Ⅰ 加盟店的資金管理和財務結算是怎樣的
公司全稱 上海金師傅餐飲管理有限公司
公司地址 上海市盧灣區思南路78號
電話 021-64670949
金師傅將他發展加盟店的原則定為「成熟一個，發展一個」，嚴格程度似乎可以與入黨媲美。每天都會有全國各地的人想和他談加盟事宜。他總是要求對方親自上門。能不能入選「金家軍」，全看交談的結果。金師傅最欣賞能吃苦耐勞的人，因為開餛飩店畢竟是微利的行當，起早摸黑，掙的都是血汗錢。
曾經是下崗工人的金師傅也特別同情下崗工人，他麾下90%的加盟者都是下崗工人，其中許多連一分錢加盟費都沒有收。這些精打細算的小店主每月收入大致在幾千元左右，出色的甚至可以賺1萬元以上。
確定「發展對象」之後，金師傅會對未來店主進行培訓，包吃包住，然後陪同他一起考察地段，確保開一個成功一個。每天早上，金師傅的7輛送貨車就會將新鮮的餛飩送到各個加盟店的廚房裡，忙起來的話連金師傅自己的坐騎也會投入戰斗。
在金師傅看來，開餛飩店最重要的就是「市口」好，人流量大。不同地段的店面可採取不同的營銷策略，進不同的貨。一般5元到8元的餛飩最好銷。倘若開在五角場，可以多進些5元以下的缸豆鮮肉、小純肉餛飩什麼；如果店開在徐家匯，諸如蛋黃鮮貝、龍風鮮肉之類的15元高檔餛飩也可以得到認可。
店面30個平方足矣，月租費一般在3000元左右。首期投入40000元左右，每天大概可以賣到300盒餛飩。照30%的毛利算，最高的月份毛利可達到10000元左右；扣除員工工資和水電費，一般月利潤在3000元以上。碰到夏天這樣的淡季，可能只有1000～2000元，但這對於下崗工人而言已經是一筆不小的財富了
培訓費：拌餡工、制皮工、包餛飩工、下餛飩工4人總計叄仟元。
調料品配送與費用結算：調料是金師傅特色餛飩的核心，不論何種經營模式，調料一律由公司配送，每盒餛飩配標准量為12克，小袋包裝。供應價：每袋：包裝袋0.45元，散裝每12g為0.40元，油包：每袋：0.14元。
訂購調料原則：特許經營模式的加盟方訂料一般以對方工廠間餛飩製作日報表訂購，註明運輸方式，一律款到發貨。餛飩湯料配料標准請參照執行，不得自由變更。規定如下：
小料：12g/碗、油：8g/碗、香菜：20g/碗
榨菜：17g/碗、蔥：少許、水325g/碗
先期投資、加盟及品牌用費
Ⅱ 公司總部為什麼要加盟商給另外一個公司打款
在搞些個貓膩吧，想要設套讓你們鑽啊
Ⅲ 我有問題想請教諸位，我第一次接觸加盟連鎖店的賬務，不知道如何處理，在此希望有經驗的給予指點謝謝！我
朋友，這個問題我來幫你。
異地從事想要成功要具備以下5個條件： 1.要有足夠多的運作資金，保證異地操作時交得起房租，來回車費，吃得起飯！ 2.要有一定的人脈，三個人雖然不多，但是也不是那麼好叫的，必須也要適合這個行業，不適合的叫來三個也是卡死在那裡！即使是合適也不能保證這三個人後邊的人不卡主啊！人的手指有長有短，能力有強有弱，很多從事連鎖失敗的人往往是高估了自己的能力 3.在親戚朋友眼裡你說話要比較有力度有分量，人緣要好或者傳統生意做的不錯，信任度要高，不然你叫過去人家不一定願意看，畢竟現在國*家宏觀調控做的很厲害！ 4.要能夠放得下家裡的工作，家庭，傳統生意，因為異地操作你必須辭職去從事，不能三心二意 5.要有良好的心態去對待這個生意，而且堅定不移！如果你符合這5個條件，我可以跟你說，朋友，趕緊去把握住機會吧，要是這5個條件你都不符合，或者有一兩個不符合的，我勸你還是三思而後行
網路資本」出現的優勢就是在於沒人脈限制，投資小，業績透明，在家做專兼職都可以。
在網上做最大的優勢是：不缺人脈，少開支，復制容易，老師在線配合，天天和團隊交流！是以後最大的趨勢！兼職全職都可以從事，避免了異地專職從事的弊端，也不影響工作。投資少，風險也小。
