A. 上海力田投資有限公司怎麼樣
法定代表人：趙安男
成立日期：2012-09-03
注冊資本：5000萬元人民幣
所屬地區：上海市
統一社會信用代碼：91310110053001031T
經營狀態：存續（在營、開業、在冊）
所屬行業：租賃和商務服務業
公司類型：有限責任公司（自然人投資或控股的法人獨資）
人員規模：100-500人
企業地址：上海市楊浦區黃興路2005弄2號(B樓)501-6室
經營范圍：實業投資;創業投資;投資咨詢,企業管理咨詢,商務咨詢(以上咨詢不得從事經紀);會展服務;市場營銷策劃;化工產品及原料(除危險化學品、監控化學品、煙花爆竹、民用爆炸物品、易制毒化學品)、化肥、礦產品(除專控)、機電設備、五金交電的銷售。【依法須經批準的項目,經相關部門批准後方可開展經營活動】
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B. 求肋論文「淺談中小企業的人才戰略」，不要復制的，謝謝
在市場經濟體制已經初步建立起來的今天，中小企業已經成為推動中國國民經濟高速發展的一支重要力量。在全國工商注冊企業中，中小企業佔了99%。據調查，截至2001年底，中國共有中小企業2930個，從業人員1.74億人。從貢獻上看，中小企業創造的最終產品和服務的價值占我國GDP的50.5%,它解決的就業量占我國城鎮總就業量的75%以上。中小企業提供的產品、技術和服務的出口約占我國出口總值的60%，完成的稅收占我國全部稅收收入的43.2%。可見，加快中小企業的發展對於我國經濟和社會的穩定和發展有著重要意義。
1．什麼是中小企業
研究中小企業問題，首先要對什麼是中國的中小企業有一個准確的界定。對此《中華人民共和國中小企業促進法》對於什麼是中小企業有以下的規定。
「本法所稱中小企業，是指在中華人民共和國境內依法設立的有利於滿足社會需要，增加就業，符合國家產業政策，生產經營規模屬於中小型的各種所有制和各種形式的企業。
中小企業的劃分標准由國務院負責企業工作的部門根據企業職工人數、銷售額、資產總額等指標，結合行業特點制定，報國務院批准。」可見，不同行業對中小企業都有各自不同的劃分標准。
美國著名管理學家伊查克•麥迪斯在《企業生命周期》一書中提出，企業生命周期應分為成長階段、盛年階段、老化階段，本文中所指的中小企業主要是正處於成長階段的中小企業 。
中小企業在發展中所遇到的困難很多。從企業自身的角度看,有產品結構不合理、經營管理水平低，技術裝備落後，產品質量差等問題。從企業發展的外部環境看，國家對促進中小企業發展的政策體系尚未形成，按所有制形式制定扶植企業的政策的局面尚未完全打破等情況對中小企業也有較大影響。但是我認為，人才資源的匱乏是中小企業在當前的發展中所面臨的最緊迫問題。
商業競爭歸根到底是人才的競爭，擁有比對手更忠誠、更優秀、更具主動性與創造性的人才，可以大大加強企業的競爭力。一家國際咨詢公司在對全球200家成長最快的公司進行跟蹤調查時，曾設計了這樣一個題目：讓僱主和總裁夜不成眠的事是什麼？調查結果顯示，排在最前面的三項依次是：如何吸引高素質的人才？如何留住主要雇員？如何開發現有員工的技能？
中小企業要加快企業的發展和壯大，必須在引人、用人、留人三個方面下一番功夫。為此，中小企業有必要對自身存在的客觀條件進行了解和分析。
2．中小企業的優劣勢分析
2.1中小企業的劣勢
2.1.1中小企業的資金少，規模小，抗風險能力低
中小企業在制定和實施人才戰略時受到的最直接的制約就是資金。隨著知識經濟的到來，技術、學識、科研成果以及其他無形資產直接和金錢畫上了等號。中小企業處於資金積累的成長期，所從事的行業也大多是薄弱的傳統行業，資金實力相對薄弱，積累緩慢。
