權利沒有準確界定。集團的總分公司管理是通過人事、財務、許可權與信息四個方面來實現有效的管理控制。A集團成立的初衷由於更多取決於政府的行政導向，而非強有力的市場利益驅動，導致集團公司與原子公司間的定位和角色一定程度上帶有「先有兒子，後有老子」的色彩。作為營運時間較長並較為成功的各原子公司，過去的經營理念、管理模式、運行機制等在一段時間內仍對其管理起著較大的慣性影響，甚至是支配性作用，導致在總分公司的管理中存在較大的阻力。在總分公司管理運行方面，集團的管理控制行為並不到位。如人事控制方面，總部對下屬公司的人事控制薄弱，缺乏有效的績效評價體系，下屬原子公司高管的激勵與公司的經營業績不掛鉤。關鍵崗位人員的選拔仍側重領導任命，競聘的公開性、公平性和公正性的發揮存有局限。集團財務部目前在財務管理基礎建設、投資管理等重點管理領域的控制，以及財務運營監控工作，做得都不到位，導致總部對下屬原子公司的財務控制環節失缺。另外，總部還缺乏對下屬原子公司預算制定的有效指導與控制，預算無法起到應有的作用。由於缺少信息控制制度，無法保證總部及時、准確、全面掌握下屬原子公司的經營管理信息，使各關鍵環節難以有效運作。總之，A集團在總分公司許可權控制方面，總部與下屬原子公司管理許可權劃分不清晰，導致相互間工作和配合產生較多的矛盾，難以有效實現整體戰略發展目標。 3.連鎖經營管理體系還未搭建，無法形成有效的連鎖經營管理的規模效應。連鎖經營最重要的就是解決「如何連」和「怎麼鎖」的問題。A集團在整合相應連鎖經營公司之初，還沒有提煉和總結一套完善的連鎖經營的盈利模式內涵，無法有效地將連鎖經營通過管理體系的構建以及標准化手冊的完善來實現。這里牽扯到連鎖經營價值鏈體系中關鍵要素的核心能力建設。
❹ 如何成為產業價值鏈的組織者
價值鏈戰略的本質，就是成為產業價值鏈的組織者，這是百年企業的成功秘密。所謂價值鏈的組織者，不在於擁有全價值鏈，而是通過有效地組織起分工協作的各個環節，進而打通價值鏈，不斷為最終用戶創造及創新價值。打通價值鏈，則價值不斷被創造。那麼，如何成為產業價值鏈的組織者？
價值鏈經營，重要的是讓塗料企業所在的價值鏈獲得最優的通過能力。而這種最優的通過能力就會成為最優的價值鏈。因此，塗料企業在這個價值鏈中佔有什麼樣的位勢就變成我們要思考的問題了。
價值鏈戰略，實際是塗料企業在六種模式中做出一個選擇。這一方面是價值觀的選擇，即塗料企業想成為一個什麼樣的企業。另一方面是事實上的選擇，即塗料企業在現有的市場格局和經濟環境中，有什麼樣的資源條件和機會，去完成某一種戰略的構建。
講到價值鏈戰略的六種模式，我們首先要區分幾個概念：
第一個概念是價值鏈位勢。一個產業價值鏈中有若干環節，有一些環節是產業價值鏈的組織者，另外一些環節是參與者和被組織者，即一種是價值鏈的領導者，另一種是價值鏈的參與者。這是起點。現實中塗料企業在產業價值鏈當中，到底是領導者還是參與者。或者從未來發展來看，企塗料業想成為領導者還是想成為參與者，不同的選擇其價值鏈戰略的模式是不同的。所以，所謂價值鏈戰略的模式，要分為這兩種狀態去講解。你是領導者，有這幾種戰略的模式。你是參與者，有這兩種戰略的模式。如果想從參與者轉成領導者，那就要進行價值鏈戰略的重構。總而言之，這種價值鏈戰略的模式，是跟塗料企業在價值鏈中的位勢相關的，處於不同位勢的企業用不同的模式。當然，模式的選擇與資源狀態也是相關的。
第二個概念，戰略是動態的。這就意味著：戰略是所有塗料企業都要不斷考慮的問題，如何做戰略升級以及如何做戰略轉型。
