❶ 經銷商，代理商，分銷商主要區別是什麼
經銷商，代理商，分銷商主要區別如下：
一、三者主要權利不同
分銷商擁有價格決定權，他們通過購買取得商品所有權並轉售出去，所以要承擔各種風險。
代理商是代企業打理生意，是廠家給予商家傭金額度的一種經營行為。所代理貨物的所有權屬於廠家。
經銷商具有獨立的經營機構 ，擁有商品的所有權（買斷製造商的產品/服務） ，獲得經營利潤，多品種經營。
二、三者所處環境不同
分銷商是完全獨立的商人，不受分銷企業和個人約束，他可以為許多製造商分銷產品。
代理商必須固定地從事受他人委託的活動，經營活動受供貨商指導和限制。
經營活動過程不受或很少受供貨商限制 ，與供貨商責權對等。
(1)加盟商供應商管理擴展閱讀：
經銷商的管理模式
1、總部與經銷商、加盟店之間建立一個覆蓋全面的交流體系平台，保持兩者之間的及時聯系，方便雙方業務交流。比如任我行內部的天通系統，能夠及時、准確的發布產品業務信息，及時與50萬家代理商共享。
2、公司總部要保持自己的強勢地位，不能使下面的經銷商、加盟店輕易脫離或自立門戶。始終確立公司總部才是該經營模式的合法擁有者、擁有品牌知識產權，比如商標、專利、包裝設計等全歸屬於公司總部。
3、經銷商及加盟店與總部簽定責任書，規定兩者間的責任與義務，兩者按規定行使責權及義務。
4、經銷商、加盟店必須按照總部規章制度行事，不能另行一套自己的規章制度。總部與其應及時溝通交流，使經銷商、加盟店保持和總部一致的服務標准及價格體系。
5、經銷商、加盟店的店內外要求裝修一致、標志統一，不允許隨意更換。
❷ 做加盟需要注意什麼
一、資質查詢
01、營業執照
營業執照必不可少，我們可以關注一下注冊時間，因為據報道，很多商家的經營難過三年關，同時經營時間越長，也能單方面證明這個企業的適應市場能力，經營能力也是不錯的。
02、特許經營備案
商業特許經營備案的申請審核嚴格，所以能拿到這個證書的品牌，至少是合法合規的品牌。
《特許經營管理辦法》規定審核資格：特許人從事特許經營活動應當擁有至少2個直營店，並且營業時間超過1年。
選項目不能單一依靠資質來判斷，還要考察其他重點，全都合格才能說明這個品牌是靠譜的！
二、考察細節重點
01、看承諾
所有保證盈利收益的項目都要理智拒絕
靠譜品牌：合作共贏，我們是合作關系
加盟店藉助品牌勢能獲得更好的效益，品牌把成功經驗復制給加盟店，提供運營服務，但是加盟一個品牌不是當甩手掌櫃，店鋪經營的好壞離不開加盟者的用心經營，這一份事業是需要品牌和加盟店共同用心經營的。
快招項目：百分百賺錢
百分百賺錢，你有多少錢投資，我們都有匹配投資金額的項目，只要你來了，就不會放你走，各種虛假承諾，必須要簽約一個項目才行。
02、看加盟店
不管做哪個項目都要實地考察加盟店
靠譜品牌：您可以就近去考察加盟店，嘗嘗味道，和老闆聊聊天，了解我們品牌，再做考慮。
快招項目：想方設法阻止你考察加盟店
03、看合作條件
毫無底線的讓你開店，需謹慎
靠譜品牌：單店加盟，考慮加盟商的經濟實力，開店決心，經營能力，溝通能力，執行能力等，畢竟靠譜的品牌也怕不靠譜的加盟商毀壞品牌名譽；區域代理，只有非常優秀的加盟商經過評估審核才能拿到區域代理
快招項目：0加盟費
只收設備費，大概率是成本2000收你20000；不用開實體店拿代理，闡述經營簡單，零經驗零要求，誇大代理利潤。
04、看費用
付費的才是有用的，付費的才是最便宜的
靠譜品牌：咨詢期間真實闡述所有費用來源，加盟費、運營費、設備費、物料費、裝修費、房租、人員費等，不隱瞞，不刻意算低成本誇大收益。
快招項目：壓低投資預算，誘導創業者簽約。
