㈠ 加盟教育機構，如何籌備開一家教育機構呢
教育加盟要注意四點
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2課程體系！做教育最重要在於課程，完整的課程體系可以保障學員學習的持續性，提高續費和轉介紹！
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㈡ 薪酬管理的含義是什麼
薪酬管理，是在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。 薪酬管理要為實現薪酬管理目標服務，薪酬管理目標是基於人力資源戰略設立的，而人力資源戰略服從於企業發展戰略。 薪酬管理包括薪酬體系設計、薪酬日常管理兩個方面。 薪酬體系設計主要是薪酬水平設計、薪酬結構設計和薪酬構成設計；薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整組成的循環，這個循環可以稱之為薪酬成本管理循環。 薪酬設計是薪酬管理最基礎的工作，如果薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成等方面有問題，企業薪酬管理不可能取得預定目標。 薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整工作是薪酬管理的重點工作，應切實加強薪酬日常管理工作，以便實現薪酬管理的目標。 薪酬體系建立起來後，應密切關注薪酬日常管理中存在的問題，及時調整公司薪酬策略，調整薪酬水平、薪酬結構以及薪酬構成以實現效率、公平、合法的薪酬目標，從而保證公司發展戰略的實現。
薪酬管理目標
薪酬要發揮應有的作用，薪酬管理應達到以下三個目標，效率、公平、合法。達到效率和公平目標，就能促使薪酬激勵作用的實現，而合法性是薪酬基本要求，因為合法是公司存在和發展的基礎。 （1）效率目標 效率目標包括兩個層面，第一個層面站在產出角度來看，薪酬能給組織績效帶來最大價值，第二個層面是站在投入角度來看，實現薪酬成本控制。薪酬效率目標的本質是用適當的薪酬成本給組織帶來最大的價值。 （2）公平目標 公平目標包括三個層次，分配公平、過程公平、機會公平。 分配公平是指組織在進行人事決策、決定各種獎勵措施時，應符合公平的要求。如果員工認為受到不公平對待，將會產生不滿。 員工對於分配公平認知，來自於其對於工作的投入與所得進行主觀比較而定，在這個過程中還會與過去的工作經驗、同事、同行、朋友等進行對比。分配公平分為自我公平、內部公平、外部公平三個方面。自我公平，即員工獲得的薪酬應與其付出成正比；內部公平，即同一企業中，不同職務的員工獲得的薪酬應正比於其各自對企業做出的貢獻；外部公平，即同一行業、同一地區或同等規模的不同企業中類似職務的薪酬應基本相同。 過程公平是指在決定任何獎懲決策時，組織所依據的決策標准或方法符合公正性原則，程序公平一致、標准明確，過程公開等。 機會公平指組織賦予所有員工同樣的發展機會，包括組織在決策前與員工互相溝通，組織決策考慮員工的意見，主管考慮員工的立場，建立員工申訴機制等。 （3）合法目標 合法目標是企業薪酬管理的最基本前提，要求企業實施的薪酬制度符合國家、省區的法律法規、政策條例要求，如不能違反最低工資制度、法定保險福利、薪酬指導線制度等的要求規定。
薪酬管理的目的
◆讓人才脫穎而出，給優秀者以獎勵。優質資源永遠向優秀人才傾斜，好的薪酬機制要讓強者更強，鼓
勵弱者跟上強者的步伐。很多企業都有工齡工資的設計，每年加個一二百元，以示對員工長期服務的肯定，其實必要性真的不大。有能力的員工通過長期在企業服務，必然已經得到相應的升遷、薪酬調整的機會，已經獲得了相應的回報；剩下來平庸的、普通的員工都屬於市場替代性較強的員工，每年增加工齡工資最直接的是導致了普通崗位人工成本的上升，這批員工在企業里長生不老，光聽話不做貢獻。不如考慮，對於長期服務的員工，設立相應的長期服務獎，以榮譽+適當獎勵的方式去體現。 ◆吸引關鍵人才。在薪酬體系設計時有三項基本原則：對外具備競爭力，對內具備公平性，對個體具備激勵性。比如工業品企業，一個核心技術人員外部市場水平普遍是20萬年薪，那麼我們5萬年薪能不能挖過來？肯定不行，回報太低。在設計員工薪酬時，我們必須尊重市場的規律，以確定薪酬的標准。 ◆基本的安全保障。員工與企業的關系中，員工相對處於弱勢，是風險較大的一方，所以員工本身具備不安全感，所以員工希望企業能與其簽定合同，能給他買保險，能及時發放工資，這都是源於安全的保障需求，做為企業管理者我們必須重視這種需求，特別是在營銷人員的薪酬設計中，首先得讓員工有安全感，員工才會願意去為企業打拚。 ◆價值肯定。很多企業的薪酬方案相當簡單，一共分為四級，員工一級、主管一級、經理一級、總監一級，這樣是有問題的。同為部門經理，技術研發的經理和財務經理對企業的貢獻度是否一樣呢？肯定不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻大的那個人會不平衡，這就是忽略了崗位的價值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基於職級的，而是必須基於崗位價值，回歸到該崗位對企業的貢獻上來。 ◆結成利益共同體。很多企業的員工對公司是否掙錢並不在意和關心，因為不管公司賺多少錢員工拿的工資都是一樣的。某公司的財務總監，今年公司賺了2000萬，他非常不高興，為什麼呢？因為去年公司賺200萬時，他拿12萬年薪；今年公司賺了2000萬，他還是拿12萬年薪，他覺得分紅不均，覺得嚴重心理不平衡，這就是利益共享出了問題。員工在什麼時候最拚命呢？只有在感覺為自己掙錢的時候。他如果老感覺錢都給企業掙走了，自己什麼好處都沒有，是不會賣命工作的。所以，在設計高管人員薪酬時，我們要考慮分紅、甚至股份的設計，都是為了將中長期的利益結合起來，形成利益共同體。
㈢ 薪酬體系研究的方法是什麼
隨著市場經濟的完善和發展，作為市場經濟的細胞，企業的成功越來越依賴於其吸引和保留客戶的能力，銷售人員無疑成了決定企業成長和盈利的核心因素，是人力資源中最重要的一類資源之一；同時，企業的人力資源管理和開發也面臨著一個全新的環境，越來越多的企業管理者意識到「吸引人才、留住人才、激勵人才」是企業長期發展的關鍵，對於銷售人員更是如此。 企業的薪酬體系是人力資源管理的重要組成部分，根據現代人力資源管理理論，薪酬不僅提供勞動者的基本生活保障，更多的要發揮激勵和約束作用，調動員工的工作積極性；企業中銷售人員，具有工作方式和時間相對靈活、工作業績可衡量且有風險等特性。如何結合銷售人員的特性，設計科學的薪酬體系，成為企業人力資源管理的重要組成部分。 一、目前我國企業銷售人員的薪酬模式 報酬是指員工為企業付出勞動所獲得的回報與酬勞，包括經濟性報酬和非經濟性報酬。我們通常把其中的經濟性報酬稱為薪酬，即員工因為僱傭關系的存在而從僱主那裡獲得的所有直接和間接的經濟收入，包括工資、獎金、津貼、養老金以及其他各種福利保健收入。 目前,我國企業中銷售人員的薪酬模式包括： （一）純傭金制：按銷售額的一定比例進行提成，作為銷售報酬，此外銷售人員沒有任何固定工資，收入是完全變動式的。 （二）純薪金制：純薪金制就是對銷售人員實行固定的工資制度，而不管當期銷售完成與否。 （三）基本工資加傭金制：基本工資加傭金制指將銷售人員的收入分為固定工資和銷售提成兩部分內容，銷售人員有一定的銷售定額，當月不管是否完成銷售指標，都可得到基本工資即底薪；如果銷售人員當期完成的銷售額超過設定指標，則超過以上部分按比例提成。 （四）基本工資加獎金制：這種薪酬制度與前一種有些類似，但還是存在一定區別。這種區別主要體現在，傭金直接由績效表現決定，而獎金和業績之間的關系卻是間接的。通常銷售人員的業績只有超過了某一銷售額，才能獲得一定數量的獎金。 （五）基本工資加傭金加獎金制：這種薪酬制度設計的特殊性在於，它將傭金制和獎金制結合到了一起，使銷售人員薪酬中包含底薪、傭金和獎金三種成分。 二、目前我國企業中銷售人員薪酬體系存在的問題 （一）薪酬體系落後、守舊 在市場經濟建立和國企轉制過程中，技術工人的薪酬制度日趨完善，但是許多企業對於銷售人員的薪酬卻仍沿襲改革前的模式，或是只做細枝末節的修改。銷售人員的薪酬帶有濃重的傳統的計劃經濟體制色彩，適合其工作特性的科學的薪酬制度尚未建立。一部分企業仍然以等級工資制為主，主要考慮員工所處的職位、教育背景、工作經驗、工作年限等因素，銷售人員薪酬缺乏活力和激勵性。 （二）薪酬體系缺乏戰略性 1、薪酬體系及其管理與企業戰略、文化脫節。