■ 網路資本」出現的目的在於給非法異地打壓、分化和重組異地模式的現有滯留人員，從而漸漸取代現有幾百萬人群的異地模式的不便操作性，規避了風險和本身運作不當失敗後重新的希望！這是歷史的必然趨勢！
我有兩年異地經歷，想了解更多加左下角網號
Ⅳ 加盟店可以跨省嗎
根據各個公司的具體情況看哦，一般來說可以跨省。
但到異地開店終究不比在本地，復雜度更高，整個創業加盟的步驟，究竟該如何進行，才能降低異地經營的風險？本文僅提供以下十四個異地加盟開店的步驟，供有意異地創業的加盟者參考。
步驟一、籌募創業資金
在加盟總投資金額上，赴異地開加盟店所需要准備的資金，通常會比在本地開加盟店，所需的資金略高。因為，到異地創業加盟，除了先期的考察交通費及居住費用之外，在開店的准備期上，包括營業證照的核准，裝潢施工的審核及督導等，通常都會比在本地開店來的長，再加上一些不確定因素的干擾等，往往都會使開店的成本增加。
而且，在加盟金方面，總部所收的金額，也通常略高於本地所收的金額，總加起來，想赴異地開店的朋友，在資金准備上，應較本地開店更寬裕一些。
如果是與他人合夥經營，切記一定要等開辦資金到位後，才著手進行加盟計劃，以免對方中途生變，資金不足就無以為繼了。
步驟二、搜集資料選定想創業的城市
到異地創業加盟之前，必須要先選定城市，究竟是要在那個地方開店？目前最熱門的上海以及北京、廣州，可以說是一級熱門城市，租金當然相對就比較高。至於，什麼樣的店適合開在那個城市，市場會不會趨於飽和的問題，並無一定的定論。基本上，競爭力一流的店，就開在一級商圈；競爭力二流的店，就開在二級商圈，以此類推。至於城市的選擇，可依據個人在當地的人脈，及未來想移民那個城市來決定。
步驟三、赴異地當地考察市場
決定想要發展的城市後，接下來就是要到當地去實際考察一番，當然，可以自行前往考察，也可以參加加盟總部安排的異地考察團，但加盟者在考察時不單只是要看整體的市場發展潛力，不要只想到龐大的消費人口，再加上總部描繪的遠景，就被市場充昏了頭，深怕沒有捷足先登卡好位置，就喪失大好商機，還必須觀察連鎖店在當地是否具有市場？以及連鎖業態在當地發展的情形等。
Ⅳ 現在想加盟一家店子，但是他的模式是每天需要把營業額打入總部賬戶，
我認為不能這樣操作，你的營業額都打入總部賬戶然後再去拿返現，這樣你就很被動了，人家高興什麼時候給你就什麼時候給你，加盟店應該他收加盟費或者收管理費、服務費這些就可以了。
Ⅵ 總部與加盟店是否承擔連帶責任
法律分析：在合同責任中，總部與加盟店承擔連帶責任。當然，這只是外部責任(消費者可以向總部要求賠償或者向加盟店要求賠償)，總店與加盟店之間的內部責任如何，要看雙方之間的具體約定。
法律依據：《中國人民共國民法典》第一百七十二條 【表見代理】行為人沒有代理權、超越代理權或者代理權終止後，仍然實施代理行為，相對人有理由相信行為人有代理權的，代理行為有效。
Ⅶ 為什麼總部控制加盟店收銀
為什麼總部控制加盟店收銀
肯定要控制啊 就跟上司控制下面一樣。我舉例子吧，發生在我朋友身上的！我朋友開了個餐館，是加盟的那種，然後加盟金20萬五年。他們總部所給你的就是派來廚師團隊（當然工資你是要自己開的），其他什麼選址，同地區有沒有這個總部的其他代理的分店，一該和他們無關了！到後面朋友才知道，這廚師團隊不過是他們，裡面的學徒當久了派過來的，而且這區還有其他的這店之前就加盟進去了！結果還是關門了，可以說兩敗吧！！
另一個像KFC，你知道的。他們加盟金是貴了，你要加盟就必須從他們總部已開的分店裡且沒被人代理走的，中去選一個你認為可以的，地區不同加盟金不同！然後加盟者必須去培訓6個月，還有就你所有的食材必須他們統一配送，因為他們要保證所有的店口味一樣。他們還會派管理人員來，當然你可以自己另請！工資你肯定要開，！！你問加盟店受總部控制不，其實要看他們控制你哪些方面，和怎麼控制。有好有壞！！！
Ⅷ 加盟商跑路,總部應如何處理會員退費