升級和轉型是兩個概念。升級指的是價值鏈經營的效率不斷的去優化，不斷的提高，價值鏈的價值不斷的去被放大。
價值鏈升級方向有兩個。一個是不斷創新顧客的價值，這說到底是為最終消費者服務的，生產分配交換的過程，最終都為了從商品到錢的驚險一躍。為消費者創造價值，消費者才願意去購買你的產品，成為你的價值鏈中的合作者。這就意味著你必須不斷圍繞顧客價值提升進行創新。這是戰略升級的最重要的一個方向，而且通常是價值鏈的領導者要去做到的。
如果塗料企業不能做到這一點，也容易被價值鏈拋棄，或被其他的優勢的價值鏈擊敗。就像柯達和佳能在這樣的競爭過程中走向衰落，就是因為他們不能夠去創造顧客的價值。
價值鏈升級的另外一個方向是提高價值鏈的運營效率。價值鏈是各個環節之間的協同，這種協同就會面臨效率是否最優化的問題。如果能夠找到一種方式來不斷的提高價值鏈的效率，以更高的效率提供同樣的或者不同的價值，即創新顧客價值，那麼這種效率最優者也能夠獲勝。
戰略轉型更多指的是從一個價值鏈的參與者轉向一個價值鏈的領導者。原來你是加盟別人的價值鏈，或者說是價值鏈的一個被組織者，現在你要想辦法成為組織者。被組織者通常面臨的風險就是隨時都有被別人拋棄的可能。除非按照價值鏈戰略的模式去思考，不斷地圍繞價值鏈效率的提高做貢獻，否則你很容易成為一個被拋棄者。另外，價值鏈參與者所獲得的價值分配是少的，因為這種利益分配是由領導者去主導的。因此一些塗料企業如果想成為更好的塗料企業，就可以想辦法從一個參與者轉變成領導者。
這就是圍繞價值鏈戰略所構建的地圖。即首先看明白塗料企業是領導者還是參與者，然後回答未來企業是想成為領導者，還是繼續保留參與者地位，或者說塗料企業到底有什麼資源條件，使得你成為領導者還是參與者。以此為前提構建價值鏈戰略的模式，從中去做選擇，然後，不斷圍繞顧客價值，提高整條價值鏈效率的方向去做戰略升級，塗料企業才可能保持一個持續成長的狀態。
塗料企業要在一個價值鏈中去選擇戰略，選擇某一個環節、或者某幾個環節、或者全部的環節。這是從價值鏈位勢出發，到價值鏈模式的選擇。不同塗料企業的價值追求不一樣，資源狀態不一樣，可以制訂不同的戰略。而不同的戰略，帶來的經營結果也會有所差異。比如在農業這個行業里，中糧所構建的戰略說明他要做價值鏈的領導者，北大荒農墾集團所構建的戰略更大，是要在整條產業鏈發展，而中儲糧、華糧集團和中農集團則選擇做價值鏈的參與者，即只在價值鏈的某一個環節。從中我們看到，首先要描繪出這樣的產業價值鏈，然後依據企業的追求、價值鏈位勢的起點、資源能力的狀態，做不同的價值鏈的選擇。
韓國三星早年是給日本三洋做代工的，三洋從低端製造轉移出來、往產業鏈的高端發展、謀求成為領導者的時候，就把低端尤其是小的黑白彩電的代工轉移給了三星。三星是從這個過程中發展起來的。但三星思考的事情是：如果我不能成為領導者，我就很難獲得持續的發展，早晚有一天我就會被價值鏈拋棄，因為我是被組織者。所以三星就一直在積蓄力量，尋求機會，結果逮到了整個產業的關鍵環節，即在互聯網經濟和電子領域快速發展時期，從模擬向數字信號轉移過程中，抓住了CDMA這個非常好的機會，獲得了戰略的轉型，從參與者變為價值鏈的領導者，然後才走向品牌發展的道路。
對於中國而言，我們現在從國家層面上面臨的這種經濟的轉型，就是從產業的價值鏈參與者向領導者的轉型，而對於企業而言只有順應大勢去做轉型，才有可能獲得持續成長。因此這種戰略的轉型是非常必要的，只有完成這種轉型，企業才能控制自身的風險，才有更多戰略的空間，同時也會收獲更多的價值。
❺ 傣妹加盟費多少
傣妹是直營點。不加盟。以前的時候有過地溝油事件。以前加盟費是20-50萬。