說到薪酬的作用，通常強調的往往是人才的吸引、保留、激勵以及開發，但是吸引、保留、激勵以及開發人才的最終目的是什麼？顯然是為了促進企業文化建設、幫助企業實現戰略目標和遠景規劃。因此說到底，薪酬體系的設計以及管理必須圍繞企業戰略以及遠景目標進行,並與企業文化的類型相適應，不能自行其是。比如IBM公司在20世紀80年代出現的企業文化變革就導致原來以等級官僚制、內部公平性以及低風險性為特徵的薪酬系統，轉變為強調靈活性、外部競爭性以及薪酬與風險因素掛鉤的新型薪酬系統。然而我國許多企業的薪酬管理都處在方向不明的混沌狀態中，在自己的獨立王國中「過自己的日子」。缺乏明確的戰略指導，企業的薪酬管理往往會對企業戰略實現和文化建設產生阻礙甚至破壞作用。比如，有些企業一方面高呼創新和學習口號，另一方面卻不在薪酬體系中對那些努力進行創新和不斷學習的人提供任何報酬。結果是，企業一方面不斷強調並期望塑造強烈的績效推動型文化，但另一方面卻屢屢失望。 2、銷售人員薪酬體系與企業發展階段的適應性不強。企業要根據自身所處的發展階段以及當前的競爭戰略，設計適合企業本階段發展並能夠有效支撐其競爭戰略的薪酬體系。比如，當企業處於初創期時，急需大批優秀人才，而本身的人才競爭力卻很弱，這就要求薪酬的外部競爭性較強。而此時，企業流動資金較為緊張，為了減輕企業的財務負擔，對於銷售人員底薪可以低一些，提成和獎金卻要具有誘惑力。可口可樂於20世紀80年代初進入中國時，提供給員工的薪酬是當時國內飲料行業的兩到三倍，靠著極具競爭力的高薪政策，吸引了大批優秀人才加盟，有力地促進了公司戰略目標的實現。而我國許多企業初創時，一味強調自身的困難和員工的奉獻精神，薪酬水平很低，吸引不了優秀人才，顯然不利於企業的發展。 （三）薪酬體系的建立和管理不科學 1、薪酬體系的建立具有很大隨意性。一是薪酬確定由老闆拍板。老闆憑借自己的行政權威和管理經驗，硬性規定企業銷售人員的薪酬，具有較差的民主性。二是缺乏系統的薪酬調查和分析。在制定公司銷售人員薪酬體系時閉門造車，或是照搬照套理論模型、盲目模仿其他企業的薪酬方案，不對本行業、本地區和相類似的企業進行調查，不具體分析本企業的特點，具有很大盲目性和教條性，缺乏自身特點和適用性。 2、薪酬的管理過於死板，不注意適時調整。這在國有企業和小企業中比較明顯。市場經濟瞬息萬變，企業管理的各個方面，包括薪酬管理，都要積極去適應內外環境的變化，做出相應的調整，比如，行業整體不景氣可能會迫使企業調低薪酬水平；同時，企業也是不斷向前發展的，新產品的問世、新市場的開拓等，都要求銷售人員的薪酬體系「與時俱進」。否則，企業必將在經營上出現問題。90年代，松下根據員工不同年齡段的生存要求，特別設立了年齡工資，以保證員工的基本生活需要，穩定其終身僱用制。隨著社會的發展，產業結構、技術水平和職工的觀念都發生了巨大的變化，多年形成的年功序列工資體系下過高的人工費用支出給松下造成沉重負擔，再加上管理上的其他問題，導致2001年松下出現了80多年來的首次全社虧損，松下的薪酬制度不得不進行調整。 （四）銷售人員薪酬的支付缺乏整體和長遠目光 現代市場經濟越來越強調合作共贏，產品的銷售越來越依賴於團隊共同努力。而大多企業的銷售人員薪酬體系只衡量個人業績、過分強調個人努力，其結果是銷售人員一味無效率地單干，甚至為了追求個人目標相互詆毀，必然導致企業整體業績和整體形象受損；再者，對銷售人員薪酬的計量只靠短期的經濟指標，對於「客戶滿意度」、「售後服務」、「個人學習與成長」等有關企業長遠發展大局的方面很少甚至毫不考慮。但是，從長遠目光來看，客戶回頭率和員工能力的提高是實現長期持續贏利的前提條件。 （五）薪酬體系缺乏應有的職位評估、績效考核基礎 職位評估、績效考核和薪酬管理這三大系統被稱為人力資源管理的3P模型。職位評估系統通過員工職位價值的衡量，為制定員工薪酬奠定了基礎；績效考核評估結果是給員工支付薪酬的基本依據；薪酬與職位評估、績效考核掛鉤，才能體現其科學性、合理性。 但事實上，許多企業對銷售人員的薪酬管理並未與職位評估和績效考核相結合。因為銷售人員的工作目標直接、工作業績易衡量，很多人都覺得，我的工作不就是銷售嗎？我的銷售額不就是我的考核指標嗎？何必要再做評估和考核呢？正是由於這種思想，銷售人員的職位評估和績效考核往往被忽視。 在實際的職位評估過程中，管理者主觀設定職級職等。例如，由於「長官意志」的影響，有些職位管理者認為很重要，職級定得很高，但事實並非如此；有些職位職級定得較低，但以該職級的薪酬在市場上根本無法錄用到合適人才。此外，企業只是運用簡單的排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔。這些都是不科學的職位評價，體現不了員工薪酬的內在公平性。其次，缺乏科學的績效考核評估體系，單純依賴「銷售量」這個指標。現實中，由於產品利潤的不同，可能銷售某一種產品，銷售量很大，但利潤很少；可能我新推出一種產品，銷售員的銷售量雖然不小，但單獨這種新產品的推廣卻不理想；可能我今年的目標是擴大市場佔有率，而不是提高利潤；可能這個銷售員採取了「殺雞取卵」式的銷售，雖然銷售量很大，但客戶對產品和售後都不滿意……等等。這些都是「銷售量」這個指標所無法涵蓋的。 （六）薪酬的效率性和公平性處理不當 1、對銷售骨幹激勵乏力。我國企業的傳統薪酬制度一直把收入分配的內部公平性作為至高無上的目標，對此，企業甚至以犧牲企業效率為代價力求確保所有職工滿意。事實上對企業而言效率無疑是第一位的，以犧牲效率為代價換得的公平不可能長久。企業中80%的銷售任務是由20%的銷售骨幹完成的，但是大多企業並未在薪酬分配上貫徹這一法則，因為收入拉不開檔次，銷售骨乾的滿意度低。企業並未認識到，讓那些真正給企業創造價值的人滿意才是最重要的，因為企業無法讓所有的人都滿意。 2、在薪酬上對特殊員工的傾斜不夠，人文關懷性較差。首先是在企業中一般對新進銷售人員採用和原來人員一樣的薪酬制度，這樣的話，在底薪較低、市場推廣較難的情況下容易打擊新進人員的積極性；另外，對於為企業服務多年、有家庭負擔的已婚銷售人員，往往學歷相對較低，在有些一味追求學歷完美的企業，他們的薪酬勢必給自身帶來不公平感。例如，有些企業對銷售人員規定，剛畢業的市場營銷專業的大學生的基本月薪比非本專業的中專生要高出很多，而後者往往是有著豐富營銷經驗、給企業帶來更大利潤的銷售骨幹。 （七）薪酬攀升通道單 中國是「官本位」意識較為濃烈的國家。此意識反映到企業員工相對價值的定位上，人們一般依員工在管理「職業錨」上取得的進展，或者依「官階」的大小，認定他們對企業貢獻的多寡，在這種薪酬體系下，優秀的銷售精英的薪酬永遠也趕不上職位更高的拙劣的銷售經理。單一的「官本位」或管理「職業錨」通道，給員工個人和企業發展帶來諸多弊端：大企業病，高素質員工的生存與發展空間的局限，以及員工配置的錯位與浪費等，最終挫傷了員工的積極性，對於許多高素質人才也喪失了吸引力。 三、解決企業銷售人員薪酬體系存在的問題的方法 （一）在制定銷售人員薪酬體系之前，進行科學的薪酬調查和分析 在成立的早期，企業都經過了通過領導一雙眼、一支筆來決定員工薪酬的階段。但是，隨著企業規模發展到一定程度，老闆不可能對每一個人了解得都很清楚，這就需要進行科學的薪酬調查（企業外部）和分析（企業內部）來建立自身的薪酬體系。對於具有鮮明工作特性的銷售人員更是如此。拿華為集團來說，在1995年的時候，華為已經有500多人，這個時候，當人力資源經理把他們的薪酬數字報給老闆的時候，由於人數已經不是創業時候的那幾十個人，老闆不可能對每一個人的績效都熟悉，那麼，這個時候老闆怎麼去簽字呢？於是，任正非就要求拿出一個薪酬方案制度來，隨後，他們成立了一個薪酬設計小組，三個月開了十幾次會，還請香港的咨詢公司參與研究，終於形成了自身的薪酬體系框架。 薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定雇員薪酬時，需要參考勞動力市場的薪酬狀況。公司可以委託比較專業的咨詢公司進行這方面的調查。薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。只有採用相同的標准進行職位評估，並各自提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬調查的准確性。在報紙和網站上，經常能看到「××職位薪酬大解密」之類的文章，其數據多含有隨機取樣的成分，准確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統計數據，也不能取代薪酬調查用作定薪的依據。