免加盟費（因為要收你設備費）、免運營費（因為根本沒人給你運營）、無品牌保證金（因為品牌形象不重要，這個品牌爛掉，換下一個）、裝修怎麼便宜怎麼裝（因為品牌形象不重要，只要你肯簽約想怎麼裝怎麼裝），故意壓低投資預算，誘導創業者簽約。
05、看直營店
直營店就是商業模式的展現
靠譜品牌：先做好直營店，通過整合經營直營店的經驗，再開放加盟，把直營店的實戰成功經驗復制給加盟商。直營店開得越久，說明這個門店的商業模式是被市場認可的。
快招品牌：樣板間教學
無直營店，樣板間教學，告知空白市場是藍海；有直營店，但是開店時間短，經營效果不善。
06、看培訓
培訓不用心，後期運營也不會用心
靠譜品牌：精細系統化培訓，理論知識，門店實操缺一不可，店務管理、開業營銷、社群管理、外賣訂單、差評處理、門店管理、財務核算等等。實體店實操，讓加盟商真正面對市場，面對不同的客戶不同的問題，才能實際解決，避免自己開店的時候，手忙腳亂。並且培訓完後有相應考核，考核達標才允許開店。
快招品牌：寬敞明亮樣板間教學，無實體店實操環節，課程簡單只教技術，沒有經營之道。
外婆屯鹵肉飯小表妹寄語：
大家是否覺得餐飲加盟水太深？大家都喜歡聽好結果，聽優勢，聽承諾，但是卻忽略了風險和陷阱，選擇項目一定要「火眼金睛」，花時間花精力實地考察，才能選到靠譜的好項目！
❸ 加盟商和供應商的區別
加盟商：就是我加盟你的店，那麼我就是你的加盟商
供應商：你向我供應貨物，那麼你就供應商！
我據的例子簡單吧！
❹ 餐飲行業供應鏈管理系統
餐飲行業供應鏈管理系統主要涉及6大環節：
1、采購環節
很多餐飲企業，采購的隨意性很大，基本看一眼倉庫，就出去采購了。如此隨意的采購行為，帶來兩個不良後果：
（1）沒有采購量的預估依據，不科學的采購很可能導致熱賣品沽清、滯銷品積壓；
（2）采購的發生、執行、錄單全部由一人完成，沒有相關的審核和復審，采購的貨源、價格、驗收均無保障，極易出現采購腐敗問題。
上線『天財商龍』的供應鏈管理系統（提供按日按月的價格波動表，可作為采購價格參考的有力工具），《采購申請單》可作為采購計劃，由庫管根據庫存上下限生成，或採用更為科學的MRP演算法。之後，由采購員分派供貨商，並確定本次訂貨價格。接下來，由采購總監審核采購訂單，相當於簽署合同，並可以通過供貨商EDI將訂單發送至供貨商手機，最後由庫管在來貨後確認來貨數量，形成入庫單。
采購的驗收一定要堅持「開袋、上秤、三方驗收」。采購人員核對來貨價格、貨源；廚師長或品控人員檢驗貨品質量，不符合標準的貨物要拒收；庫管人員核對來貨數量，確保賬實相符。通過這三層審批，三個角色各盡其責，采購驗收環節管控起來。可以使用天財商龍智能電子秤，上秤驗收的同時，在秤上即完成入庫條碼列印、入庫單生成的工作，避免在系統上二次錄入帶來的工作量及可能發生的錯誤。
2、倉儲環節
供應鏈管理系統在倉儲環節的管理重點是：日清日結、按期盤點。
日清日結，表示當日單據要當日錄入完畢，並審核確保正確，以保證當日的出庫存台賬與實際貨物發生的出入庫「賬實相符」。事實證明，其實80%以上的毛利問題與真正的損耗無關，而是因為賬目混亂造成的統計錯誤，也正因如此，才導致其中隱藏著大量管理漏洞，進一步導致了「縱容犯罪」。