在企業規模上，不論在生產規模，還是員工數量，有形資產和無形資產的擁有量以及企業的影響力上，中小企業都難與大企業相比。
正是由於資金和規模等因素的限制，導致中小企業的抗風險能力比較低，穩定性差。不論是內部還是外部環境發生變化，中小企業所受的影響都比大企業大得多。一旦企業不能經受環境的變化和市場的考驗而被淘汰，員工首先就會成為犧牲品，降薪、裁員、失業將會接踵而至。所以人才在中小企業發展的風險要比在大企業高得多。
2.1.2企業的人力資源管理制度不優越
某些中小企業也有很好的發展前景，發展勢頭也顯得生機勃勃，但卻忽視了企業人力資源管理制度的建設。究其原因，中小企業正處於發展期，需要加快原始積累，這個時候生存是企業最主要的任務。企業的管理者考慮的是怎樣多出產品，怎樣開拓市場等短期效益。另一方面，由於中小企業大多處於經驗管理的階段，企業里實行更多的是人治，而不是法治，中小企業經營者更多是憑個人的喜好、情緒、經驗等進行人事決策，所以往往忽略了企業人力資源管理制度的建設，無法吸引和留住真正的人才。
2.1.3中小企業的知名度不高，缺乏良好的企業文化
人才在選擇企業時不僅會考慮實際收入的高低，同時也會考慮企業的知名度等非物質性的因素。因為這會影響到一個人在社會上的身份和地位。所以大多數知名度不高的中小企業難以吸引到優秀的人才。
企業文化是企業組織建設中十分重要的一環，然而中小企業大多對此不太看重，員工缺乏共同的價值理念以及對企業的認同感，從而使得員工個人與企業的觀念發生錯位，組織缺乏凝聚力。
2.1.4中小企業的發展前景不明確
中小企業大都處在企業發展的成長期，企業的管理層對未來的發展方嚮往往沒有那麼清楚的認識，從而容易導致員工對企業發展前景和自身前途的擔憂。
2.2中小企業的優勢
2.2.1中小企業的管理比較靈活
由於中小企業員工較少，企業規模小，所以組織結構相對簡單，可以不斷靈活調整自己的管理制度，以適應企業的發展需要。在薪酬制定方面，中小企業可以不斷地調整最適合企業所處發展階段的薪酬戰略，卻不會引起組織內部的巨大變動。
在用人方面，中小企業不拘一格，一般不會受學歷、資格、年齡等條件的約束和限制，往往比較重視人的實際能力和工作實效，所以真正有才乾的人比較容易獲得破格任用並委以實權，有自由發揮的餘地。
2.2.2中小企業事業發展的機會多，發展潛力巨大
高風險往往伴隨著高收益。大型企業發展穩定，員工收入也十分穩定，但大型企業人才濟濟，職位分工細，工作機械化，一般來說員工發展和晉升的速度也十分緩慢。
在中小企業發展，面臨的風險比較多，但發展的空間比較大，給員工提供的發展機會也相對較多，可以更多得讓員工獨當一面。一旦企業發展的勢頭良好，規模擴大。那麼員工也很容易因為其對企業的發展作出的貢獻而受到管理者的關注，得到升遷。
在分析了中小企業的長處和不足之後，中小企業就應當因地制宜得制定和實施適合自己的人才戰略。
3.中小企業的人才戰略
3.1建立正確的選人和用人觀念
中小企業在引進員工之前一定要有一個合理的用人標准，要根據企業的實際狀況選擇適合自己的員工。
3.1.1建立多層次、全方面的人才觀
企業的發展需要全方位、多層次的人才，既需要懂技術、善於進行產品研發的技術專家，也需要善於開拓市場的營銷人才，管理層需要管理人才，執行層同樣需要操作人才。中小企業大多處於發展期，能夠直接為企業發展創造效益的人才會備受企業推崇，但企業不能因此而形成一種對人才的片面認識。
3.1.2選擇人才要以適合企業為原則