企業在進行薪酬調查的同時，還要對自身情況進行分析（對此，筆者將在「三、（二）」部分進行闡述）。 （二）結合本企業情況，確定合理的薪酬結構 與其他各類人員相比，銷售人員的薪酬在結構上表現出極大的差異性。建立銷售人員薪酬體系的首要問題，便是確定薪酬中底薪、提成和獎金各部分的比重，確立合理的薪酬結構。對於一個特定企業而言，它的薪酬結構取決於多方面的因素，這就離不了對自身所處的行業、公司產品的生命周期、組織以往的做法等進行分析。 以行業因素舉例來說，保險行業、營養品行業、化妝品行業對於銷售人員的薪酬設計大多是「高提成+低固定」的薪酬模式，甚至是實行純傭金制，而在一些產品的技術含量和專業性很強、市場非常狹窄而銷售周期又比較長的銷售領域中，企業對於銷售人員的素質及其穩定性都是要求很高的，這時採用「高固定+低提成/獎金」的薪酬模式就比較合適。 再比如，就產品的生命周期而言，當公司產品剛剛上市時，產品沒有什麼知名度或者知名度很小的時候，企業最好是採取固定薪酬模式，或者是採取「高固定+低提成/獎金」的模式，因為在這個時候，產品銷售的風險性是很高的，銷售人員的努力很可能得不到足夠的市場回報，因此，這個時候就不能讓銷售人員來承擔風險。然而，如果經過一段時期的努力，產品得到了客戶的認可，逐漸在市場上打開了銷路，銷售的風險度逐漸降低，銷售額處於增長時期，這時企業就可以適當降低銷售人員薪酬中的固定部分，提高浮動部分，以鼓勵銷售人員更為積極地擴大市場份額，增加銷售額。最後，隨著產品達到成熟期，產品品牌或公司品牌對於消費者的購買行為產生的作用比銷售人員的說服力更為重要時，企業又可以將銷售人員的薪酬方案改回到「高固定+低浮動」的薪酬模式上。 （三）建立科學、系統的量化指標體系 銷售人員薪酬設計看似只是底薪、提成和獎金之間的權衡配比，但是要想達到它的應有作用，需要大量細致的工作，從而建立科學、系統的量化指標體系。這就需要，一方面加強計算機輔助、數理模型、管理科學等方面的先進工具在薪酬體系方面的研究和運用，另一方面深入做好職位評估和績效考核等基礎工作。 進行職位評估的目的在於確定科學的任職素質標准和合理的職位價值，它包括為確定一個職位相對於其他職位的價值所做的正式、系統的比較，並最終確定該職位的薪酬等級。職位評價的基本程序是對每一個職位所包含的內容（例如，職位所要求的努力程度、技術復雜程度和擔負的責任）進行相互比較，最終形成「職位報酬因素」。在進行職位評價時，每個職位都要就相同的評價因素同所有可比職位進行比較。作為一個業務員，相比管理人員，也許不必要求他有什麼領導能力；相比技術人員，又不必要求他的專業水平有多高，但是他的溝通和表達能力一定要出色……等等。這樣也為績效考核作了很好的鋪墊。 績效考核要注意KPI（關鍵業績指標法）、平衡計分卡、MBO(目標管理法)等先進方法的運用，全方位、多角度對員工進行360°考核。其中，在一個銷售人員的績效考核中要注意下面幾點：1、指標的確定要遵循SMART原則。SMART是五個英文單詞首字母的縮寫：S(Specific)代表具體，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M(Measurable)代表可度量，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些指標的數據或者信息是可以獲得的；A(Attainable)代表可實現，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R (Realistic)代表現實性，指績效指標是實實在在的，可以證明和考察；T(Time Bound)代表有時限，注重完成特定業績指標的特定時限。2、重視客戶的意見。因為銷售人員自身的特性，他們更多是在和客戶打交道，代表著公司的形象、影響著持續的客戶源，讓客戶參與銷售人員的考核便顯得尤為重要。3、業務指標應該佔到絕對比例。但這個業務指標並不一定是銷售量，而是應該與企業今年的戰略和計劃相結合。也就是說，今年企業注重的是什麼，是銷售量，還是利潤，或者是客戶滿意度、市場佔有率、新產品市場份額？這些指標也不可能面面俱到，每年都可以進行適當的調整，但是，企業的戰略意圖應當在考核中得到充分體現，而不僅僅是某一個固定的指標。4、以其他指標為補充。包括學習與成長、個人行為、個人能力等等。這些指標占的比例可以不太大，但是卻可以有效地鼓勵銷售人員的成長。而且從長遠眼光來看，員工能力的提高是實現長期持續盈利的前提條件。但是，這種能力素質的考核不要流於形式，不要面面俱到，而是應該針對這一職類，與職位評估的結果相結合，看他所需的專業素質是什麼。 （四）採用個性化薪酬制度，照顧到不同員工的情況 1、建立彈性的多元化的菜單式提成體系。目前企業實踐中，往往根據業務量的大小和增減幅度來設定提成比例。比如，每月完成1萬元的業務提成比例為3%，2萬元的提成比例是4%，3萬元的提成比例是5%。這種做法有很大借鑒意義，但是，筆者認為還要根據不同銷售人員的業務地域、業務進展速度、業務完成比例、業務增長率而靈活地變化提成率，照顧到不同員工的情況，放大薪酬提成效應。 2、對於銷售新手要採用保護策略。一方面，可對銷售新手設立一定的保護期，在保護期內，享受一定的薪酬優惠，比如較高的底薪。另外，也可實行「瓜分制」的薪酬制度，在保障其一定工資水準的同時，也充分體現競爭體制。所謂「瓜分制」就是將全體新進入企業的銷售人員視做一個整體，確定其收入之和，每個銷售人員的收入則按貢獻大小占總貢獻的比例計算，如要將底薪導入，則可以進一步將「瓜分制」和「混合制」結合，按如下公式進行計算：個人月薪=底薪+ (總工資—底薪)×（個人月貢獻÷全體月貢獻）。這樣，不僅拉近了新增銷售人員的收入距離，保障其生活需要，同時也體現了多勞多得的原則，可以增加其職業歸屬感和進取心。 3、建立特薪制，設立特殊貢獻獎。一方面可考慮建立特殊人才的特殊薪酬制度，比如年薪制。特殊人才是指在市場營銷方面急需且在崗位（職位）起關鍵作用和做出突出貢獻的人員。確定特薪人員應根據崗位（職位）要求和在生產、管理或科技領域做出的貢獻而定，要經過科學的職位評估，不宜一刀切。切忌論資排輩，提倡論功行賞。特別指出要消除對學歷的盲目崇拜，因為目前企業中許多優秀的銷售人員因為年齡、時代、家庭負擔等原因學歷檔次偏低，而銷售本身又是一個經驗性和靈活性較強的工作。許多知名企業都認為，對於銷售人員，基本的學歷是要的，但是經驗更重要。另外，目前有的國內企業設立了「銷售貢獻大獎」，比如，泰康人壽保險公司、宇通集團等知名企業通過召開每年一度的銷售精英表彰大會，對作出特殊貢獻的員工給予很高的榮譽和高額的獎金，這種做法很值得提倡。 （五）薪酬體系的設置要「隨行就市」 銷售人員薪酬要反映市場行情，減弱環境的劇烈變化對銷售人員薪酬的影響。對此，可在提成基數上做文章，考慮採用「浮動定額制」。浮動定額制是指在一個銷售群體內，以每月的人均銷售額或上月的人均銷售額的一定比例作為定額，銷售人員的報酬與此定額緊密結合，銷售人員的實際定額在此以下者領取基本工資，在定額以上者則除了可領取基本工資外，還可按超過部分的一定比例提取報酬。這樣，銷售人員的工資報酬便隨市場狀況變化，當市場狀況較好，銷售工作相對比較容易，浮動定額必然隨之上升，市場狀況不佳時，銷售工作較難，浮動定額下降。 （六）實行「訂單式」薪酬發放模式，鼓勵團隊精神 有些銷售任務不是一個人能夠完成的，在宣傳、談判、簽約、結帳、售後等各個環節，都有不同的人在做出努力，需要大家的團結協作，這就需要在薪酬方面體現出來。傳統的針對個人發放薪酬的方式，很難實現這一點。「訂單式」薪酬發放模式，就是針對完成的銷售訂單（銷售任務），對員工整體發放薪酬，根據規定的公式，讓所有參與其中的員工（包括銷售管理人員、業務員、商場營業員、售後服務人員等）共同分享應得的收益。這種模式提高了員工參與團隊的積極性，促進了企業整體業績的提高。 （七）建立多通道生涯發展路徑 GE公司提出「不要把報酬和權力綁在一起」，否則，你會建立起一支忿忿不滿的隊伍，專家們把這些人稱作「POPOS」，意思是「被忽略的和被激怒的人」。他們提倡給員工們更多的機會，在不晉升的情況下提高工資級別。實際上，企業中一個員工的生涯發展「職業錨」往往不止一個，企業應建立管理職業錨、技術職業錨、業務（專業）職業錨等多條生涯發展通道。在松下，員工的成長和進步可以通過特有的幹部體制——「特稱升格制」體現出來，特稱是對員工能力資格認定的一種制度。特稱可分為主擔、副參事、參事、副理事、理事等幾個層次，特稱資格直接與本人工資掛鉤。如果三個人一起進到松下公司，能力都很好，一個升為經理了，另兩個卻不能升為經理，但是他們可以升為主擔，雖然沒有職務，但得到的報酬是一樣的。筆者建議企業對銷售人員實行「職稱制」，如助理營銷員、營銷員、助理營銷工程師、營銷工程師、高級營銷工程師等，這樣，便在管理職業錨外開拓出一個專業職業錨，讓有發展前景的銷售人員在個人成就、薪酬方面多了一條發展路徑。