按期盤點，表示要對貨物有明確的盤點周期，並且到達周期後要按照規定嚴格進行盤點。一般來說，快餐門店應每日盤點，正餐門店應十日盤點，中央廚房應進行月末大盤，這是最理想的管理方式，因為一旦拉長盤點周期，會導致其中不可控因素的增加。著名的「7-11」，為了確保庫存准確和准時准量的貨物供應，實行的是半日盤點，也就是說，每天盤點兩次，以保證貨架期就是庫存期，做到了「門店無倉庫，貨架全出售」。然而，很多餐飲企業，尤其是中餐門店，難以做到高頻度盤點，我們建議可以酒水進行日盤、重點原料周盤、月末進行大盤。盤點無法有效進行，在於盤點的細碎與繁雜，天財商龍供應鏈管理系統提供了手機盤點、語音盤點、智能電子秤稱重盤點等多種盤點手段，盡可能降低盤點工作量，助力餐飲企業在盤點方面的落地。
3、生產環節
供應鏈管理系統在生產環節的管理重點是：簡化干預、強化核算。
簡化干預是指對於可管可不管的環節，盡可能減少管理。我們曾遇到一些餐飲企業，對於一根大蔥的管理，精細化到剝、洗、切、領、用5道工序。在實際操作中，這5道工序確實是存在的，因為任何一根大蔥，從買來到端上餐桌，必然要經歷這些過程。但對於這家企業來說，每道工序並沒有明確的負責人，也沒有相關的轉序簽收機制，如果貿然將精細化管理機制植入，很容易導致效率不升反降。如果這是一家食品公司，那麼每道工序都應該有明確的負責人，工序與工序之間要有明確的轉交流程，各道工序的在制半成品要有明確的管理機制。然而，對於大多數餐飲企業來說，目前的管理能力及管理成本投入，是很難做到這些的。因此，餐飲企業不能為了管而管，不是越精細化就越好，找到最適合自己的精細化程度才是最佳選擇。天財商龍供應鏈管理系統中，對於存在「半成品」，卻又沒有辦法精細管理「半成品」的餐飲企業，提供了「按BOM盤點」的功能，可以由系統自動將在制半成品反推回原材料，強化了核算的同時，簡化了半成品管理流程。
強化核算，這一點對於餐飲企業是非常重要的。和合谷已經將「雙廚房」理論化，所謂「雙廚房」就是中央廚房與門店廚房。那麼這裡面就包含了兩個生產的配方，一個是中央廚房的BOM，一個是門店的成本卡。而中央廚房的生產，又分為「拆分凈料加工」與「組合加工」。拆分凈料加工，又稱為粗加工。餐飲企業中，凡是摘挑、洗凈、泡發、切配、分割、緩化、預煮等，都是適合用拆分凈料進行管理的。拆分凈料關注的是母材的出成率與子料的產出率，這是考察母材質量、工作質量的重要指標。而腌制、炒制等，由多種原料組合為成品，則更關注理論投料量與實際投料量的對比值，即生產分差率，這是考察在生產過程中原料利用率及標准化程度的重要指標。『天財商龍』的供應鏈管理系統中，對於組合生產和拆分凈料都有著明確的流程，並可以通過智能電子秤的方式來採集生產過程中的實際投料量情況。清晰的生產核算報表，呈現出成率、產出率、理論投料量、實際投料量，精確核算每一批生產的成本情況。
4、配送環節
自采，即門店不通過配送中心，直接從供貨商買東西。自採在單店中是很常見的采購模式，甚至是唯一的采購模式。但對於連鎖餐飲企業來說，自采越多，表示標准化程度越低，總部在物流管控中所起到的作用就越低，這種模式在正餐酒樓中採用的比例相對較高。快餐與簡餐業態的連鎖企業，應該盡可能減少門店的自采，增加總部的統一配送，以保證貨品來源的可靠性與管理的標准化，以便讓開店模式復制的風險降到最低。
直配：即門店從配送中心訂貨，配送中心不作處理，直接將單子轉給供貨商，供貨商直接給門店送貨，這個場景雖然和配送中心有關系，但配送中心對於貨物既不加價、也不提供物流，只是把單子過一下，這是一種「授權」的自采，相對於普通自采來說，總部雖然並不統一配送，卻對於門店的供貨商有管理權力，可以通過系統數據監管門店的貨物來源。相對於普通自采來說，此種模式讓總部的「采購部」掌控能力更強，標准化程度提高了很多。