企業在初創期、發展期、成熟期用人的標准應當有所區別。初創期要的是「跨馬能夠闖天下」的人才，要的是有經驗，有創業精神的人。這時剛剛畢業的學生或者是保守被動、喜歡按照程序做事的人都不合適。而發展到一定程度後，企業就需要「提筆能夠定太平」的人物了。多深的水養多大的魚是企業選人用人的明智選擇，「大馬拉小車」和「小馬拉大車」都是不可取的。
3.1.3不能求全責備
「駿馬能歷險，力田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟；舍長以就短，智者難為謀；生才貴適用，請勿多苛求」。
一切事物都是矛盾的對立統一，人也不例外。一個人的優點與缺點總是相互交織、彼此伴生的。對企業而言，人才就是具有能為企業所用的一技之長的人。他也許在某些方面能力突出，但在其它方面表現平平，他也會有他的弱點。所以不能總要求人才面面俱到。
3.1.4任人唯賢
由於中小企業中大多是民營企業，而這其中家族企業的比例比較大，所以容易形成「任人唯親」，「非親不用」的局面，從而阻礙企業的發展。相反有的企業經營者為了避嫌而不任用與自己有親密關系的人，這也是不可取的。任用人才的時候首先考慮的應該是人的才能，他是否能為企業帶來效益。同時要努力排除論資排輩的思想，使資歷淺而德才兼備的人才得到重用。
3.2選拔與錄用人才
一般來講，中小企業選拔與錄用人才不外乎兩個途徑：一是從企業內部培養和選擇人才；二是從外部選聘，從其他行業或企業等外部途徑選拔人才。這兩種方法各有利弊。從內部培養和選拔的人，雖然具有較高的忠誠度和可信度，但往往相關工作經驗不足；從外部選聘的人才，往往又對本企業不太了解，他們都需要企業去關心和培養。
3.2.1從企業內部選拔
「十步之澤，必有芳草」，從企業內部培養和選拔人才是成本最低，也是效率最高的、效果最好的一種方式，但是具體實施時要求企業具有一套系統的內部培養和選拔體系。
中小企業由於其自身條件所限，選拔對象相對較少，所能投入的資金和時間也相對較少，所以企業內部的培訓和選拔工作一定要有重點，有針對性，要針對重點人才制定培養計劃，注意發現和培養核心人才，為企業未來的發展奠定人才基礎。國內外許多著名的企業對此都極為重視。德國西門子公司每年要從進入公司的數千名名牌大學的畢業生中選拔30名左右的有潛質的人才進行特別培養；加拿大北電網路公司也有同樣的精英人才培養計劃。
培養核心人才，首先企業創業者要對此極為重視，其次要制定核心人才培養計劃，如為核心人才制定與企業共同成長的職業生涯規劃，第三要營造有利於核心人才成長的環境，讓其在企業經營實踐中能充分施展自己的才華並得到鍛煉。第四要把核心人才的個人利益有機結合起來，以使其能夠長期為企業服務。
3.2.2外部選聘
由於中小企業內部挖潛的空間不大，而外部選聘的應聘者來源廣泛，所以是企業獲取所需人才的一條重要途徑。外部選聘的來源和方式主要有：（1）廣泛地建立同高級人才市場特別是專業的人才介紹機構的聯系，掌握人才的供應信息，積極參與人才市場上的競爭，努力招聘適合企業的人才。（2）加強與科研部門、高校等單位的聯系與合作，以求從中發現和挖掘人才。（3）從其他企業獵取人才。
中小企業由於其自身影響力小，在外部招聘時應該注意盡力對外宣傳自己企業的形象，並應特別注重企業與人才的直接溝通，以加深人才與企業雙方的相互了解。
3.2.3利用人才的其他方式
考慮到中小企業的實際條件，為了降低利用人才的成本，中小企業應當不拘形式招聘各種人才。但求所用，不求所有，比如可以臨時雇傭人才，通過私人關系，按照必要的法定程序短期聘用技術攻關、顧問等人才，也可以採用鍾點雇傭人才，比如按小時付費的各種管理經營咨詢等。
3.3留住人才