㈣ 如何做薪酬構成設計
一、澄清薪酬戰略目標
薪酬構成設計依賴於企業薪酬目標的設定，因而薪酬構成設計的前提是要澄清企業薪酬戰略目標。薪酬目標會因企業所在行業特點、企業不同發展階段、產品業務競爭方式選擇等因素的不同而不同，企業可以根據以下因素的影響澄清企業自身發展戰略：
根據企業的實際情況和未來發展戰略的要求，對不同類型的人員應當採取不同的薪酬類
別，例如：企業高層管理者可以採用與年度經營業績相關的年薪制，管理序列人員和技術序列人員可以採用崗位技能工資制，營銷序列人員可以採用提成工資制，企業急需的人員可以採用特聘工資制等等。
薪酬的構成因素反映了企業關注內容，因此採取不同的策略、關注不同的方面就會形成
不同的薪酬構成。企業在考慮薪酬的構成時，往往綜合考慮以下幾個方面的因素：一是職位在企業中的層級，二是崗位在企業中的職系，三是崗位員工的技能和資歷，四是崗位的績效，分別對應薪酬結構中的不同部分。
㈤ 薪酬體系研究的內容是什麼
隨著市場經濟的完善和發展，作為市場經濟的細胞，企業的成功越來越依賴於其吸引和保留客戶的能力，銷售人員無疑成了決定企業成長和盈利的核心因素，是人力資源中最重要的一類資源之一；同時，企業的人力資源管理和開發也面臨著一個全新的環境，越來越多的企業管理者意識到「吸引人才、留住人才、激勵人才」是企業長期發展的關鍵，對於銷售人員更是如此。
企業的薪酬體系是人力資源管理的重要組成部分，根據現代人力資源管理理論，薪酬不僅提供勞動者的基本生活保障，更多的要發揮激勵和約束作用，調動員工的工作積極性；企業中銷售人員，具有工作方式和時間相對靈活、工作業績可衡量且有風險等特性。如何結合銷售人員的特性，設計科學的薪酬體系，成為企業人力資源管理的重要組成部分。
一、目前我國企業銷售人員的薪酬模式
報酬是指員工為企業付出勞動所獲得的回報與酬勞，包括經濟性報酬和非經濟性報酬。我們通常把其中的經濟性報酬稱為薪酬，即員工因為僱傭關系的存在而從僱主那裡獲得的所有直接和間接的經濟收入，包括工資、獎金、津貼、養老金以及其他各種福利保健收入。
目前,我國企業中銷售人員的薪酬模式包括：
（一）純傭金制：按銷售額的一定比例進行提成，作為銷售報酬，此外銷售人員沒有任何固定工資，收入是完全變動式的。
（二）純薪金制：純薪金制就是對銷售人員實行固定的工資制度，而不管當期銷售完成與否。
（三）基本工資加傭金制：基本工資加傭金制指將銷售人員的收入分為固定工資和銷售提成兩部分內容，銷售人員有一定的銷售定額，當月不管是否完成銷售指標，都可得到基本工資即底薪；如果銷售人員當期完成的銷售額超過設定指標，則超過以上部分按比例提成。
（四）基本工資加獎金制：這種薪酬制度與前一種有些類似，但還是存在一定區別。這種區別主要體現在，傭金直接由績效表現決定，而獎金和業績之間的關系卻是間接的。通常銷售人員的業績只有超過了某一銷售額，才能獲得一定數量的獎金。
（五）基本工資加傭金加獎金制：這種薪酬制度設計的特殊性在於，它將傭金制和獎金制結合到了一起，使銷售人員薪酬中包含底薪、傭金和獎金三種成分。
二、目前我國企業中銷售人員薪酬體系存在的問題
（一）薪酬體系落後、守舊
在市場經濟建立和國企轉制過程中，技術工人的薪酬制度日趨完善，但是許多企業對於銷售人員的薪酬卻仍沿襲改革前的模式，或是只做細枝末節的修改。銷售人員的薪酬帶有濃重的傳統的計劃經濟體制色彩，適合其工作特性的科學的薪酬制度尚未建立。一部分企業仍然以等級工資制為主，主要考慮員工所處的職位、教育背景、工作經驗、工作年限等因素，銷售人員薪酬缺乏活力和激勵性。
（二）薪酬體系缺乏戰略性
1、薪酬體系及其管理與企業戰略、文化脫節。說到薪酬的作用，通常強調的往往是人才的吸引、保留、激勵以及開發，但是吸引、保留、激勵以及開發人才的最終目的是什麼？顯然是為了促進企業文化建設、幫助企業實現戰略目標和遠景規劃。因此說到底，薪酬體系的設計以及管理必須圍繞企業戰略以及遠景目標進行,並與企業文化的類型相適應，不能自行其是。比如IBM公司在20世紀80年代出現的企業文化變革就導致原來以等級官僚制、內部公平性以及低風險性為特徵的薪酬系統，轉變為強調靈活性、外部競爭性以及薪酬與風險因素掛鉤的新型薪酬系統。然而我國許多企業的薪酬管理都處在方向不明的混沌狀態中，在自己的獨立王國中「過自己的日子」。缺乏明確的戰略指導，企業的薪酬管理往往會對企業戰略實現和文化建設產生阻礙甚至破壞作用。比如，有些企業一方面高呼創新和學習口號，另一方面卻不在薪酬體系中對那些努力進行創新和不斷學習的人提供任何報酬。結果是，企業一方面不斷強調並期望塑造強烈的績效推動型文化，但另一方面卻屢屢失望。
2、銷售人員薪酬體系與企業發展階段的適應性不強。企業要根據自身所處的發展階段以及當前的競爭戰略，設計適合企業本階段發展並能夠有效支撐其競爭戰略的薪酬體系。比如，當企業處於初創期時，急需大批優秀人才，而本身的人才競爭力卻很弱，這就要求薪酬的外部競爭性較強。而此時，企業流動資金較為緊張，為了減輕企業的財務負擔，對於銷售人員底薪可以低一些，提成和獎金卻要具有誘惑力。可口可樂於20世紀80年代初進入中國時，提供給員工的薪酬是當時國內飲料行業的兩到三倍，靠著極具競爭力的高薪政策，吸引了大批優秀人才加盟，有力地促進了公司戰略目標的實現。而我國許多企業初創時，一味強調自身的困難和員工的奉獻精神，薪酬水平很低，吸引不了優秀人才，顯然不利於企業的發展。
（三）薪酬體系的建立和管理不科學
1、薪酬體系的建立具有很大隨意性。一是薪酬確定由老闆拍板。老闆憑借自己的行政權威和管理經驗，硬性規定企業銷售人員的薪酬，具有較差的民主性。二是缺乏系統的薪酬調查和分析。在制定公司銷售人員薪酬體系時閉門造車，或是照搬照套理論模型、盲目模仿其他企業的薪酬方案，不對本行業、本地區和相類似的企業進行調查，不具體分析本企業的特點，具有很大盲目性和教條性，缺乏自身特點和適用性。
2、薪酬的管理過於死板，不注意適時調整。這在國有企業和小企業中比較明顯。市場經濟瞬息萬變，企業管理的各個方面，包括薪酬管理，都要積極去適應內外環境的變化，做出相應的調整，比如，行業整體不景氣可能會迫使企業調低薪酬水平；同時，企業也是不斷向前發展的，新產品的問世、新市場的開拓等，都要求銷售人員的薪酬體系「與時俱進」。否則，企業必將在經營上出現問題。90年代，松下根據員工不同年齡段的生存要求，特別設立了年齡工資，以保證員工的基本生活需要，穩定其終身僱用制。隨著社會的發展，產業結構、技術水平和職工的觀念都發生了巨大的變化，多年形成的年功序列工資體系下過高的人工費用支出給松下造成沉重負擔，再加上管理上的其他問題，導致2001年松下出現了80多年來的首次全社虧損，松下的薪酬制度不得不進行調整。
（四）銷售人員薪酬的支付缺乏整體和長遠目光
現代市場經濟越來越強調合作共贏，產品的銷售越來越依賴於團隊共同努力。而大多企業的銷售人員薪酬體系只衡量個人業績、過分強調個人努力，其結果是銷售人員一味無效率地單干，甚至為了追求個人目標相互詆毀，必然導致企業整體業績和整體形象受損；再者，對銷售人員薪酬的計量只靠短期的經濟指標，對於「客戶滿意度」、「售後服務」、「個人學習與成長」等有關企業長遠發展大局的方面很少甚至毫不考慮。但是，從長遠目光來看，客戶回頭率和員工能力的提高是實現長期持續贏利的前提條件。
（五）薪酬體系缺乏應有的職位評估、績效考核基礎
職位評估、績效考核和薪酬管理這三大系統被稱為人力資源管理的3P模型。職位評估系統通過員工職位價值的衡量，為制定員工薪酬奠定了基礎；績效考核評估結果是給員工支付薪酬的基本依據；薪酬與職位評估、績效考核掛鉤，才能體現其科學性、合理性。
但事實上，許多企業對銷售人員的薪酬管理並未與職位評估和績效考核相結合。因為銷售人員的工作目標直接、工作業績易衡量，很多人都覺得，我的工作不就是銷售嗎？我的銷售額不就是我的考核指標嗎？何必要再做評估和考核呢？正是由於這種思想，銷售人員的職位評估和績效考核往往被忽視。
在實際的職位評估過程中，管理者主觀設定職級職等。例如，由於「長官意志」的影響，有些職位管理者認為很重要，職級定得很高，但事實並非如此；有些職位職級定得較低，但以該職級的薪酬在市場上根本無法錄用到合適人才。此外，企業只是運用簡單的排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔。這些都是不科學的職位評價，體現不了員工薪酬的內在公平性。其次，缺乏科學的績效考核評估體系，單純依賴「銷售量」這個指標。現實中，由於產品利潤的不同，可能銷售某一種產品，銷售量很大，但利潤很少；可能我新推出一種產品，銷售員的銷售量雖然不小，但單獨這種新產品的推廣卻不理想；可能我今年的目標是擴大市場佔有率，而不是提高利潤；可能這個銷售員採取了「殺雞取卵」式的銷售，雖然銷售量很大，但客戶對產品和售後都不滿意……等等。這些都是「銷售量」這個指標所無法涵蓋的。