商業特許經營管理條例》第三條規定了加盟店（被特許人）是一個獨立的經營實體，在法律關繫上並不從屬於總店（特許人）
但在特許經營企業對消費者的責任承擔問題上，涉及外部第三人的因素，必須考慮商法上保護善意第三人的要求。
Ⅸ 誰幫忙寫下論文，下面是題目人選一個。。
http://www.cnki.com.cn/Article/CJFDTotal-SCXH200720047.htm【可以去看下，應該對你有所幫助】
中國分銷渠道管理的八種模式
一、掌控通路的關鍵是分支機構的高效運作
通路，也稱分銷渠道，是指一個企業的產品到達其最使用者手中的途徑，一般由多個通路節點構成金字塔型結構；企業的銷售管理部門為源頭節點，企業的各類銷售與物流管理分支機構，以及各類渠道合作夥伴，都屬於通路節點之一；如果是最終消費品，通路節點最下一層往往是零售終端。
顯然，通路結點分為兩大類：一類是企業自己的分支機構，另一類是企業的合作夥伴。一般而言，合作夥伴都是利益驅動型的，是自願加入的；能否盈利，往往是決定是否加入的唯一因素，有利可圖則結成夥伴關系，否則就可能解除夥伴關系。而分支機構是企業外派的銷售執行機構，其設立的目的就是幫助企業達成銷售目標；不管本身是否盈利，都必須執行企業下達的各類指令，完成企業布置的各類任務。
由此，我們似乎可以得出結論：掌控通路的最好辦法是通路全部由企業自己的分支機構組成。然而事實並非如此，對於大多數企業來講，設立異地分支機構的初始成本以及後續的管理成本是相當高昂的，至少會比當地合作夥伴做同樣事的成本高20%以上，原因有許多，比如：對當地市場不熟悉、異地經營需要額外增加的費用(如房租、差旅費
那麼，如何掌控這些利益驅動型的合作夥伴呢？讓我們先看看夥伴是如何招募的。企業招募合作夥伴的方法通常有以下幾種：
發動親朋好友，同鄉故知，成為自己在當地的合作夥伴
國內許多企業在建立銷售通路的時候，首先想到的往往是這種方式。這種方式的優點很明顯：相互之間知根知底，容易相互信任與溝通，招募成本最低。但這種方式的優點也是其缺點的直接原因：限於人情舊故，很難推行制度化管理，企業無法按照優勝劣汰的原則對夥伴進行優化，發展到一定程度，通路的活力就會喪失。
依賴廣告開路，招募合作夥伴
許多白酒、保健品企業採用這種方式。這種方式的優點是招募速度很快，甚至可以進行擇優選擇。缺點是成本高昂，通路缺乏長期穩定性，一旦企業廣告投放量下降，或者遇到激烈競爭，這些合作夥伴可能隨時會離己而去。
依賴產品優勢，招募合作夥伴
這是典型的「酒香不怕巷子深」的方式，其招募速度比較慢，但只要產品能長期保持優勢，通路一旦建立，穩定性就會非常高。由於目前產品更新速度越來越快，很少有企業能夠在相當長一段時間內始終保持與競爭產品之間的優勢地位，因此這種方式越來越少見了。
按地域建立分支機構，主動發展夥伴
這種方式初期啟動比較慢，但一旦分支機構建立完畢，就可以實行本地化的夥伴發展與支持策略，有利於建立相對穩定的合作夥伴隊伍。這種方式是大多數企業通路發展的冷靜選擇。
由此可見，不管採用上述的那種方法招募到合作夥伴，如果沒有企業當地的分支機構進行本地化的支持與服務，很難保證通路的穩定性，更談不上對通路的掌控。
另一方面，即便企業建立了自己的分支機構，如果缺乏良好高效的管理手段，分支機構管理混亂，不能確保企業的各種策略得到認真執行，不能為合作夥伴帶來及時有力的銷售支持，不能為合作夥伴提供准確及時的物流供應服務，那麼也不可能實現對通路的掌控。
二、判斷分支機構安全高效的四個標准
判斷一個企業的分支機構運作是否安全高效，可以從以下幾個方面考察：
1、 地域分布是否合理
按照地域市場需求合理設置分支機構，是高效運作的前提條件。如果機構設立過少，對夥伴的支持與監控力度就會很弱，削弱對本地市場的把握能力，給競爭對手以可乘之機；如果機構設立過多，則企業的管理成本會過大，機構本身的管理難度也會增大。一般地域選擇遵循以下原則：