經過選拔和錄用之後，企業找到了合適的人才，但怎樣使招來的員工更加努力地工作，作出更好的工作業績，怎樣在激烈的人才競爭中留住人才，就成了擺在管理者面前的又一個課題。
中小企業要想使人才一心一意地為企業服務，安心地在企業里工作，首先就應該研究人才心裡在想什麼，他工作是為了什麼。企業招聘人的時候，必須把人的「心」也招進來。這個「心」就是他的個性、行為方式、價值取向等等。
具體來講，中小企業要想抓住員工的心，可以從以下幾個方面著手：
3.3.1建立一個員工滿意的薪酬制度
管仲在《管子•牧民》篇中提出：「倉廩實而知禮義，衣食足則知榮辱。」按照管仲的說法，人存在兩種基本需要：一是物質需要，一是精神需要。生理需要是基礎，而心理需要是更高一層的需要。一個人無論有多麼高尚，生活中最終也離不開物質。員工在得到與其貢獻相對應的收入或期權、股權之後，會感到自己在企業里的價值得到了體現，進而受到激勵，更努力、更安心地在企業里工作。
一般來講，薪酬制度的屬於人力資源管理的內容之一，它是在職位分析與評價，薪酬調查和定位以及績效評估等幾項工作之後得到的一個必然結果，但是它的作用絕不僅僅是「分蛋糕」或者是論功行賞，薪酬分配本身既是一種結果，同時也是一種過程。進一步說，薪酬系統本身所規定的分配方式、分配規則以及最終的分配結果等，會反過來對創造價值的人以及創造價值的過程本身產生影響。也就是說，薪酬分配的過程及其結果所傳遞的信息有可能會導致員工有更高的工作熱情、更強烈的學習與創新的願望，也有可能導致員工工作懶散、缺乏學習與進取的動力。
一般來講，引起員工對薪酬不滿的原因主要有兩個。
第一，薪酬的內部公平性不夠。
薪酬的內部公平性不夠是降低員工薪酬滿意度的主要原因。根據美國心理學家亞當斯（J.S.Adams）於1967年提出的公平理論，一名員工對他所得的報酬是否滿意，主要的不是看其絕對值，而是要通過將自己所作的貢獻和所得到的報酬與某一參照物作比較，看相對值。如果這兩者之間的比值相等，雙方就有公平感、滿意感，便會受到鼓勵；如果這兩者之間的比值不相等，一方的比值大於另一方，另一方就會產生不公平感、受挫感；反之亦然。員工可選擇的參照物可以是內部的也可以是外部的，但員工對內部相對公平的關注遠遠大於外部公平。即使是相同崗位的員工，其技能水平、工作能力、為公司創造的價值也是不一樣的。因此，當員工認為自己的薪酬水平與業績不相符。「干與不幹一個樣，干多干少一個樣」，也會產生對薪酬制度的不滿。
所以中小企業要特別注重內部的公平性。中小企業雖然大多無力負擔高薪，但是只要做到內部公平，同樣可以使員工感到滿意。
第二，薪酬不具有外部競爭力。
員工在企業企業內部比較的同時，還會將自己的薪酬水平與外部同行業、同地區、類似崗位的人員相比較，如果薪酬水平低於外部市場薪酬的平均水平，員工的不滿情緒就會油然而生。
對於處於起步階段的大多數中小型企業來說，其發展戰略一般是開發產品、擴展市場，需要優秀人才的加盟。由於資金、規模等方面的劣勢，中小企業大多無法為優秀人才提供高薪，但是企業可以用未來預期的高收益來彌補，為人才提供薪酬構成中固定收入比例不高，但可變收入(如股權、期權等)比例高的激勵型薪酬，把人才的個人收入同企業發展的未來前景結合起來，以此吸引和留住人才。
一個有效的薪酬體系，應該是對外具有競爭力，對內具有公正性，對員工具有激勵性，做到公開、公正、公平，能充分調動員工的工作意願，使員工的努力方向符合企業的發展方向，實現員工與企業的共同成長。建立一套對內具有公平性，對外具有競爭力，對員工具有激勵性的薪酬體系，是目前我國中小企業的當務之急。
3.3.2用事業和發展留人