統配，即門店從配送中心訂貨，配送中心從自己的倉庫里發貨給門店。這是連鎖餐飲企業最簡單，最標準的配送方式。如果配送中心在統配過程中以明碼標價方式加入合理利潤，那麼統配在某種程度上就是配送中心的銷售行為，這更加符合配送中心與門店分別以獨立法人身份進行獨立核算的運作模式，在「營改增」政策下，這是非常合適的一種方式。因此，統配程度的高低，代表了一個連鎖餐飲企業標准化水平的高低。尤其對於快餐和簡餐業態的連鎖企業，應該盡可能提高統配的佔比。而統配佔比提升的前提又有兩個，一方面是半成品加工工藝的提升，便於配送與再加工的品質保障，另一方面是包裝工藝的提升，盡可能用計數配送代替計重配送，便於統計的同時，也減少因運輸過程中的重量損失所造成的收貨糾紛。
直通，即門店從配送中心訂貨，配送中心不作處理，直接將單子轉發給供貨商，供貨商直接給門店送貨，這個場景與直配非常類似，雖然配送中心不管送貨，但配送中心卻需要加利潤，俗稱「扒皮」。直通本質上仍然是一種「統配」，因為從財務角度來說，只要配送中心加了利潤，就必須在賬上走一下配送中心的入庫和出庫，相當於配送中心先進貨、再發貨，這就與統配沒有區別了。但由於實際物流中，供貨商是直接送貨到門店的，所以直通是「只過賬，不過貨」，用直配的方式完成了統配的銷售。然而，由於實際物流並不由配送中心控制，而配送中心只在乎「錢」，所以容易發生授權過度或監管不力的情況，值得企業提高警惕。
上述4種模式在『天財商龍』的供應鏈管理系統中都有非常完善的工具支持。
5、外銷環節
供應鏈管理系統在外銷環節的管理重點是：建立采購平台，搭建網狀供應鏈。
餐飲企業利潤越來越難賺，這是眾所周知的事實。於是，越來越多的餐飲企業開始另闢蹊徑，將自己的產品或半成品進行標准化包裝，在自己的門店以及其他渠道進行銷售。餐飲企業的外銷，決不能單純的依靠線下，更不能走傳統商超從線下被逼到線上的老路，而是一開始就要以線上為核心，佔領互聯網制高點，這個核心就是要「建立采購平台，搭建網狀供應鏈」。
所謂網狀供應鏈，就是每個餐飲企業均以自己為核心，通過信息網路，將上下游聯通起來，自己可能是某個供貨商的下游，也有可能是其他餐飲企業的上游，從而形成一個跨企業的供應鏈網路，形成「從田間地頭到餐桌」的全鏈條串聯。餐飲企業向新零售的發展過程，其實也就是傳統的線性供應鏈向網狀供應鏈轉型的過程。『天財商龍』的食尚雲采購平台與供應鏈管理系統的無縫對接，助力餐飲企業及供貨商搭建自己的線上采購與銷售平台，讓自己在平台上采購原料、銷售商品、打通自己的上下游，從供應鏈轉變為供應生態。
到底什麼是供應鏈，相信大家在本篇文章中也找到了答案。關於餐廳經營的方方面面，歡迎採納、關注，點擊頭像，向我們發起提問，共同探討。
以上內容未經允許，不得轉載！
❺ 我想開個加盟網店，注意什麼防止上當啊，合同要去找供應商當面簽嗎
開店有虛擬和實物之分
做虛I擬主要就是買一款軟體 三百左右的樣子，當是你必須要交一千的保證金，這是規定滴；
做實物就是主要是你的貨源了，看你什麼貨，自己的貨價錢你自己最清楚了，你如果做得是代I理，
你就得交相應的費用，一般在二百到三百，
當然了保證金可交可不交，但是你最好也交上吧 ；至於為什麼，你理解保證金就知道了；
希望對您有幫助
往下看評論！找我
❻ 供應商管理庫存的實施
買方企業和供應商實施VMI後，必須進行針對VMI的工作流程來保證整個策略的實施。
整個供應商管理庫存的實施都是透明化的，買方企業和供應商隨時都可以監控。主要分為兩個部分：