2 盤點中國分銷渠道管理的八種模式
市場容量大小
如果一個地域市場容量大，通路夥伴多，那麼不管這個地域實際面積有多大，都應當設立專門的分支機構來支持與管理該地域的銷售與市場。反之，如果某個地域實際面積很大，但市場容量不大，通路夥伴不多，則不一定需要設立專門的支持管理機構。
競爭激烈程度
競爭越激烈的地區，越應當設立分支機構，來確保企業在這個地區的市場佔有率。
2、 管理與監控措施是否嚴格
嚴格的管理規范是分支機構高效運作的基礎，而及時准確的監控手段是確保規范得到認真執行的必要條件。兩者是相輔相成的，缺一不可。
對於國內大多數企業而言，管理規范一般都是比較嚴格和齊備的，但這些規范能否在業務活動中被嚴格執行則沒有人知道。原因很簡單，這些企業缺乏對分支機構異地經營活動的監控手段。利用傳統的電話、傳真等手段，很難要求分支機構在事前上報所有的業務計劃交總部審批的同時，保持對客戶及時有力的反饋與支持，這樣企業只能依靠分支機構事後的各類報告來判斷業務規范是否得到嚴格執行
從這個角度分析，對一般企業而言，對分支機構的監控措施比管理規范更為重要。利用ERP系統，將分支機構的日常業務行為都置於總部監督與控制范圍之內，幾乎是解決這一問題的唯一方案。顯然，ERP系統的異地協同處理能力越強，對業務操作過程支持的程度越深，監控的准確性與及時性越高，對企業的價值也越大。
3、 零售終端是否能統一管理
並非每個地域都適合企業直接設立零售終端，也不是所有行業都適合企業直接設立零售終端。一般來講，服裝、化妝品等附加值高、客戶需求變化快的產品，在市場容量大、競爭激烈的地域，適合企業直接設立自有產品的專賣店或者商場專櫃，一方面作為企業及時了解客戶最新需求的窗口，另一方面也直接提高了自己在此地域的通路穩定性。而附加值高、市場容量大等特點，可以確保企業投入這些零售終端的成本得以收回。
如果單純作為企業了解市場的窗口，零售終端可以是本地倉庫的另外一種形態，即：將本地倉庫設在繁華地段的門店內，即是倉庫也是專賣店。這種形式比較容易管理。但如果希望充當企業在當地穩定的零售通路節點，則需要當地分支機構設立多處零售終端。每一個企業直營的零售終端都是企業面向消費者的一扇窗口，代表企業的品牌形象，因此非常有必要統一管理，連鎖經營。
一個高效運作的分支機構管理體系內，應當可以對所有連鎖經營的零售終端實現統一的零售信息管理、補貨配送管理，以及售價與促銷措施的統一管理。
4、是否具備專業化的產品銷售支持能力
對於大型企業而言，往往同時存在多條產品線。不同產品線的產品在銷售形態、市場宣傳方式、對通路合作夥伴的要求等方面要求可能不同，可能面對的也不是相同的最終消費人群。因此，要求分支機構需要設立不同的銷售管理團隊，分別對每個產品線作專業化的銷售支持。
以醫葯行業為例，處方葯主要的零售終端是醫院，需要通過醫生開處方實現銷售，而OTC葯不需要醫生處方，主要的零售終端是葯店。一個制葯企業的本地分支機構，需要有針對醫院與醫生的銷售管理團隊，目的是讓醫生了解自己產品的優勢，在給患者開具的處方中包含自己的產品；同時還需要針對葯店的銷售管理團隊，目的是組織各類促銷活動，促使進入葯店的患者選擇自己產品。
3 盤點中國分銷渠道管理的八種模式
實現專業化支持，企業一般採用以下幾種機構形態：
(1)總部不同產品線的管理部門在本地直接設立不同的銷售支持機構。
這種方式意味著在同一地域，企業需要設立多個分支機構，其優點是管理結構清晰，專業化支持效率最高，缺點是企業總體管理成本高昂。
(2)地分支機構獨立支持多條產品線。
這種方式意味著在同一地域，企業只需要設立1個分支機構，優點是企業管理成本低，缺點是本地機構往往得不到總部相應產品線管理部門的直接支持與指導，專業化程度低，可能影響產品在當地的競爭力。