留住人才需要給人才提供一定的物質條件，但要真正抓住人才的心，還得讓他感到在企業里有自己的事業，有成就感。讓他感到自己所在的企業有發展前途，自己在企業里有良好的發展空間。據《深圳商報》報道，有關研究人員在調查世界1000個最大僱主中的150個CEO時發現，優秀的員工在回答離開企業最主要的原因時，51%是因為沒有進步的機會，25%是缺乏被認可，而只有15%是因為錢。
美國著名心理學家赫茨伯格（F•Herzberg）提出的雙因素理論認為，滿意的對立面是沒有滿意，而不滿意的對立面是沒有不滿意。赫茨伯格通過對1844個案例的調查發現，造成職工不滿的原因，主要是由於公司的政策、行政管理、監督、工作環境、薪水、地位、安全以及各種人際關系處理不妥。不過，改善這些因素只能解除員工的不滿，卻不能使他們變得滿意，不能真正激發員工的積極性。這類因素稱為保健因素。赫茨伯格從另外1753個案例的調查中發現，使職工感到非常滿意的因素，主要是工作富有成就感，工作與自己的個性特徵相匹配，工作本身帶有挑戰性，工作的成績能夠得到社會認可，以及職務上的責任感和職業上能夠得到發展和成長等。這類因素被稱為激勵因素。只有在激勵因素得到滿足的情況下，員工才會產生滿意感，進而煥發出工作積極性。
前任TCL集團總經理的吳仕宏在她的自傳《逆風飛揚》中提到，她之所以從微軟辭職，放棄微軟中國總經理的職位，原因就是他在進微軟之前就有自己的計劃：她要把微軟中國變成中國微軟，變成中國的企業，然後再把它發展成世界的企業，然而微軟公司卻沒有給她這樣一個發展空間，只是要求她作好一個管銷售的經理人，在協商無果之後，不得已離開了微軟。身為全球第一大軟體公司的微軟所開出的薪酬不可謂不高，其地位也不可謂不顯赫。但是薪酬等條件只是一種保健因素，吳仕宏所要求的激勵因素沒有得到滿足，只好選擇另謀發展。
中小企業普遍具有較大的發展空間，隨著市場的逐步開拓，企業的規模逐漸發展壯大，組織結構隨之擴大。這就為人才個人價值的實現提供了相當多的機遇。由於資金往往不是很充裕，實力較弱，中小企業不能完全依靠高薪等優厚的物質報酬來吸引人才，因此就更應當充分利用良好的職業前景、工作的挑戰性這些有利因素，努力在實踐中發現優秀人才，大膽地啟用和放權，給人才更多自由施展的空間。
3.3.3建立一個有效的激勵制度
杜拉克等西方管理學家紛紛把激勵看作與計劃、組織和控制同樣重要的管理基本職能。七十年代以來，在美國全部的組織行為學文獻中，研究激勵問題的要佔四分之一。 美國通用食品公司總裁C•弗朗克斯曾說：「你可以買到一個人的時間，你也可以僱傭一個人到指定的崗位工作，你甚至可以買到按時或按日計劃的技術操作，但你買不到熱情，你買不到主動性，你買不到全身心的投入，而你又不得不設法爭取這些。」 據哈佛大學的研究表明，企業員工未得到激勵前，其潛能只發揮了20%到30%，如果實行了科學的激勵制度，員工潛能可以發揮80%到90%，有的甚至更多。
激勵就是激發人的積極性，使其振作。激勵的目的在於：激發人的正確的動機，調動人的積極性和創造性，充分發揮人的智力效應，從而保證其所在企業的有效生存和發展。杜拉克在《管理實踐》一書中提到：「什麼樣的激勵機制才能最充分地調動工人的積極性？在今天美國工業界的眼裡，答案是不言而喻的：讓雇員滿意。」所以要激勵人才就要滿足他的需要，讓人才滿意。
所謂需要，是個體在社會生活中缺乏某種東西時產生的一種主觀狀態，它是客觀需求的反映。形成需要必須具備兩個條件：一是個體感到缺乏什麼東西，有不足之感；二是個體期望得到什麼東西，有求足之感。需要就是這兩種狀態形成的一種心理現象。就個人而言，人的一生就是不斷地產生需要、滿足需要，再產生新的需要的一個生命過程。根據馬斯洛的需求層次理論，人的需要是多層次的，既有最基本的生存需求，也有高層次的自我實現，對各種需求的滿足就有了對人的激勵行為。