❻ 加盟連鎖葯店開店選址要注意些什麼
加盟店選址一般需要注意以下幾點：
1交通便利。在主要車站的附近，或者在顧客步行不超過20分鍾的路程內的街道設店。選擇哪一邊較有利於經營，需要觀察馬路兩邊行人流量，以行人較多的一邊為好。
2.接近人們聚集的場所。如劇院、電影院、公園等娛樂場所附近，或者大工廠、機關附近，這一方面可吸引出入行人，另一方面易於使顧客記住該店鋪的地點，來過的顧客向別人宣傳介紹，會比較容易指引人光顧。
3.選擇人口增加較快的地方。企業、居民區和市政的發展，會給店鋪帶來更多的顧客，並使其在經營上更具發展潛力。
希望可以幫助到您，不喜勿噴，謝謝！！！！
❼ 弘信創業工場的創業工場－要素經營
創業工場的要素經營就是緊緊圍繞為創業企業塑造更好的外部經營環境，一方面解放創業者精力，使得他們可以專注於自身企業產品與市場的經營；另一方面，通過要素資源的積累、整合與價值發揮，創業工場可以為創業企業輸入必要的資源，滿足企業對於資金、戰略、價值鏈資源以及人力資源等的需求。
資本紐帶與激勵機制
創業工場與下屬企業通過資本紐帶連接在一起，創業團隊（或稱管理經營團隊）最高可持股49%，在股權紐帶的長期激勵體系下，創業工場還通過EVA考核機制為經營者乃至中層以上與骨幹員工設置中短期激勵約束機制。未來創業工場將進一步完善激勵約束體系，試圖涵蓋全員，努力將所有員工變為企業的經營者。
這樣的長短結合，全方位的激勵體系可以確保股東、經營團隊與員工的利益一致，保障未來的經營大家目標一致，更好的發展企業。
價值鏈資源
所謂價值鏈資源指的是圍繞創業企業上游供應商與下遊客戶的資源，創業工場通過多年經營與社會關系積累了大量優質的價值鏈資源。這樣的資源通過企業間溝通與協調可以迅速的為創業企業使用，產生價值。例如弘信電子最近投資的一個創業團隊，帶來的偏光片項目兩個月就進入天馬供應商隊列，而之前這個創業團隊努力了三年都沒有進入這家客戶。
圍繞既有的價值鏈資源，創業工場將通過嚴格的審核流程選擇合適的創業團隊（帶著他們自有的技術與產品）加盟創業工場，從而迅速將創業企業推向發展。
社會資源
包括各種社會關系人脈，政府資源，可以在創業企業爭取地方政府更多的扶持政策，管理好企業外部經營環境方面帶來幫助。幫助解決企業經營遇到的各類與工商、稅務、法律等方面的相關難題，降低企業成本，增加企業營收。
資本資源
創業企業遇到最大的問題可以說是發展所需的資本問題，中小企業貸款難在現有金融體制下將永遠難以解決。而加盟創業工場平台，不僅首先得到權益資本投資，更重要的是結合平台的整體授信與信譽，它可以獲得比其他同類規模企業大的多，及時的多的資本支持。
戰略發展管理
創業期企業由於企業規模小，往往很難設置專門的部門研究宏觀經濟，產業背景，在當今變化迅速、競爭激烈的大背景下，一步錯，步步錯。創業企業往往由於缺乏明確的發展目標與判斷經濟形勢導致企業經營陷於困境或者偏離方向。
創業工場設置專門的戰略管理部門，從經濟研究，到戰略梳理、戰略執行、戰略跟蹤反饋以及戰略調整整個流程上為創業企業提供服務與管理，幫助它們走對路，走好路，走捷徑，走向成功。
人力資源管理
小企業也往往由於規模小，成本原因難以招攬優秀人才加盟，更由於成本考慮，人力資源這個職能也不能得到很好的執行，缺乏人才是創業企業不能成功另外一個重要因素。
品牌與社會聲譽
品牌強勢，社會聲譽好，辦起事來自然好辦，而這些都與創業企業無緣。弘信創業工場所積累的品牌與社會聲譽可以為創業企業帶來極大的幫助。
圍繞要素經營的管理模式