庫存管理部分：其實是由銷售預測和庫存管理以及和供應商生產系統共同組成的，因為實施了供應商管理庫存之後，這幾個部分的工作主要由供應商和買方企業共同相協調來完成，所以我們把歸為一種模塊來處理：首先由買方企業那裡獲得產品的銷售數據，然後和當時的庫存水平相結合及時傳送給供應商，然後由供應商的庫存管理系統做出決策：如果供應商現有的倉儲系統能夠滿足庫存管理系統做出決策所需要的產品數量，就直接由倉儲與運輸配送系統將產品直接及時配送給買方企業，如果供應商現有的倉儲系統能夠不滿足庫存管理系統做出決策，就必須通知生產系統生產產品後再通過運輸與配送系統及時將產品配送給買方企業。其中，在正式訂單生成前，還應該交由買方企業核對，調整後再得出最後訂單。
倉儲與運輸配送系統：一方面負責產品的倉儲：產品的分檢入庫以及產品的保存；另一方面負責產品的運輸配送：產品按要求及時送達買方企業手中，同時負責編排盡量符合經濟效益的運輸配送計劃，如批量運輸和零擔運輸的選擇，運輸的線路和時間編排以及安排承載量等等； 買方企業和供應商實施供應商管理庫存後，為了適應新的管理模式，需要根據供應商管理庫的工作流程來對組織機構進行相應的調整。
因為供應商管理庫存畢竟是對原由企業的管理策略的一種「否定」，在雙方企業之間肯定會有工作和職能上的合作和調整，所以為了保證供應商管理庫存能夠很好正常的運行，就有必要設立一個供應商管理庫存協調與評估部門，主要的作用在於：
⑴原有企業之間的人員在實施供應商管理庫存後，可能會因為工作上的合作而導致利益沖突，所以供應商管理庫存協調&；評估部門就可以制定一系列的工作標准來協調和解決這些問題，可以作為雙方企業之間溝通的橋梁。
⑵因為實施供應商管理庫存後，原有工作崗位就會適當合並和調整：如原有的買方企業庫存和倉儲人員的工作崗位再安排，他們可能會認為現有的供應商管理庫存對他們來說是一種威脅到自己飯碗的威脅，所以供應商管理庫存協調&；評估部門就應該做好他們的工作，對他們的工作做出適當的安排和調整。
⑶對供應商管理庫存的實施進行監控和評估，用以提供合理科學管理信息給企業高層，作為企業高層對企業調整的重要依據。 實施過程中應注意的問題：
⑴雙方企業合作模式的發展方向問題：
雙方企業管理高層應該進一步加強企業之間的合作和信任，供應商管理庫存原本由供應鏈管理模式：快速反應(QR)，有效客戶反應(ECR)等供應鏈管理策略發展而來，由於買方企業相對供應商來說它產品的需求方，所以在整個VMI策略實施中佔主導地位，但隨著雙方企業合作越來越緊密，雙方企業誰也離不開誰，所以隨著時間的推移，雙方企業相互之間的地位也會趨於均衡，所以供應商管理庫存也應當做出適當調整，一種新的供應商管理模式——聯合計劃預測補充 (CPFR)很可能是VMI的發展方向，它和供應商管理庫存主要的區別在於：它所涉及的雙方企業的涵蓋面更加寬廣，不象供應商管理庫那樣主要只涉及雙方企業的銷售，庫存等系統，而且雙方企業的地位更加均衡，可能說它應該是買方企業和供應商在長期實施供應鏈策略的長期選擇方向！
⑵產品采購數量和采購價格的調整問題：
在實施供應商管理庫存的期初階段，由於客觀市場環境的影響：終端市場產品的需求可能不會因為實施供應商管理庫存後而發生比較大的影響，加上買方企業不會在剛剛實施供應商管理庫存後，就對供應商的采購價格做出上升調整，所以期初階段實施供應商管理庫存所帶來利益大部分買方企業所攫取了，而在長期全面供應商管理庫存後，買方企業會因為自己成本的下降，買方會利用自己的核心競爭力——市場營銷能力來調整自己的產品銷售價格來獲得更多市場份額，獲得更多的消費者，這樣的話，那麼，雙方企業的采購價格和數量就會做出調整，調整的方式主要通過事先雙方企業簽署協議來達成，但在長期實施VMI過程中，調整的頻率可能會比較大，所以雙方企業都應該對采購的數量價格頻繁變化作好充分的准備，以免在簽署協議時產生矛盾和不信任。
⑶長期利益分配問題：