（六）薪酬的效率性和公平性處理不當
1、對銷售骨幹激勵乏力。我國企業的傳統薪酬制度一直把收入分配的內部公平性作為至高無上的目標，對此，企業甚至以犧牲企業效率為代價力求確保所有職工滿意。事實上對企業而言效率無疑是第一位的，以犧牲效率為代價換得的公平不可能長久。企業中80%的銷售任務是由20%的銷售骨幹完成的，但是大多企業並未在薪酬分配上貫徹這一法則，因為收入拉不開檔次，銷售骨乾的滿意度低。企業並未認識到，讓那些真正給企業創造價值的人滿意才是最重要的，因為企業無法讓所有的人都滿意。
2、在薪酬上對特殊員工的傾斜不夠，人文關懷性較差。首先是在企業中一般對新進銷售人員採用和原來人員一樣的薪酬制度，這樣的話，在底薪較低、市場推廣較難的情況下容易打擊新進人員的積極性；另外，對於為企業服務多年、有家庭負擔的已婚銷售人員，往往學歷相對較低，在有些一味追求學歷完美的企業，他們的薪酬勢必給自身帶來不公平感。例如，有些企業對銷售人員規定，剛畢業的市場營銷專業的大學生的基本月薪比非本專業的中專生要高出很多，而後者往往是有著豐富營銷經驗、給企業帶來更大利潤的銷售骨幹。
（七）薪酬攀升通道單
中國是「官本位」意識較為濃烈的國家。此意識反映到企業員工相對價值的定位上，人們一般依員工在管理「職業錨」上取得的進展，或者依「官階」的大小，認定他們對企業貢獻的多寡，在這種薪酬體系下，優秀的銷售精英的薪酬永遠也趕不上職位更高的拙劣的銷售經理。單一的「官本位」或管理「職業錨」通道，給員工個人和企業發展帶來諸多弊端：大企業病，高素質員工的生存與發展空間的局限，以及員工配置的錯位與浪費等，最終挫傷了員工的積極性，對於許多高素質人才也喪失了吸引力。
三、解決企業銷售人員薪酬體系存在的問題的方法
（一）在制定銷售人員薪酬體系之前，進行科學的薪酬調查和分析
在成立的早期，企業都經過了通過領導一雙眼、一支筆來決定員工薪酬的階段。但是，隨著企業規模發展到一定程度，老闆不可能對每一個人了解得都很清楚，這就需要進行科學的薪酬調查（企業外部）和分析（企業內部）來建立自身的薪酬體系。對於具有鮮明工作特性的銷售人員更是如此。拿華為集團來說，在1995年的時候，華為已經有500多人，這個時候，當人力資源經理把他們的薪酬數字報給老闆的時候，由於人數已經不是創業時候的那幾十個人，老闆不可能對每一個人的績效都熟悉，那麼，這個時候老闆怎麼去簽字呢？於是，任正非就要求拿出一個薪酬方案制度來，隨後，他們成立了一個薪酬設計小組，三個月開了十幾次會，還請香港的咨詢公司參與研究，終於形成了自身的薪酬體系框架。
薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定雇員薪酬時，需要參考勞動力市場的薪酬狀況。公司可以委託比較專業的咨詢公司進行這方面的調查。薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。只有採用相同的標准進行職位評估，並各自提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬調查的准確性。在報紙和網站上，經常能看到「××職位薪酬大解密」之類的文章，其數據多含有隨機取樣的成分，准確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統計數據，也不能取代薪酬調查用作定薪的依據。企業在進行薪酬調查的同時，還要對自身情況進行分析（對此，筆者將在「三、（二）」部分進行闡述）。
（二）結合本企業情況，確定合理的薪酬結構
與其他各類人員相比，銷售人員的薪酬在結構上表現出極大的差異性。建立銷售人員薪酬體系的首要問題，便是確定薪酬中底薪、提成和獎金各部分的比重，確立合理的薪酬結構。對於一個特定企業而言，它的薪酬結構取決於多方面的因素，這就離不了對自身所處的行業、公司產品的生命周期、組織以往的做法等進行分析。
以行業因素舉例來說，保險行業、營養品行業、化妝品行業對於銷售人員的薪酬設計大多是「高提成+低固定」的薪酬模式，甚至是實行純傭金制，而在一些產品的技術含量和專業性很強、市場非常狹窄而銷售周期又比較長的銷售領域中，企業對於銷售人員的素質及其穩定性都是要求很高的，這時採用「高固定+低提成/獎金」的薪酬模式就比較合適。
再比如，就產品的生命周期而言，當公司產品剛剛上市時，產品沒有什麼知名度或者知名度很小的時候，企業最好是採取固定薪酬模式，或者是採取「高固定+低提成/獎金」的模式，因為在這個時候，產品銷售的風險性是很高的，銷售人員的努力很可能得不到足夠的市場回報，因此，這個時候就不能讓銷售人員來承擔風險。然而，如果經過一段時期的努力，產品得到了客戶的認可，逐漸在市場上打開了銷路，銷售的風險度逐漸降低，銷售額處於增長時期，這時企業就可以適當降低銷售人員薪酬中的固定部分，提高浮動部分，以鼓勵銷售人員更為積極地擴大市場份額，增加銷售額。最後，隨著產品達到成熟期，產品品牌或公司品牌對於消費者的購買行為產生的作用比銷售人員的說服力更為重要時，企業又可以將銷售人員的薪酬方案改回到「高固定+低浮動」的薪酬模式上。
（三）建立科學、系統的量化指標體系
銷售人員薪酬設計看似只是底薪、提成和獎金之間的權衡配比，但是要想達到它的應有作用，需要大量細致的工作，從而建立科學、系統的量化指標體系。這就需要，一方面加強計算機輔助、數理模型、管理科學等方面的先進工具在薪酬體系方面的研究和運用，另一方面深入做好職位評估和績效考核等基礎工作。
進行職位評估的目的在於確定科學的任職素質標准和合理的職位價值，它包括為確定一個職位相對於其他職位的價值所做的正式、系統的比較，並最終確定該職位的薪酬等級。職位評價的基本程序是對每一個職位所包含的內容（例如，職位所要求的努力程度、技術復雜程度和擔負的責任）進行相互比較，最終形成「職位報酬因素」。在進行職位評價時，每個職位都要就相同的評價因素同所有可比職位進行比較。作為一個業務員，相比管理人員，也許不必要求他有什麼領導能力；相比技術人員，又不必要求他的專業水平有多高，但是他的溝通和表達能力一定要出色……等等。這樣也為績效考核作了很好的鋪墊。
績效考核要注意KPI（關鍵業績指標法）、平衡計分卡、MBO(目標管理法)等先進方法的運用，全方位、多角度對員工進行360°考核。其中，在一個銷售人員的績效考核中要注意下面幾點：1、指標的確定要遵循SMART原則。SMART是五個英文單詞首字母的縮寫：S(Specific)代表具體，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M(Measurable)代表可度量，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些指標的數據或者信息是可以獲得的；A(Attainable)代表可實現，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R (Realistic)代表現實性，指績效指標是實實在在的，可以證明和考察；T(Time Bound)代表有時限，注重完成特定業績指標的特定時限。2、重視客戶的意見。因為銷售人員自身的特性，他們更多是在和客戶打交道，代表著公司的形象、影響著持續的客戶源，讓客戶參與銷售人員的考核便顯得尤為重要。3、業務指標應該佔到絕對比例。但這個業務指標並不一定是銷售量，而是應該與企業今年的戰略和計劃相結合。也就是說，今年企業注重的是什麼，是銷售量，還是利潤，或者是客戶滿意度、市場佔有率、新產品市場份額？這些指標也不可能面面俱到，每年都可以進行適當的調整，但是，企業的戰略意圖應當在考核中得到充分體現，而不僅僅是某一個固定的指標。4、以其他指標為補充。包括學習與成長、個人行為、個人能力等等。這些指標占的比例可以不太大，但是卻可以有效地鼓勵銷售人員的成長。而且從長遠眼光來看，員工能力的提高是實現長期持續盈利的前提條件。但是，這種能力素質的考核不要流於形式，不要面面俱到，而是應該針對這一職類，與職位評估的結果相結合，看他所需的專業素質是什麼。
（四）採用個性化薪酬制度，照顧到不同員工的情況