創業工場以資源要素經營為核心，為下屬企業提供增值服務為宗旨，把握創新管理與風險控制管理，建設價值型總部組織體系。創業工場整合已有資源並不斷拓展資源范圍與資源深度，圍繞下屬創業企業產業不同，發展階段不同，資源需求不同以及經濟發展背景，產業前景與演化制定創業工場發展戰略、管理流程，充分發揮資源效用，優化產業布局，提速企業發展，控制經營風險。
❽ 麥當勞的商業模式是什麼
麥當勞的商業模式中主要的盈利點分別為：飲食、供應鏈、房地產。
麥當勞的主打產品也是吸引消費者走進麥當勞的無疑是它的漢堡包，但麥當勞靠漢堡包並不賺錢，畢竟麥當勞的漢堡包賣12元人民幣，麥當勞的漢堡其實利潤非常少，甚至不賺錢。
因為這么大的漢堡，要用最好的牛肉，最好的麵包，麵包里的氣泡在4毫米時口感最佳，這樣的麵包不能用有些餐飲企業用的地溝油，只能用最好的油，而且十分鍾以後不賣掉，只能扔掉。
這么高的成本，加上房租、人員費用、推廣費用，麥當勞的漢堡包其實並不賺錢，但漢堡包恰恰是吸引眾多消費者去麥當勞的一個主要原因。
麥當勞真正賺錢的地方是那些小小的不被人注意的可樂、薯條等小產品，這就是它賺小錢的方法。一杯可樂6.5元，可能毛利4.5元，這是它賺小錢的地方。
接著就是供應鏈，很多經理人都可以想到，麥當勞可以做集中采購，當麥當勞把全球幾萬家門店所用的牛肉、麵粉、土豆集中采購時，利潤就出來了。但是麥當勞的供應鏈高明之處還遠遠不止如此，如果麥當勞只想到集中采購，那就不是今天的麥當勞，就無法成為全球單一品牌最大的快餐連鎖企業，全球擁有3萬家以上的門店。
麥當勞不僅通過集中采購獲取穩定的利潤，同時還積極參與到供應鏈的改造之中，通過改造供應鏈來降低供應鏈的成本，在所降低的供應鏈成本中與合作者分享，但最大的收益者肯定還是麥當勞。
舉一個例子，假設過去一斤土豆賣5元錢，畝產只有6000斤，麥當勞公司為農場提供土豆種植改良技術，免費的。當農場拿到免費的土豆種植改良技術後，畝產從6000斤漲到2萬斤。
過去每畝收入3萬元，單價5元、畝產6000斤，現在畝產達到2萬斤以後，可以讓農民把價格降到每斤2元，這樣每畝總收入達到了4萬，比過去的3萬元增長了1萬元，這樣一來，農場企業很開心。但最大的受益者毫無疑問是麥當勞公司。因為它從5元的單價變成2元的單價，單位成本大幅度降低。
因此，麥當勞從供應鏈中獲取「中利」，並不是單純依靠集中采購，而是同時積極而深入地參與到供應鏈改造之中，通過改造供應鏈，使得整個價值鏈的整體收益大幅度增加，而它獲得其中最大的一部分。可能有讀者認為這樣不公平，是不是麥當勞欺負農民？其實不盡然，因為這里最大的貢獻者還是麥當勞，所以它獲得最大的利潤合情合理。
如果只有供應鏈的「中利」，麥當勞公司還走不了那麼遠，還無法形成今天如此明顯的競爭優勢。麥當勞主要利潤來自於房地產，很多讀者的第一反應是麥當勞專業的選址能力，麥當勞看中的地段房價往往都會漲，所以麥當勞靠房地產來盈利。注意了，這句話又只對了一半。
如果麥當勞只是像普通的企業或者普通的投資者那樣，通過專業選址能力獲取房產增值，這還不是麥當勞的高手所為，還只是普通的投資者。
麥當勞的獨特之處或者高明之處，體現在它不僅有專業的選址能力，還通過辛辛苦苦地賣漢堡包，通過辛辛苦苦建立麥當勞的餐飲文化，建立起麥當勞商圈，通過麥當勞商圈不斷拉動海量的人流量來到麥當勞以及附近的商圈。
這種做法就會主動、直接地推動房產價格的提高，這就是麥當勞之所以成為「史上最牛的房地產公司」的秘密所在，它不是被動地等待房產升值，並不是單純依靠所謂的專業選址能力，而是積極主動地長期拉動房產價格的增長。
(8)加盟店價值鏈擴展閱讀：