長期實施供應商後，雙方企業的利潤相對於實施供應商管理庫存之前，都會得到提高，但買方企業和供應商獲得利益的上升卻「不平等」，從整個供應商管理庫存實施的過程來看，供應商承擔了大部分的工作，雖然雙方企業在實施前達成協議對實施供應商管理庫存所需要的投資共同分擔，但大部分的好處仍然被買方企業具為所有，這主要是因為買方企業相對供應商來說是產品的需求方，在整個供應鏈中它屬於上游企業，在整個供應鏈管理中站主導地位，在長期內，全面實施供應商管理庫存的過程中，雙方企業應該對整個利潤的分配在責權對等的基礎上分配。分配要根據雙方企業的會計財務系統根據雙方企業成本大小按比例通過簽署協議來執行，分配的方式多種多樣，可以通過實物如投資設備的分配，人員培訓的分配或者直接現金的分配也可以。
⑷實際工作的不斷調整問題：
因為供應商管理庫存所帶來的效益並非一朝一夕就顯現出來（買方企業可能除外），所以一旦實施，必將是一個長期的過程，因此，在長期實施供應商管理庫存時，雙方企業的實際工作應該不斷的調整來適應整個供應商管理庫存的實施，這主要有以下幾點：
產品管理應該向標准化，一致化發展：比如產品的包裝，規格及質量體系應該同一口徑，這樣不但可以減少雙方企業之間的誤會，同時對產品的售後也可有據可依。
員工交流和培訓：因為本身供應商管理庫存就是一個企業之間通過協議合作的模式，人員的交流和培訓是必不可少的，雙方企業可以定期互派員工到企業中參觀和學習，進一步熟悉的自己的合作夥伴，也可以通過員工之間的聯誼來交流企業文化，以便更好增加雙方企業之間的信任感，這些都可以通過企業之間的協調部門來執行。
庫存系統的進一步融合，真正作到JIT化的庫存管理：如檢查周期，庫存維持水平，訂貨點水平，訂單的處理和傳送等等一系列關於庫存管理的內容應該的根據雙方企業信息系統提供的准確信息不斷調整。
倉儲和運輸配送系統：剛開始實施時，倉儲和運輸配送可以通過第三方物流形式來執行也可以通過自己原有倉儲和配送資源來執行，但雙方企業考慮長期實施供應商管理庫存的話，可以考慮通過自己原有的資源來執行倉儲和運輸配送，因為這樣和第三方物流的服務相比，雙方企業的管理層更好地整合自己所有的資源，充分利用資源，減少資源的浪費和低效率！ 供應商管理庫存的實施原則：
合作性原則。體現在供應商和批發商要相互信任，信息透明。這一般通過雙方的長期友好合作和完善的信息化系統來完成。互惠原則。通過VMI策略讓供應商和批發商均得到成本的降低，而不是一方將成本轉嫁給另一方。框架協議。絕大多數情況下，實施VMI的雙方需要簽訂若干協議，從法律的框架下保證雙方的利益。連續改進原則。VMI的核心在於准確預測庫存變化，但是這並不是立刻就能夠實現得很好的，需要雙方不斷的配合、分析、調整，以盡量降低庫存水平，加快商品流轉速度。 供應商管理庫存的實施方法
億博物流咨詢專家指出：VMI的實施關鍵在於庫存狀態的透明性，只有讓供應商能夠隨時跟蹤到庫存的變化，才能快速響應市場的需求變化。實施流程大致如下：
建立完善的信息化系統，統一管理所有用戶（供應商、批發商、零售商等）的信息。建立銷售網路管理系統，統一產品分類和編碼。最好能夠在一個系統中管理整條供應鏈上所有庫存，如果將加盟店（零售商）的庫存也納入管理范圍，這樣便能更好的清楚每種商品的庫存變化和分析走勢。有的VMI實施無法做到統一系統處理，也可以採用EDI的形式傳遞庫存信息。建立供應商和批發商合作框架協議。組織機構的變革。
❼ 什麼叫供應鏈管理