(3)矩陣式管理
企業在同一個地域只設立一個分支機構，該分支機構針對不同的產品線設立不同的部門。每個部門在行政上歸當地機構管理，業務上歸總部對應產品線管理部門直接管理。這種方式吸收了前2種方式的優點，而沒有它們的缺點，是目前許多企業努力的目標。但這種方式改變了企業內部金字塔型的傳統管理結構，每個部門會同時面對2個以上的上級管理部門，會對企業的管理理念帶來一種沖擊，如果企業不能適應，則可能會適得其反。
三、分支機構的六大任務
企業設立分支機構，會令其承擔以下任務中的一種或者多種：
銷售支持任務
包括與直接客戶的商務談判、面向合作夥伴的銷售培訓、各級銷售節點拓展、促銷活動的組織與支持、直接幫助夥伴銷售，對夥伴是否守規的監督以及違規的處罰等。
物流供應任務
即對合作夥伴的產品供應任務，要求在約定的時間將約定的產品交付到約定的地點；如有延遲，及時通知夥伴。
商務結算任務
督促直接客戶按時結算、付款；及時向直接客戶開具發票或者督促總部相關部門及時開具發票；及時回收貨款並立即轉回總部。
市場支持與反饋任務
本地市場活動的組織與管理、各級夥伴銷售狀況反饋、本地產品競爭勢態反饋、本地消費習慣反饋等
售後服務任務
完成企業產品的維修、安裝等售後服務任務
直接銷售任務
面向最終使用者的直接銷售。由於分支機構的直接銷售會嚴重沖擊合作夥伴的銷售，進而威脅整個通路的穩定性，因此一般企業對此會有嚴格的約束條件，比如：直銷地域不設立合作夥伴、只面對指定類型的客戶直銷、機構銷售價格高於夥伴售價等。
四、分支機構的職能分類
在一個地域設立一家分公司，令其承擔上述的全部任務，是比較簡單的機構設立方法，其後續管理復雜程度也比較低。但隨著企業的發展與競爭環境的惡化，這種大包大攬的模式越來越體現出其不利之處：
* 分支機構權利過大，總部相關職能部門無力履行相應的監督與指導職能。常常導致總部相關市場策略不能得到嚴格執行、新產品得不到應有的支持力度、為爭搶產品而虛報銷售預測等，嚴重的甚至會發生挪用貨款、侵佔貨物的惡性事件。
* 不利於企業庫存統一調度
* 不利於企業資金集中調度，降低了資金周轉率
* 不利於由總部相關部門牽頭，集中各類資源進行新產品推廣
* 不利於在非核心業務環節引入第三方合作夥伴。比如：委託第三方進行產品的存儲或者運輸管理。
因此，根據需要承擔的任務，對分支機構進行職能分類，決定哪些職能由企業的哪個分支機構完成，或者委託通路夥伴以及第三方完成，成為大多數企業搭建分支機構體系時需要首先解決的問題。
分支機構大致可以從以下6個方面進行職能分類，每個方麵包含多種管理形態；一個分支機構可能承擔其中某幾個方面的職能，每個方面採用其中的一種或多種管理形態。企業可以根據需要，設立不同的分支機構完成不同的職能。當然，企業對分支機構的職能劃分方法並非是固定不變的，隨著企業的發展，在不同的時期，企業可能選擇不同的職能劃分方法。這就意味著，有時可能會由於職能分拆而設立新的分支機構，有時可能會由於職能合並而對裁撤合並某些分支機構。
4 盤點中國分銷渠道管理的八種模式
1、 銷售與市場管理
為通路夥伴提供專業化的銷售支持，對本地市場進行專業化管理。包含3種管理形態，每種形態的優劣分析我們前面已經論述，此處不再復述。對於同一個分支機構而言，這3種形態是互斥的，只能選擇其一。
* 總部不同產品線的管理部門在本地直接設立不同的銷售支持機構。
* 本地分支機構獨立支持多條產品線。
* 矩陣式管理。
2、 商務結算
完成企業與直接客戶之間銷售訂單的執行與結算，包含2種管理形態：
由總部統一結算
這種形態下，分支機構代總部簽訂所有訂單，總部開發票結算，客戶貨款直接支付給總部，或者由分支機構代收後直接轉給總部。這種形態的資金周轉效率最高，資金安全性好，但與「當地銷售當地納稅」的現行體制有沖突，在部分地域不允許採用。
由分公司先行結算