迪士尼的商業模式與盈利點
1、影視產業
迪士尼拍攝的影視類型繁多，包括各種電影，動畫片，電視節目，錄制和商演舞台劇等。平均每年出產50多部故事片，其產量之多、發行銷售量之大，成為影視界的傳奇。其產業特點是：全球化與本土化結合，不斷創新以順應時代的潮流，精湛的製作技術以及轟炸式宣傳。
2、 迪士尼樂園
迪士尼樂園是基於迪士尼動漫、影片而建成的主題游樂園。通過影片帶動主題樂園的開發，從而拉動園內一系列旅遊服務設施的經營運轉，不斷進行業務擴展，使收入如「滾雪球」逐漸增長，是迪士尼樂園的經營思路。
迪士尼樂園秉承著「體驗式營銷」的生存之道以及「創造歡樂」的主題，打造了一個奇幻的動畫世界，將電影中虛擬的卡通人物還原到現實生活中。除了主題公園外，迪士尼樂園內還提供餐飲、旅遊紀念品購物，主題度假村住宿以及園內擺渡車等旅遊服務，為遊客營造一個完美的旅遊體驗。
3、迪士尼消費品
1）、特許經營：特許經營擴大了迪士尼公司的盈利銷售渠道，如今全球有4000多個擁有迪士尼特許經營的商家，迪士尼每年的特許經營額達到10多億美元。當年米老鼠一經問世，就有許多廠商同迪士尼聯系，請求允許使用米老鼠形象。現在，以米老鼠為形象的產品遍布全球各地，深受「老鼠幫」們的喜愛。
2）、衍生消費品：主要是影視節目開發製作的音像帶、VCD/DVD/CD產品、旅遊產品、玩具、紀念品、書籍等相關產品、影視代表場景及相應的旅遊景點的開發等。2009年3月，迪士尼消費品部宣布在中國推出首個中文B2C迪士尼授權網路購物平台，售賣5000多種迪士尼授權商品，准備分食網路購物這塊「大蛋糕」。迪士尼同時宣稱，未來網路銷售將占整個迪士尼商品銷量的8%～10%。
4、迪士尼的網路媒體
迪士尼的網路媒體主要包括：迪士尼ABC電視集團、迪士尼廣播電台、ESPN公司等。網路媒體目前是迪士尼最大的收入來源，占其總收入的41.95%。迪士尼公司在動漫業務方面的關系企業主要集中在產業鏈最下游，即：卡通形象授權許可，音像製品發行，游樂場業。迪士尼已經整合整條產業鏈，僅有最下游需要和外界合作以獲取最大附加價值。
❾ 連鎖加盟的專業服務機構
AAA國際秉承「智創未來」的經營理念，「瞬間締造品牌、快速創造利潤」 客戶服務理念，通過長達十年的研究和實踐，總結整理出眾多「連鎖與品牌低成本快速運營成功做強做大，並能持續盈利的」原創智慧理論體系原型，如：「五維產業鏈集群聯動運營戰略模式原型」、 「 三位一體十二軸心元素聯動營銷模式原型」、「 三位一體聯動經營模式原型」、「集群式商業運營模式原型」、「[A+A+A戰略重組]價值鏈盈利模式原型」、「9S服務、9S管理、9S經營模式原型」理論等。
AAA國際品牌運營機構以兼具國際視野與本土文化的品牌運營觀念，前瞻而務實的品質運作，享譽業界、業績斐然，獲得國內外客戶的高度認同。不論客戶是開發新品牌還是優化現有品牌，AAA國際品牌咨詢專家、連鎖咨詢專家、視覺設計團隊和全程管理執行團隊都遵循內外兼修、精心砥磨的原則，憑著在行業內絕對領先的實戰經驗和理論體系，與客戶協同成立專案組，委派領域內資深咨詢師做客戶的品牌與連鎖管家，負責客戶策劃前、策劃中、策劃後及終生的品牌與連鎖顧問指導工作。
僅僅十年時間，就成功幫助國內外上百家知名品牌與大型連鎖企業，和上千家成長型企業實施了品牌與連鎖戰略規劃、設計、管理與運營。服務過的行業涉及能源（電力、石油、化工）、汽車、航天與軍工、教育、科技、金融、消費品與零售、餐館與酒店、娛樂旅遊、醫葯、保險、證券、房地產等，並建立了自己獨特的品牌作業模式，確立了在中國品牌與連鎖運營咨詢領域內的權威地位。