所謂供應鏈，其實就是由供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的物流網路。同一企業可能構成這個網路的不同組成節點，但更多的情況下是由不同的企業構成這個網路中的不同節點。比如，在某個供應鏈中，同一企業可能既在製造商、倉庫節點，又在配送中心節點等佔有位置。在分工愈細，專業要求愈高的供應鏈中，不同節點基本上由不同的企業組成。在供應鏈各成員單位間流動的原材料、在製品庫存和產成品等就構成了供應鏈上的貨物流。供應鏈結構如圖1所示。從圖1可以看到，供應鏈實際上是由所有加盟的節點企業（或企業單位）組成，其中一般有一個核心企業，節點企業（或企業單位）在需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能（製造、轉運、分銷、零售等）分工與合作實現整個供應鏈的不斷增值。
所謂供應鏈管理，就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品製造、轉運、分銷及銷售的管理方法。
從上述定義中，我們能夠解讀出供應鏈管理包含的豐富內涵。
首先，供應鏈管理把產品在滿足客戶需求的過程中對成本有影響的各個成員單位都考慮在內了，包括從原材料供應商、製造商到倉庫再經過配送中心到渠道商。不過，實際上在供應鏈分析中，有必要考慮供應商的供應商以及顧客的顧客，因為它們對供應鏈的業績也是有影響的。
其次，供應鏈管理的目的在於追求整個供應鏈的整體效率和整個系統費用的有效性，總是力圖使系統總成本降至最低。因此，供應鏈管理的重點不在於簡單地使某個供應鏈成員的運輸成本達到最小或減少庫存，而在於通過採用系統方法來協調供應鏈成員以使整個供應鏈總成本最低，使整個供應鏈系統處於最流暢的運作中。
第三，供應鏈管理是圍繞把供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商有機結合成一體這個問題來展開的，因此它包括企業許多層次上的活動，包括戰略層次、戰術層次和作業層次等。
盡管在實際的物流管理中，只有通過供應鏈的有機整合，企業才能顯著地降低成本和提高服務水平，但是在實踐中供應鏈的整合是非常困難的，這是因為：首先，供應鏈中的不同成員存在著不同的、相互沖突的目標。比如，供應商一般希望製造商進行穩定數量的大量采購，而交貨期可以靈活變動；與供應商願望相反，盡管大多數製造商願意實施長期生產運轉，但它們必須顧及顧客的需求及其變化並作出積極響應，這就要求製造商靈活地選擇采購策略。因此，供應商的目標與製造商追求靈活性的目標之間就不可避免地存在矛盾。
❽ 服裝品牌與加盟商之間如何實現共贏
提供以下幾個建議：
一、是否找准適合品牌的有實力的加盟商，是品牌發展的關鍵。 應在全國范圍尋找，以前品牌慣用的手法是藉助展會招攬加盟商，但現在，參與展會的品牌和專業人士眾多，雙方在展會現場的接觸時間短，針對性不強，因此，品牌不能只局限於參加展會招攬加盟商。終端高額的銷售業績，統一優異的店鋪形象，具專業水準的品牌網站，卓有成效的活動都是吸引代理加盟的手段。
二、多給加盟商一些支持與服務 造成加盟商不夠忠誠有以下幾個原因：品牌自身的發展使加盟商失去信心，對加盟商不夠關心；政策使加盟商遇到不能解決的問題。 加盟商於品牌的長久合作取決於品牌是否在不斷更新營銷概念和提高自身知名度、美譽度；是否能幫助加盟商提高管理、銷售技能從店鋪形象、陳列指導，小到貨品管理、促銷手段的運用等等；對他們日常的支持是否完善、系統、有效。常審視自身，常站在加盟商的立場和角度考慮，理解和尊重加盟商的感受，真心得幫助、指導加盟商，才是解決提高加盟商忠誠度的症結。
加盟商自身也要改變觀念，不斷以新的思維調整經營策略，做出自己的反應，只有相互間更好的合作才能更快進入更高的層面。