這種形態下，分支機構與客戶簽訂單並結算，然後再定期與總部結算，客戶貨款由分支機構收取，定期轉給總部。這種形態的資金必須經過本地分公司帳，總公司不容易監控，影響資金周轉率，容易產生分公司挪用貨款的行為。所以許多企業對分公司採用「收支兩條線」的管理策略，分公司貨款往來與日常經營費用採用不同的銀行帳
3、 倉儲管理
包括四種形態：
* 總部統一管理倉庫，分支機構無須承擔倉儲職責；這種形態的倉儲管理成本最低，但運配成本可能最高，交貨及時性最無法保證；
* 記總部賬的中轉倉儲中心，負責一個較大區域的物流倉儲職責，由總部統一調配；這種形態在倉儲管理成本與運配成本之間做了適當平衡，交貨及時性也比前一種形態有所改善；
* 記總部賬的本地倉庫，由總部統一調配；這種形態交貨及時性最好，運配成本比較容易控制，但倉庫較多倉儲成本較高；
* 記分公司賬的本地倉庫，由分公司管理；這種形態與前一種類似，由於總部不負責統一調配，容易造成一地積壓，另一地缺貨的後果。
4、 運配管理
即傳統企業中的運配車隊管理，一般由總部承擔異地運輸責任，各分支機構承擔本地配送責任；發展的趨勢是交給第三方物流公司完成，或者自有車隊只保證基本的運配能力，不足部分交由第三方物流公司完成。
5、 零售與直銷管理
包括四種形態：
* 直銷，但無零售終端；此時分支機構只需要面對少數大客戶直銷；
* 設立直營零售終端，包括直營專賣店、直營商場專櫃兩類
* 設立獨立零售終端；包括加盟專賣店、代銷商場專櫃兩類
* 組合式管理：在同一地域，既設立直營零售終端，也發展獨立零售終端。
6、 售後服務
包括兩種形態：
獨立核算型
這種形態下，分支機構利用提供服務的收費收入支付其正常經營支出，需要自負盈虧；收費標准一般由總部統一制定，但服務資源的配備由分支機構自行決定。這種服務形態比較容易交給第三方完成，企業的售後服務成本比較容易控制，但服務的及時性以及質量不容易控制。
非獨立核算型
這種形態下，分支機構的費用由總部統一承擔，服務收入也算總部的收入與分支機構無關，服務資源的配備由總部決定。這種服務形態企業成本較高，但容易保證統一的服務質量，保證服務及時性。
五、以職能分工構築的中國分銷渠道管理的八種模式
用友是中國最領先的分銷管理解決方案供應商，在中國擁有數百家的分銷系統用戶，其中很多用戶是其所處行業的領軍企業如伊利、蒙牛、太極、波司登等。用友經過多年的探索，對中國各行業企業主流的分銷管理模式進行了深入研究，以企業分支機構職能為劃分標准，歸納了中國分銷渠道管理的八種模式，我們認為這八種模式已經基本涵蓋了中國現有分銷渠道的運營模式。
5 盤點中國分銷渠道管理的八種模式
1、辦事處模式
特點：異地商務，集中結算。辦事處完成銷售中的商流和物流，客戶與總部直接結算
優點：總部嚴格控制庫存，占壓資金較少、運輸費用較低
缺點：倉儲費用較高，結算周期長，易引起稅務糾紛
典型案例：澳柯瑪、方太
2、分公司模式
特點：異地結算、異地商務、異地物流，總部與分公司直接結算，對分公司的發貨視同銷售，分公司可以獨立完成對外客戶的商流、物流和資金流
優點：高效的區域市場，低額的配送費用
缺點：權利高度分散，不容易形成整體優勢，資金周轉慢
典型案例：泛凌
3、分公司+辦事處模式
特點：分公司與辦事處兩種模式的組合。業務向下延伸；總部下分公司與辦事處並存，分公司下設置辦事處，多級次的營銷管理模式。
優點：對特定市場的特定策略，高效的局域市場
缺點：管理層次較多，機構調整頻繁，資金回籠慢
典型案例：迪比特
4、產品事業部模式
特點：企業根據產品特徵，按產品大類劃分多個事業部，多個事業部在全國共用一套銷售平台，即分支機構負責所有事業部產品的商流、物流和結算流，分支機構與各事業部之間是內部結算的關系。既按照產品考核事業部的業績，同時也考核每個分支機構的業績。