1、建立彈性的多元化的菜單式提成體系。目前企業實踐中，往往根據業務量的大小和增減幅度來設定提成比例。比如，每月完成1萬元的業務提成比例為3%，2萬元的提成比例是4%，3萬元的提成比例是5%。這種做法有很大借鑒意義，但是，筆者認為還要根據不同銷售人員的業務地域、業務進展速度、業務完成比例、業務增長率而靈活地變化提成率，照顧到不同員工的情況，放大薪酬提成效應。
2、對於銷售新手要採用保護策略。一方面，可對銷售新手設立一定的保護期，在保護期內，享受一定的薪酬優惠，比如較高的底薪。另外，也可實行「瓜分制」的薪酬制度，在保障其一定工資水準的同時，也充分體現競爭體制。所謂「瓜分制」就是將全體新進入企業的銷售人員視做一個整體，確定其收入之和，每個銷售人員的收入則按貢獻大小占總貢獻的比例計算，如要將底薪導入，則可以進一步將「瓜分制」和「混合制」結合，按如下公式進行計算：個人月薪=底薪+ (總工資—底薪)×（個人月貢獻÷全體月貢獻）。這樣，不僅拉近了新增銷售人員的收入距離，保障其生活需要，同時也體現了多勞多得的原則，可以增加其職業歸屬感和進取心。
3、建立特薪制，設立特殊貢獻獎。一方面可考慮建立特殊人才的特殊薪酬制度，比如年薪制。特殊人才是指在市場營銷方面急需且在崗位（職位）起關鍵作用和做出突出貢獻的人員。確定特薪人員應根據崗位（職位）要求和在生產、管理或科技領域做出的貢獻而定，要經過科學的職位評估，不宜一刀切。切忌論資排輩，提倡論功行賞。特別指出要消除對學歷的盲目崇拜，因為目前企業中許多優秀的銷售人員因為年齡、時代、家庭負擔等原因學歷檔次偏低，而銷售本身又是一個經驗性和靈活性較強的工作。許多知名企業都認為，對於銷售人員，基本的學歷是要的，但是經驗更重要。另外，目前有的國內企業設立了「銷售貢獻大獎」，比如，泰康人壽保險公司、宇通集團等知名企業通過召開每年一度的銷售精英表彰大會，對作出特殊貢獻的員工給予很高的榮譽和高額的獎金，這種做法很值得提倡。
（五）薪酬體系的設置要「隨行就市」
銷售人員薪酬要反映市場行情，減弱環境的劇烈變化對銷售人員薪酬的影響。對此，可在提成基數上做文章，考慮採用「浮動定額制」。浮動定額制是指在一個銷售群體內，以每月的人均銷售額或上月的人均銷售額的一定比例作為定額，銷售人員的報酬與此定額緊密結合，銷售人員的實際定額在此以下者領取基本工資，在定額以上者則除了可領取基本工資外，還可按超過部分的一定比例提取報酬。這樣，銷售人員的工資報酬便隨市場狀況變化，當市場狀況較好，銷售工作相對比較容易，浮動定額必然隨之上升，市場狀況不佳時，銷售工作較難，浮動定額下降。
（六）實行「訂單式」薪酬發放模式，鼓勵團隊精神
有些銷售任務不是一個人能夠完成的，在宣傳、談判、簽約、結帳、售後等各個環節，都有不同的人在做出努力，需要大家的團結協作，這就需要在薪酬方面體現出來。傳統的針對個人發放薪酬的方式，很難實現這一點。「訂單式」薪酬發放模式，就是針對完成的銷售訂單（銷售任務），對員工整體發放薪酬，根據規定的公式，讓所有參與其中的員工（包括銷售管理人員、業務員、商場營業員、售後服務人員等）共同分享應得的收益。這種模式提高了員工參與團隊的積極性，促進了企業整體業績的提高。
（七）建立多通道生涯發展路徑
GE公司提出「不要把報酬和權力綁在一起」，否則，你會建立起一支忿忿不滿的隊伍，專家們把這些人稱作「POPOS」，意思是「被忽略的和被激怒的人」。他們提倡給員工們更多的機會，在不晉升的情況下提高工資級別。實際上，企業中一個員工的生涯發展「職業錨」往往不止一個，企業應建立管理職業錨、技術職業錨、業務（專業）職業錨等多條生涯發展通道。在松下，員工的成長和進步可以通過特有的幹部體制——「特稱升格制」體現出來，特稱是對員工能力資格認定的一種制度。特稱可分為主擔、副參事、參事、副理事、理事等幾個層次，特稱資格直接與本人工資掛鉤。如果三個人一起進到松下公司，能力都很好，一個升為經理了，另兩個卻不能升為經理，但是他們可以升為主擔，雖然沒有職務，但得到的報酬是一樣的。筆者建議企業對銷售人員實行「職稱制」，如助理營銷員、營銷員、助理營銷工程師、營銷工程師、高級營銷工程師等，這樣，便在管理職業錨外開拓出一個專業職業錨，讓有發展前景的銷售人員在個人成就、薪酬方面多了一條發展路徑。
㈥ 教育行業怎樣發放薪酬合適
以人為本，按勞分配，多勞多得，促進公司的人才培養和優勝劣汰；
給予員工最大的晉升發展空間；
機制靈活，本工資制度為參考工資制度，各分部（分校）根據相應運營模式分以下三類執行：
（1）公司統一直營，統籌管理與核算，直接按本薪酬制度執行；
（2）公司統一直營，統籌配合管理，內部承包型獨立核算，分部參考該薪酬制 度，制定分部獨立薪酬制度，報公司備案同意，獨立執行；
公司對外加盟及其他合資共贏方式，分部獨立制定薪酬制度，獨立執行
㈦ 員工福利薪酬管理辦法
1.目的：為進一步健全公司福利體系，以充分激勵員工士氣，從而挖掘員工的潛能，使其對企業有歸屬感
與認同感，特製定本管理辦法。)
2.適用范圍：公司全體員工（特批人員除外
3.權責：
3.1行政管理部負責福利專案之呈報、計算及推行工作
3.2財務部負責福利專案之審查工作
3.2總經辦負責福利專案之定奪核准工作
4.定義：
4.1工齡：指連續為本公司工作服務之工作年限，從進公司工作之日起開始計算。員工辭職後又回任，原
工齡不予計算。
5.福利項目：工齡工資、交通補貼、住宿補貼、話費補貼、夜班津貼、高溫津貼、保險、生日禮金、結婚
禮金、生育禮金、住院探望禮金、健康體檢、旅遊、聚餐及其它。
6.福利內容：
6.1工齡工資
6.1.1在本公司連續工作滿一年的員工，工齡工資增加50元/月，自第二年起，每滿1年，增加20元，工齡
工資最高上限為230元（即工齡上限為10年）。
6.1.2員工當年度累積請假超過30天（含停薪留職）者，取消當年度工齡工資調整（總經理特批除外）。
6.1.3員工辭職後又回任，原工齡清除，按照新入職日期重新計算工齡。
6.2交通補貼
6.2.1公司五職等（含）以上人員，給予交通補貼100元/月。（16人）
6.2.2在本公司工齡5年（含）以上人員，給予交通補貼80元/月。（15人）;
6.2.3在本公司工齡3年（含）以上5年以下人員，給予交通補貼50元/月。（12人）
3 s* V( u7 [, D; [2 A0 |6.2.4自駕車上下班員工油費補貼如下表：
人員職等 補貼油費 備注
職等 100
職等 150
職等 200
職等(含)以上
實報實銷
6.2.5以上補貼方式如有多個條件符合，取最高補貼方式。
6.2.6以上補貼方式如有多個條件符合，取最高補貼方式。
6.6.7由行政管理部每月填寫《交通補貼申請表》呈報，連同工資一並發放。
6.3住宿補貼
6.3.1因公司宿舍床鋪有限，優先安排基礎員工入住，以保障其基本的生活需要。4
6.3.2住公司宿舍員工，免收住宿費、水費及電費，但需節約。
6.3.3不住公司宿舍員工，給予適當補貼，具體為：①一、二職等（含）以上人員每月給予20元/月住宿補
貼。（預計32人）
②三、四等（含）以上人員每月給予40元/月住宿補貼。（預計42人）
③五職等（含）以上人員每月給予60元/月住宿補貼。（預計14人）
6.3.4每月由行政管理部每月填寫《住宿補貼申請表》呈報，連同工資一並發放。
6.4話費補貼
! i1 k. C& l3 t; X U6.4.1公司組建移動手機集團內網，積極鼓勵員工加入。
6.4.2公司給員工手機話費做適當補貼，補貼方式及標准為：
①八職等(含)以上人員、市場開發、營銷人員手機話費實報實銷；
②七職等人員手機話費給予補貼50元/月；
③六職等人員手機話費給予補貼40元/月；
④五職等人員手機話費給予補貼30元/月；
⑤四職等人員手機話費給予補貼20元/月；
⑤三職等人員及助理人員手機話費給予補貼10元/月；
⑥特殊人員之手機話費，另做安排。
6.4.3以上補貼方式如有多個符合條件時，取最高補貼方式。
6.4.4以上人員必須保證24小時開機，並隨時保持聯系，若有關機或未接電話時，將扣罰其兩個月手機話
費補貼。.
6.4.5由行政管理部每月填寫《手機話費補貼申請表》呈報，連同工資一並發放。
6.5夜班津貼
6.5.1公司給予夜班工作人員發放夜班津貼5元/人/晚。
6.5.2行政管理部依據出勤記錄統計呈報，連同工資一並發放。
6.6高溫津貼
6.6.1夏季車間溫度高於33攝氏度，公司將給該車間員工發放高溫津貼，
6.6.2發放月份為：6月、7月、8月、9月。
6.6.3發放標准為200元/人/月。
6.7保險,
6.7.1公司鼓勵員工購買社保（養老保險、醫療保險、生育保險、工傷保險及失業保險），補貼標准如下
①工齡滿5年（含）以上人員，免扣伙食費。8人
②七職等（含）以上人員，免扣伙食費。9人!