薪酬雖然是吸引人才的一個重要因素，但決定員工最後選擇的往往是企業的整體環境。具體包括：薪酬、工作滿意度、親和力、個人發展空間等。過去那種簡單的工資、月獎和年獎的激勵模式已無法滿足人才的需要，必須建立起體現時代特徵的、多層次、多內容的員工激勵機制。在設計激勵體系的過程中，要注意掌握好以下原則：讓員工分享企業發展成果的原則；物質激勵與精神激勵相結合的原則；短期激勵與長期激勵相結合的原則；激勵力度適度的原則。
3.3.4營造良好的企業文化
美國學者的研究表明，文化特色鮮明的企業在壽命、業績方面均明顯優於其他企業。其中營業收入的增長幅度和上市公司市值的增長幅度超過後者7倍以上。美國哈佛商學院著名教授、世界知名的管理行為和領導科學權威約翰.科特曾大膽預言：企業文化在未來十年內很可能成為決定企業興衰的關鍵因素。我們要高度重視企業文化建設，只有這樣，才能不斷增強企業競爭實力，使企業充滿活力，永遠處於不敗之地，從而更多地吸引優秀人才的加盟，加快企業的發展。
3.3.4.1什麼是企業文化
企業文化是企業的思想和行為的總和，體現為企業的個性。企業文化的核心是確定對是與非、善與惡、美與丑、好與壞、應該與不應該的判斷標准。作為個人，我們每個人都會先形成一種思想，然後按照這種思想去行動。企業也有自己的思想，並且按照思想去行動，在行動中體現出獨特的、受人歡迎的、有助於事業成功的個性。企業文化包括企業的價值觀、行為規范、團隊精神等內容，良好的企業文化是企業生存和發展的基礎和動力，是企業保持長盛不衰的重要原因，也是企業管理的靈魂和最高目標。企業文化建設的好壞，影響著中小企業人力資源管理的績效。
3.3.4.2怎樣建設企業文化
企業文化作為一個完整的體系，就象是一個人，要有「骨胳」、「肌肉」和「皮膚」，企業文化也有其組成部分——即企業文化的精髓部分（主要指企業的價值觀和企業精神、企業文化的企業機制與制度部分、企業文化的外觀表現部分（企業形象。企業文化的這三個組成部分是依次遞進、相互影響的，其中處於深層的企業文化精髓部分決定著企業文化的發展方向、本質和層次，同時也對企業文化的機制與制度部分和外觀表現部分起著決定性作用。建設企業文化，就如同孕育一個人一樣：搭建「骨胳」、「肌肉」和「皮膚」，這樣的人才能」「活」起來。換句話說，建立了有精髓部分、機制與制度部分和外觀表現部分的企業文化才能使企業有活力，使企業長期生存。
良好的企業文化氛圍來自於企業內部的坦誠，即企業的領導者和管理層擴大決策的透明度，將企業發展的戰略目標和企業的現狀實事求是地告訴員工，而不是刻意隱瞞企業發展所遇到的困難，以此達成企業內部的共識。
建設企業文化，首先要確立企業的價值觀，這是企業文化的核心，需要長期培育；其次要促進企業文化和企業戰略目標的統一。第三，企業文化的建立、調整、保持，要堅持以人為本，要增強員工對企業文化的認同度；第四，建設企業文化既要繼承優秀的文化傳統，又要賦予傳統文化新的內涵，使之體現出時代的特色和要求。
隨著中國經濟的快速、健康、穩定發展，中國的宏觀經濟環境正在逐步改善。同時在中國加入WTO的背景下，大批國外知名的企業開始進入中國市場，駐足中國大陸，一場本土人才爭奪戰即將拉開序幕，中小企業怎樣把握自身的競爭優勢和發展機遇，已成為勝負的關鍵。但只要堅持「以人為本」的精神，充分把握人才的真正需要，根據內外環境的實際情況，因地制宜制定相應的人才戰略，並在實際中不斷改進、完善，就能在激烈的市場競爭中始終佔有一席之地。