優點：渠道共用，人員規模和費用規模控制在較低水平
缺點：對專業產品的專業服務能力要求很高，售後服務壓力較大
典型案例：草原興發
5、獨立事業部模式
特點：各建渠道、獨立結算、統一核算。即各事業部在同一地區根據各自的產品特點和市場特點分別建立銷售渠道，並與客戶結算。當有兩個以上的事業部在同一地區設立了分支機構時，公司將統一在這個地區設立分公司，並負責管理所屬的財務部門和本地各個事業部所屬辦事處的財務核算和商品核算工作、以及各個事業部辦事處的事務性工作。
優點：專業分工明晰，准確貫徹單事業部產品策略
缺點：人員規模大，銷售費用高，不易形成合力
典型案例：伊利
6、製造業連鎖專賣模式
特點：企業自行生產，按地理區域設立分公司，分公司負責發展和管理當地的直營和連鎖零售機構，在沒有分公司的區域，由總部的專業部門負責加盟店管理。總部與分公司，分公司與客戶之間的商流、物流、資金流形成完整的閉環。直營店、直營專櫃相當於分公司的派出機構，商流、物流和資金流由分公司掌控。
缺點：庫存的廣泛分布導致積壓，直營與加盟的並立使得價格策略難以統一
典型案例：波司登、奧康
7、流通業連鎖零售模式
-特點：醫葯連鎖及通訊連鎖
特點：企業統一采購，通過總部各區域配送中心為各地分銷商、加盟店、直營店進行物流配送。加盟店、直營店直接歸總部管理，分公司或辦事處只負責所在地渠道的開拓和管理，物流由總部配送中心完成，由分公司和客戶進行結算。在此模式下，零售渠道和分銷渠道嚴格的加以區，分公司的物流功能大為弱化。
優點：按業務類型區分渠道模式，保證渠道擴張分質量，以專業配送替代混合物流，節約采購和儲運成本
缺點：適合數量較少的加盟店和連鎖店管理，到達一定數量級別後，配送中心的配送能力和總部的管理能力將面臨重大挑戰
典型案例：江陰醫葯、重慶移動
8、商流與物流分離的辦事處模式
特點：商流、物流、資金流完全分離，按照產品特性的不同，分別成立銷售公司，每個銷售公司均在當地設立區域銷售公司完成商流，外管部同時在當地設立一個辦事處負責物流，與客戶的結算由總部的結算中心統一完成。
6 盤點中國分銷渠道管理的八種模式
優點：嚴格的監控體系、高度的專業分工、統一的業務流程
缺點：龐大的機構組織和人員規模將導致費用的飆升，過細的業務分工將誘發低效運營
典型案例：太極醫葯
六、未來渠道發展趨勢：商流物流分離
商流物流分離，一般指企業設立兩套不同的分支機構體系，分別處理商流與物流業務，同時實現自上而下統一管理；對於每張銷售訂單，都需要兩套體系中的相關機構相互配合、相互監督、共同執行。
商流物流本身並沒有包含銷售業務的全部處理環節，而只是銷售業務的頭兩個環節。後續還有結算、售後服務等環節。一般來講，一張訂單，物流執行完畢，結算並收款完畢，那麼這筆銷售行為就算完成。在商流物流管理分別由不同的分支機構承擔後，後續的結算環節將由商流機構與物流機構共同承擔。典型的運作模型是：商流機構發起結算，物流機構開發票執行結算；商流機構催收貨款，物流機構實收貨款並轉回總部。
由於物流管理本身是非常容易標准化的，基本不存在不同產品線需要不同機構支持的問題，也極少涉及諸如價格談判之類涉及商業機密的問題，所以許多企業將物流管理完全外包給第三方物流公司，讓自己的分支機構集中精力處理銷售支持、市場支持等關鍵業務----這就是國際上非常流行的「企業非核心業務外包」策略的典型體現。
商流物流分離能為企業帶來哪些收益呢？至少可以體現在以下幾方面：
降低非法侵佔風險
當一個分支機構業務規模發展到一定程度後，總部就很難對其每一筆業務進行監控，當然也就無法搞清楚每一筆出入庫操作究竟對應哪些業務。這樣就給部分居心不良者以可乘之機，虛擬業務侵佔企業財物。商流物流分離後，任何一筆業務的執行都需要經過至少兩個不同體系機構的共同操作才能完成，兩類機構互不隸屬，相互監督，定期對帳，從而大大增加了任何一方非法侵佔的難度。