一、認清自身的角色 加盟商需要與品牌加強有效溝通，加盟商一方面要立足品牌利益、維護品牌形象；另一方面也要學會從多個角度審視和提高自己經營水平、增強市場洞察力和強化自身的市場創新意識和服務意識。樂於從幕後走到前台充分展示自己的形象和實力，要善於利用各種平台來進一步推廣品牌、提高品牌知名度和加盟商自身知名度，加盟商的觀念更新，才能更適應品牌時代的市場發展規律。如果個別加盟商不能順應品牌和市場發展需要，那就會被市場淘汰出局。
二、正確對待品牌 加盟商必須有長期投資合作的准備。看好的品牌，一旦投資下去就要堅持不懈的做下去，不要因為品牌商在某季的貨品出現了與當地市場的偏離，就對該品牌失去信心。要及時將你發現的問題反饋給品牌運營商，以尋求妥善的處理辦法，盡量減少市場虧損。如果頭腦不夠冷靜，輕易放棄該品牌，另換門庭，改投別的品牌，這樣損失可能更大，當發現原來代理加盟的品牌在當地賣得很瘋，再想重新代理就沒有機會了，因為對方或許已找到了更合適的人選了。其實品牌就好像股票有漲有跌，要用長遠的眼光看待品牌，選對品牌長期持有，才會有穩定的回報。
三、明確發展方向 有實力的加盟商在准備選擇若干個品牌代理之前，首要考慮正在經營的品牌是否經營得比較穩定，其品牌的市場地位、市場飽和度與品牌增長的空間，自身是否從中總結建立了一套成功的運作模式及完善的內部人員管理制度；當然，是否有充足的精力與資金操作多個品牌是前提。多品牌經營可能會帶來大的經營規模，更可觀的銷售額及利潤，但相對風險也是較大的，經營成本與庫存也會帶來沉重負擔，也對加盟商的運營成本與管理能力有更高的要求。
對於加盟商有以下建議：
⑴做深做透現有的代理品牌，有計劃地拓展下線加盟商，充分佔有市場份額；
⑵多層次品牌代理策略，可以避免自身品牌內部競爭帶來的壓力。
靠高檔品牌帶來影響力，靠中檔品牌帶來利潤，靠一般品牌帶來現金流；利用現有的營銷網路有計劃的拓展，原有下線加盟商若不斷加盟更多的品牌，只會減少每個品牌的投資及分散精力。當然前提是要求代理商自身的策略、組織與管理水平及員工的業務素質有待進一步提升。 盡管品牌企業的經營思路和品牌運作理念隨著市場環境的變化而發生變化，但服裝品牌的發展卻離不開站立在市場拓展第一線加盟商的鼎力支持，品牌的傳播和推廣力度，品牌知名度的提高和美譽度的提升，很大程度上取決於加盟商的水平與能力。如果說原來的服裝批發只是做生意，那麼現在，加盟商則是在與品牌企業一起幹事業。品牌企業與加盟商需要的不僅是合作經營模式，而是在市場日趨規范的大背景下，建立一個規范、互信、完善、有利於共同發展、共同提高的緊密關系。
❾ 如何成為快驢的供貨商
成為快驢的供貨商步驟：打開美團，在我的賬戶里點擊合作與招聘，點擊「快驢進貨供應商」選項。然後進去填寫申請，等待審批，過了就能成為快驢的供貨商。
具體加入步驟：解鎖我們的手機屏幕，打開美團，點擊「我的」圖標。在我的賬戶頁面，點擊「合作招聘」。然後，點擊「快驢進貨供應商」選項。最後，在該頁面中有加盟方法，按照頁面中的方法聯系客服加盟即可。
快驢進貨只是美團外賣商家系統眾多B端業務的其中一個板塊，除了快驢進貨外，該系統還可為商家提供財務對賬、經營分析、商品管理、用戶評價等服務。快驢進貨為商家提供的商品主要包括米面糧油、酒、餐具、紙巾、列印機等產品，供貨商也很多，此外，美團也為商家提供餐盒等貨物。
且為商家提供相比市面價格更低的產品。此次快驢進貨新上的美團餐盒售賣價格是178元300個，相比市面上其他1元一個個的餐盒便宜很多。配送也是由美團方提供，並為上線餐廳采購頻次較高的生鮮類食材。