③工齡滿3年（含）以上5年以下員工，公司給予減免50%的伙食扣款。11人
% i9 c9 w* \. o' I3 c④五職等（含）以上七職等以下人員，公司給予減免50%的伙食扣款。8人
6.7.2公司視經營狀況，為全體員工購買一份人身意外保險。
6.7.3公司視其狀況，為特殊工作崗位（如駕駛人員）購買意外保險一份。
6.8生日禮金
6.8.1為表示對員工生日之祝福，公司給過生日員工發放50元購物券做為慰問禮金。
6.8.2由行政管理部依照員工身份證之出生日期統計次月生日人員名單，填寫《生日禮金申請表》呈報。
6.8.3行政管理部依照核准之《生日禮金申請表》采買購物券，發放並做好簽收登記留檔。
6.9結婚禮金
6.9.1為表示對員工結婚之慶賀，公司給結婚員工發放100元現金紅包。
6.9.2結婚員工需填寫《結婚禮金申請表》，並附結婚證，由行政管理部審核後，呈總經辦核准。
6.9.3員工之工齡須一年（含）以上，方可申請結婚禮金。
6.10生育禮金
6.10.1為表示對員工生育之慶賀，公司給予生育員工發放100元現金紅包。
6.10.2生育員工需填寫《生育禮金申請單》，並附准生證、出生證明，由行政管理部審核後，呈總經辦核
准。
6.10.3員工之工齡須一年（含）以上，方可申請生育禮金。
6.11住院探望禮金
6.11.1員工生病住院由公司安排行政管理部人員及其主管等人前往探望。
6.11.2視員工病情狀況，公司贈送慰問禮金。,
6.11.3若因交通不便等情形時，將以賀卡、電話等形式慰問。
6.12健康體檢
6.12.1公司每年組織全體員工健康體檢一次，實施方案由行政管理部呈報。
6.13旅遊：
6.13.1公司每年春季組織全體員工旅遊一次，工齡滿一年的員工給予補貼100元/人；工齡滿半年的員工給
予補貼50元/人。
6.13.2旅遊實施方案由行政管理部專案呈報。
6.14.1公司每月劃撥員工聚餐准備金，標准為10元/人/月，年末時，由部門主管一次性領取並組織聚餐活
動。
6.15其它：
6.15.1遇春節、婦女節、端午節、中秋節、廠慶等節日時，依公司實際狀況舉辦活動或發放禮物等，具體
實施方案由行政管理部專案呈報。
6.15.2績效獎金、年終獎金及主管職務加給：參照公司《績效考核管理辦法》。
6.15.3外訓福利：參照公司《教育訓練管理辦法》。
6.15.4出差補貼：參照公司《出差管理辦法》。
6.15.4休假待遇：參照公司《出勤管理辦法》。
7.基金會
7.1為讓全體員工在困難時，能互幫互助，公司組建基金委員會，成員為部門主管及資深員工代表組成。
7.2一至四職等員工每人交納公益儲備金10元/月（以自願為原則），五職等(含)以上人員每人交納公益儲
備金心20元/月，每月工資發放後一周內交至財務，並登記。
7.3公益儲備金用於資助公司困難員工、外界貧困家庭及失學人員等。
7.4資助費用超過200元，需經基金委員會投票表決，有三分之二的贊同票，方可使用此經費。
7.5財務每月向全體員工公布收入及支出狀況。
8.本管理辦法核定後，生效實施，最終解釋權歸行政管理部所有，修改亦同。
㈧ 加盟是培訓機構中極為常見的一種形式，在加盟過程中要注意哪些法律風險
關於機構加盟這件事情，我一直是不太贊同得，如果實在要加盟，建議只找那些輸出課程體系得。沒必要花那麼高得代價，最後只是拿到課程體系。大部分機構在加盟支持上，除了課程體系和一些文本性的資料，其他的落地運營支持基本上很少！試問：如果沒有落地運營支持，拿著一套課程體系有什麼用呢？PS：加盟是教育機構得另一種商業模式，而且大部分機構願意在加盟推廣上下血本，都不願意在實體店得招生上投入太多營銷費用，所以，想加盟得金主可要考慮清楚！一著不慎，步步皆輸是很有可能得！
至於為什麼這樣說，我想，有入加盟這個坑得人會有很深刻得感觸得。如果計劃在教育行業發展，還是建議扎扎實實得去了解這個行業，下面是我之前寫的一篇文章，大概講到了很多非行業內得人所不知道得東西，希望有所幫助吧！
2017年，二胎政策開放得第3年，也是機構大爆發的一年！早教、少兒、K12、出國留學等模塊，都涌現了一批批新得機構。當然，也有一批批機構，走向覆滅。
作為以內容為驅動的行業，長久得發展取決於生態系統的完善。生態系統的完善，是機構產生源源不斷利潤的前提。很多人在見面或者微信上問，說想在教育行業創業，開設某某課程培訓，
種種跡象表明，整個行業都面臨著極大得挑戰，如果沒有理清裡面的來龍去脈，單憑有錢和有情懷，建議最好別進入。同時，常規靠教學和線下宣傳為生的已經存在的機構，也遇到了前所未有得挑戰！
如何應對這個挑戰，在今天變得尤為迫切！作為長期都在思考投資回報率的企業主來講，與其討論機構如何持續得賺錢，不如花點時間來談論：什麼情況下，機構會關門！就像巴菲特得合夥人芒格說的：如果知道我會死在哪裡，那我將永遠不去那個地方。
為何教學做的好得機構，也很難做大？
在搞清楚機構怎麼死之前，我們需要先討論一個問題：好得機構的定義是什麼？
“我們有優質得教研團隊，課程效果非常好”、“我們得老師全部來自於國內外頂尖名校，可以給學生快速提分”等等，這些被大部分機構負責人奉為真經得說法，在今天逐步失效。
新增學員每況愈下、口碑介紹穩步不前、老學員續費疲乏無力，當這些問題持續出現時，你找到解決問題的方法了嗎？是繼續不斷的優化教學質量，還是擴大市場推廣宣傳手段？
在講到解決方法之前，我們先看兩個漏斗模型：
要做大，靠現金流，更靠體系
如果說，現金流能夠解決生存得問題，那麼，體系才是機構永續發展得秘訣。市場體系、銷售體系、教學體系、薪酬體系、人才晉升體系等等，都制約著機構得發展！從另外一個角度講，教育行業屬於勞動力密集型產業，勞動力密集型產業有三個突出得特點是：進入門檻低、可替代性強、企業利潤來源於組織結構得優化。
㈨ 企業銷售人員薪酬體系研究的存在問題
（一）薪酬體系落後、守舊
在市場經濟建立和國企轉制過程中，技術工人的薪酬制度日趨完善，但是許多企業對於銷售人員的薪酬卻仍沿襲改革前的模式，或是只做細枝末節的修改。銷售人員的薪酬帶有濃重的傳統的計劃經濟體制色彩，適合其工作特性的科學的薪酬制度尚未建立。一部分企業仍然以等級工資制為主，主要考慮員工所處的職位、教育背景、工作經驗、工作年限等因素，銷售人員薪酬缺乏活力和激勵性。
（二）薪酬體系缺乏戰略性
1、薪酬體系及其管理與企業戰略、文化脫節。說到薪酬的作用，通常強調的往往是人才的吸引、保留、激勵以及開發，但是吸引、保留、激勵以及開發人才的最終目的是什麼？顯然是為了促進企業文化建設、幫助企業實現戰略目標和遠景規劃。因此說到底，薪酬體系的設計以及管理必須圍繞企業戰略以及遠景目標進行,並與企業文化的類型相適應，不能自行其是。比如IBM公司在20世紀80年代出現的企業文化變革就導致原來以等級官僚制、內部公平性以及低風險性為特徵的薪酬系統，轉變為強調靈活性、外部競爭性以及薪酬與風險因素掛鉤的新型薪酬系統。然而我國許多企業的薪酬管理都處在方向不明的混沌狀態中，在自己的獨立王國中「過自己的日子」。缺乏明確的戰略指導，企業的薪酬管理往往會對企業戰略實現和文化建設產生阻礙甚至破壞作用。比如，有些企業一方面高呼創新和學習口號，另一方面卻不在薪酬體系中對那些努力進行創新和不斷學習的人提供任何報酬。結果是，企業一方面不斷強調並期望塑造強烈的績效推動型文化，但另一方面卻屢屢失望。
2、銷售人員薪酬體系與企業發展階段的適應性不強。企業要根據自身所處的發展階段以及當前的競爭戰略，設計適合企業本階段發展並能夠有效支撐其競爭戰略的薪酬體系。比如，當企業處於初創期時，急需大批優秀人才，而本身的人才競爭力卻很弱，這就要求薪酬的外部競爭性較強。而此時，企業流動資金較為緊張，為了減輕企業的財務負擔，對於銷售人員底薪可以低一些，提成和獎金卻要具有誘惑力。可口可樂於20世紀80年代初進入中國時，提供給員工的薪酬是當時國內飲料行業的兩到三倍，靠著極具競爭力的高薪政策，吸引了大批優秀人才加盟，有力地促進了公司戰略目標的實現。而我國許多企業初創時，一味強調自身的困難和員工的奉獻精神，薪酬水平很低，吸引不了優秀人才，顯然不利於企業的發展。
（三）薪酬體系的建立和管理不科學
1、薪酬體系的建立具有很大隨意性。一是薪酬確定由老闆拍板。老闆憑借自己的行政權威和管理經驗，硬性規定企業銷售人員的薪酬，具有較差的民主性。二是缺乏系統的薪酬調查和分析。在制定公司銷售人員薪酬體系時閉門造車，或是照搬照套理論模型、盲目模仿其他企業的薪酬方案，不對本行業、本地區和相類似的企業進行調查，不具體分析本企業的特點，具有很大盲目性和教條性，缺乏自身特點和適用性。