降低挪用貨款風險
同樣道理，商流物流分離後，貨款的回收需要兩類機構共同參與，相互監督的結果大大增加了任何一方挪用貨款的難度。
提高庫存周轉率，降低庫存資金占壓
商流物流分離後，可以實現商流分散管理，但物流集中管理，從而可以優化倉庫設置結構，集中調度庫存商品，最終可以在保證交貨及時性的同時減少企業總體安全庫存量。
減少無效運輸
物流集中管理可以明顯減少由於銷售機構爭搶貨源而造成的重復運輸現象，降低運費支出，減少運輸破損。
降低物流管理成本
如果將物流業務外包，利用第三方物流企業專業化、規模化的優勢，可以大大降低企業單件產品的平均物流管理成本；對於產品淡旺季明顯的企業，或者總體物流量偏小的企業，這一點體現的更為明顯。
商流物流分離收益明顯，但同時對企業的管理也提出了新的挑戰，主要體現在以下幾個方面：
* 要求機構之間的業務協同處理能力非常高，否則會嚴重影響供貨及時性。沒有信息化系統的支持，或者信息化系統不支持異地協同的業務處理方式，是很難實現這一點的。
* 如果選擇物流外包，則要求信息化系統還能跟第三方物流公司的系統進行數據交換，或者採用防偽票據作為與第三方物流公司的結算依據。
* 企業整體管理需要規范化、制度化，任何一件事情必須明確規定責任者，做到「有事必有人」(海爾的著名論點)，否則多重機構的設置將會引發嚴重的相互推諉扯皮現象。
俗話說，凡事有利必有弊，商流物流分離也同樣存在缺陷，主要體現在：
* 同一地域需要設立多重機構，直接管理費用增高
* 業務流程變長，一旦機構之間協同不力，或者沒有有力的信息化系統支持造成機構間協同困難，則會嚴重影響交貨及時性，進而危及整個通路的穩定性。
七、分銷管理信息系統的五個要求
基於信息系統對於分銷通路管理的重大價值和深遠影響，用友認為，一個卓越的分銷管理信息系統，必須同時具備以下幾個條件，才能在目前激烈競爭的大環境下，支撐企業快速擴展，安全運營。
7 盤點中國分銷渠道管理的八種模式
面向業務設計，而非面向操作設計
傳統核算型管理軟體是面向操作員設計的，假設場景是業務人員將業務操作結果記錄在紙面單據上，操作員再將這些單據錄入系統。這種模式要求系統的操作盡量方便操作員，提供類似單據錄入全鍵盤化、單據審批支持批處理等有助於提高操作速度的功能。但對於分布在全國各地的分支機構來講，這種模式統計上來的數據是不夠准確及時的，原因可能是操作員錄入錯誤、重復錄入、無法及時錄入等。更好的方法是讓業務人員直接在信息化系統中處理相關業務，使得信息在初始階段就進入系統，完全避免後續人工二次錄入帶來的錯誤。
異地數據，集中管理
如果分支機構都需要本地管理與維護資料庫，那麼這個系統的使用代價將是非常高昂的。用友的一個客戶曾深受其苦：維持一個十幾人的IT部門，任務就是為全國近百家分支機構作系統維護；一旦某個機構系統出故障，IT部門需要馬上派人坐飛機去解決；如果企業想擴展某項系統功能，IT部門往往需要全體出動，去每個分支機構升級系統；如果某個分支機構的伺服器硬碟損壞，一定丟失相當數量的原始業務數據，因為本地沒有人會做數據備份。在採用用友網路分銷產品重構系統之後，這一系列的難題都得到了解決，系統管理成本下降近50%：所有分支機構的業務數據都集中保管在電信託管的專用伺服器中，幾乎所有的系統故障都可以通過遠程維護解決，系統升級一個人一個晚上就可以搞定，採用專用的磁碟陣列保存數據，並可以每天進行數據備份，完全不擔心會再因丟失原始業務數據而被老闆罵的狗血噴頭。
企業管理實時化
實時化管理，是今後企業競爭的必要條件；競爭的規則已經從「大魚吃小魚」逐漸轉變成 「快魚吃慢魚」，做不到實時的監控，快速的反應，企業必將在市場競爭中逐漸萎縮。一個信息化系統是否能為企業帶來實時化管理，取決於這個系統是否能逐步擴展到企業的每一個業務操作環節，並最終與企業供應鏈夥伴的相關系統實現數據及時交換。