2、薪酬的管理過於死板，不注意適時調整。這在國有企業和小企業中比較明顯。市場經濟瞬息萬變，企業管理的各個方面，包括薪酬管理，都要積極去適應內外環境的變化，做出相應的調整，比如，行業整體不景氣可能會迫使企業調低薪酬水平；同時，企業也是不斷向前發展的，新產品的問世、新市場的開拓等，都要求銷售人員的薪酬體系「與時俱進」。否則，企業必將在經營上出現問題。90年代，松下根據員工不同年齡段的生存要求，特別設立了年齡工資，以保證員工的基本生活需要，穩定其終身僱用制。隨著社會的發展，產業結構、技術水平和職工的觀念都發生了巨大的變化，多年形成的年功序列工資體系下過高的人工費用支出給松下造成沉重負擔，再加上管理上的其他問題，導致2001年松下出現了80多年來的首次全社虧損，松下的薪酬制度不得不進行調整。
（四）銷售人員薪酬的支付缺乏整體和長遠目光
現代市場經濟越來越強調合作共贏，產品的銷售越來越依賴於團隊共同努力。而大多企業的銷售人員薪酬體系只衡量個人業績、過分強調個人努力，其結果是銷售人員一味無效率地單干，甚至為了追求個人目標相互詆毀，必然導致企業整體業績和整體形象受損；再者，對銷售人員薪酬的計量只靠短期的經濟指標，對於「客戶滿意度」、「售後服務」、「個人學習與成長」等有關企業長遠發展大局的方面很少甚至毫不考慮。但是，從長遠目光來看，客戶回頭率和員工能力的提高是實現長期持續贏利的前提條件。
（五）薪酬體系缺乏應有的職位評估、績效考核基礎
職位評估、績效考核和薪酬管理這三大系統被稱為人力資源管理的3P模型。職位評估系統通過員工職位價值的衡量，為制定員工薪酬奠定了基礎；績效考核評估結果是給員工支付薪酬的基本依據；薪酬與職位評估、績效考核掛鉤，才能體現其科學性、合理性。
但事實上，許多企業對銷售人員的薪酬管理並未與職位評估和績效考核相結合。因為銷售人員的工作目標直接、工作業績易衡量，很多人都覺得，我的工作不就是銷售嗎？我的銷售額不就是我的考核指標嗎？何必要再做評估和考核呢？正是由於這種思想，銷售人員的職位評估和績效考核往往被忽視。
在實際的職位評估過程中，管理者主觀設定職級職等。例如，由於「長官意志」的影響，有些職位管理者認為很重要，職級定得很高，但事實並非如此；有些職位職級定得較低，但以該職級的薪酬在市場上根本無法錄用到合適人才。此外，企業只是運用簡單的排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔。這些都是不科學的職位評價，體現不了員工薪酬的內在公平性。其次，缺乏科學的績效考核評估體系，單純依賴「銷售量」這個指標。現實中，由於產品利潤的不同，可能銷售某一種產品，銷售量很大，但利潤很少；可能我新推出一種產品，銷售員的銷售量雖然不小，但單獨這種新產品的推廣卻不理想；可能我今年的目標是擴大市場佔有率，而不是提高利潤；可能這個銷售員採取了「殺雞取卵」式的銷售，雖然銷售量很大，但客戶對產品和售後都不滿意……等等。這些都是「銷售量」這個指標所無法涵蓋的。
（六）薪酬的效率性和公平性處理不當
1、對銷售骨幹激勵乏力。我國企業的傳統薪酬制度一直把收入分配的內部公平性作為至高無上的目標，對此，企業甚至以犧牲企業效率為代價力求確保所有職工滿意。事實上對企業而言效率無疑是第一位的，以犧牲效率為代價換得的公平不可能長久。企業中80%的銷售任務是由20%的銷售骨幹完成的，但是大多企業並未在薪酬分配上貫徹這一法則，因為收入拉不開檔次，銷售骨乾的滿意度低。企業並未認識到，讓那些真正給企業創造價值的人滿意才是最重要的，因為企業無法讓所有的人都滿意。
2、在薪酬上對特殊員工的傾斜不夠，人文關懷性較差。首先是在企業中一般對新進銷售人員採用和原來人員一樣的薪酬制度，這樣的話，在底薪較低、市場推廣較難的情況下容易打擊新進人員的積極性；另外，對於為企業服務多年、有家庭負擔的已婚銷售人員，往往學歷相對較低，在有些一味追求學歷完美的企業，他們的薪酬勢必給自身帶來不公平感。例如，有些企業對銷售人員規定，剛畢業的市場營銷專業的大學生的基本月薪比非本專業的中專生要高出很多，而後者往往是有著豐富營銷經驗、給企業帶來更大利潤的銷售骨幹。
（七）薪酬攀升通道單
中國是「官本位」意識較為濃烈的國家。此意識反映到企業員工相對價值的定位上，人們一般依員工在管理「職業錨」上取得的進展，或者依「官階」的大小，認定他們對企業貢獻的多寡，在這種薪酬體系下，優秀的銷售精英的薪酬永遠也趕不上職位更高的拙劣的銷售經理。單一的「官本位」或管理「職業錨」通道，給員工個人和企業發展帶來諸多弊端：大企業病，高素質員工的生存與發展空間的局限，以及員工配置的錯位與浪費等，最終挫傷了員工的積極性，對於許多高素質人才也喪失了吸引力。
㈩ 全面詳細的薪酬管理辦法
全面薪酬管理體系不僅能夠提高薪酬的質量。同時，由於它擴大了薪酬的內容，通過經濟和非經濟手段幫助企業與員工之間建立起夥伴關系，並讓員工之前所未有地享受到了個性化薪酬制度所帶來的愉悅。
(1)基本工資。基本工資是指員工因完成工作而得到的周期性發放的貨幣性薪酬，其數額相對固定，企業通常是基於組織中崗位的相對價值來為特定職位確定相對價值，並根據工作或員工的技術水平，付出的努力程度，工作的復雜程度，完成工作所承擔的責任和工作環境等薪酬因素來確定基本工資的金額。
(2)可變薪酬。可變薪酬是指員工因部分或完全達到某一事先制定的工作目標來給予獎勵的薪酬制度，這個目標是以個人或者團隊或者企業業績或是三者綜合的預定標准來制定的，其實質就是將薪酬與績效緊密結合，可以看作是對基本工資的調整，不穩定性是可變薪酬的特徵，它的潛在盈利與潛在風險是並存的。
(3)間接薪酬。間接薪酬(或稱之為福利薪酬)是指員工作為企業成員所享有的企業為員工將來的退休生活及一些可能發生的不測事件(如疾病、事故)等所提供的經濟保障，其費用部分或全部由企業承擔，福利薪酬中有一部分是具有政府強制性的法定福利。如失業保險、社會保險等，另外一部分是自願性的非固定福利，可由企業自行設置福利項目以作為對法定福利的補充。
(4)非貨幣性外在薪酬。非貨幣性外在薪酬包括安全舒適的工作環境、良好的工作氖圍和工作關系、引人注目的頭銜、主管的贊美和肯定等，這里的工作環境指的是與工作融為一體的那些有形的必需品。而企業塑造良好的工作氛圍，工作關系和體現企業的認可和尊重等的常用形式包括：通過社交(如：員工的交談、組織員工業余活動等)增進感情，旅遊獎勵，象徵性獎勵(如：勛章，獎杯，紀念品，T恤衫)等。(5)內在薪酬。內在薪酬相對於外在薪酬而言，實際上就是員工從工作本身所獲得的心理收入，即對工作的責任感，成就感，勝任感，富有價值的貢獻和影響力等，企業可以通過工作設計、制度、人力資本流動政策等來執行內在薪酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。
全面薪酬管理策略
全面薪酬管理體系的實施是一項艱巨而復雜的工程，這個體系既有程序性，也有非程序性，既是一種管理觀念，也是一種管理思維。關鍵的問題是如何執行全面薪酬管理體系，因此，相應的管理策略就顯得很重要。1.構建將以工作為中心和以人為中心相結合的組織結構。全面薪酬管理應該是在開放的、扁平的、動態的組織結構中展開。組織結構應突顯本位開放、橫向開放、國際開放，這樣的組織結構才能保持信息對稱，全面薪酬管理的激勵溝通作用才能達到。
2.設計以人的全面發展為中心的職業生涯發展計劃。全面薪酬管理是將「人力」看作「資本」，不斷克服所有權支配勞動，物權支配人權的傳統人力資源管理的弊端。
3.以終身教育理念構建員工培訓體系，把受教育、培訓作為一種報酬手段，讓員工得到智力資本，保證其「人力」成長為「資本」，達成企業與員工的雙贏。
4.完善獎勵機制。獎懲是全面薪酬管理的基本手段，獎勵應遵循典型性、時效性、適度性，物質與精神獎勵相結合，獎勵相結合等原則，使獎勵成為正反饋效應，促進全面薪酬管理的各項工作。
5.細化內在薪酬措施。一是使工作更富有吸引力，通過工作豐富化、崗位輪崗、工作擴大化等工作設計的手段使工作更具有趣味，從而滿足員工的成就感需求；二是提供員工個人成長的機會；三是擴大工作自主權，使企業從僅靠金錢激勵員工、加薪、再加薪的循環中擺脫出來。