1. 便利店行業:全時出局,便利蜂高亮,不同境遇只因這點
5月11日,一則來自便利店的通知引起了不少討論:全時便利店公眾號發布稱,全時便利店北京門店將於2020年5月20日結束運營。盡管這份通知被迅速刪除,但公眾對街頭巷尾那些便利店的關注就此開啟了。
在全時便利店因為資金鏈危機「再次等待接盤」之時,便利店新貴——便利蜂迎來了新的高亮時刻——有消息稱,便利蜂在新一輪融資之後已經累計募集資金達15億美元。
據悉,便利蜂已經在全國20個城市開出了超過1500家門店,其中包含北京的500多家、天津200多家、華東幾城數百家。2020年2月,便利蜂還於深圳開出華南首店。這距離它在北京中關村開出第一批門店還不到三年。與中國門店最多便利店全家做對比,全家開出2500家門店花了整整16年時間。
經營便利店事無巨細,新冠疫情也讓大量門店歇業,便利店品牌承受極大損失,行業競爭與不利條件下,為何便利蜂能夠迎來高亮?
今天DataHunter數獵哥就來說說便利店行業背後之事,成就了便利蜂的推動力是否能幫助其他便利店實現業績攀升,以及在這個過程中,數據能起到的4大作用。
一、國內便利店行業的現狀
1.國內便利店滲透率較低,增長潛力大
相關數據研究顯示,當一個地區的人均GDP達到6000美元時,便利店就可以進入發展高峰期。按照美國、日本等國家的歷程,在大型超市充分發展之後,會迎來現代連鎖便利店發展的高潮。
日本第一家真正意義上的現代便利店,也是7-11的第一家日本店是1974年才開張的。而我國當前的人均GDP已接近一萬美元。如果橫向對比,中國的大城市和東部沿海地區基本具備了1970年代日本社會的購買力,同時,在全國范圍內,大型超市的發展已經進入全面的衰退期。
可是,從單店輻射人數來看,國內目前便利店的滲透率尚低。據中國連鎖經營協會統計,國內26個重點城市單個便利店輻射人數為1.2萬人,同期日本和台灣這一數值約為2500人。行業發展優先的城市如廣東、上海,兩地便利店密度達到了白熱化競爭階段,此外其他城市便利店市場普遍處在起步和初期成長階段。
中國、日本、台灣單個便利店輻射的人口數量
2.本土便利店融資不斷,正慢慢崛起
這幾年,相比急劇衰退的百貨店、大賣場,本土便利店卻如雨後春筍般湧出,資本的熱情也被點燃。據不完全統計,阿里、騰訊、高瓴、紅杉、今日資本、源碼資本等產業資本和VC/PE機構紛紛出手,本土系便利店正在崛起。
不僅如此,視便利店為香餑餑的還有互聯網巨頭與地產企業,京東與蘇寧都在用自建的方式做自己的京東便利店和蘇寧小店;保利旗下有若比鄰,綠城則收購了好鄰居便利店.....便利店這條路上,玩家眾多。
3.競爭,與「關門潮」
便利店作為一個獨立業態,是城市生活基礎設施重要組成部分的地位終於得到認可,但另一方面,整個行業也受到疫情的較大沖擊,同時便隨著激烈的競爭,行業也引來了大量的關門潮。
2018年,鄰家便利店股東爆雷致資金鏈斷裂,一夜間168家門店全部關停;同年9月,131便利店因資金周轉問題,公司員工遣散,創始人失聯;全時便利店自前年11月關閉90多家門店之後,去年2月也迎來倒閉拆分……這些紛紛關閉門店的便利店品牌均開業僅僅幾年,都曾在資本簇擁下興起,如今在資金斷裂後黯然落幕。
二、為什麼便利店經營如此困難?
便利店雖然小,卻是所有零售業態中最復雜的一個形態。要做好一家便利店,後台供應鏈、顧客的運營、產品研發、倉儲等方面,都需要做到精細化管理。同時,經營者必須還是一個社會學家,對於所在的城市消費習慣、人口結構、政策法規等,都要有深刻的洞察。便利店經營之難,整體來說是以下幾個方面導致的:
1.所需資金較大,但凈利潤卻低
對便利店的經營來說,資金問題是非常重要的,便利店的生產成本是零售業中最高的,通常來說店鋪面積越大,租金、電費、裝潢等經費就越高,開店越多所需資金就越多。中國連鎖經營協會發布的《2018中國便利店報告》顯示,近一年來便利店行業的運營成本正在快速上升,其中房租成本上升18%,水電成本上升6.9%,人工成本上升12%。
Today便利店創始人宋迎春曾感慨,「便利店就是彎腰撿鋼鏰的幸福」,盡管便利店的平均價格比傳統超市高15%、毛利率多在20%~30%,但凈利率卻難超5%,投資回報周期長,實際是門苦生意,賺的辛苦錢。
2.店鋪難以標准化
不同區域的單店鋪是否能盈利所受影響因素較多,比如選址、產品售賣、店鋪裝修,因此店鋪難以標准化。比如,7-11和羅森在日本都有非常標準的店型模板:100平米左右,四方的標准size。店型應該怎麼選、貨架應該如何陳列、如何施工,都有現成的標准。
但是,這一招在中國就很難適用。因為中國的店鋪建造是沒有標准化的,每一家商鋪的施工材料、結構都有可能不同。在中國,如果沒有標准模板,每家店就需要設計出十幾張圖紙,成本很高。基於這樣的情況,由於不同門店貨架的擺放不一致,那麼能夠做到多少營業額,就需要重新動態計算。
3.規模化以後管理成本過高
在中國,零售行業要發展就需要規模化,而規模化是通過直營或者加盟來解決的,但是這中間就會導致管理成本過高。直營就不用說了,對於加盟也是一樣,因為從根本上來講,要統一品牌商跟加盟主的利益關系,在中國是非常困難的一件事。
加盟模式的重要底層邏輯是激發加盟主主動經營的意識。但是在食品行業,這個主動經營獲得最大利潤的意識,有可能變成違反食品衛生、破壞品牌的行為。比如過期食品不廢棄,偷偷換標簽……其次,中國加盟主相對來講人均素質和日本不一樣,學歷沒有這么高,自我優化經營的能力沒有那麼強。
4.單店模式不成立,就不能追求規模
便利店是單店模型,通常來說,一個城市至少要有商圈店、社區店、校園店、交通樞紐店四種模型,但是不同城市還有不同變化,比如深圳還需要有工廠店。不同的單店模型盈利能力必然不同。所以只有培養出成熟的單店模型,再去規劃化復制,才能通過在某一區域密集開店,從而讓物流、供應鏈和運營成本降到最低,也是很多便利店品牌在地方很成功,而無法在全國卻實現規模化的原因。
三、便利蜂做了哪些事贏得高亮時刻?
按照行業規律,一家便利店從開業到盈利一般要經過7年的營運周期,但便利蜂卻只用三年就在北京地區實現盈利,實屬難得。歸結原因可能在於3點:
1.提前布局供應鏈
雖然頂著「互聯網標簽」,但便利蜂是忠實的日系便利店信徒。在日系便利店中,鮮食和自有品牌是主要的盈利來源,也是相比本土便利店最大的優勢。
在華北和華東,便利蜂投資了多家鮮食工廠,並在一開始就投資了北京7-ELEVEn鮮食合作工廠呀咪呀咪。今年2月,便利蜂還在天津成功摘得30畝土地使用權,用於建設鮮食供應基地。自有品牌上,便利蜂在2年時間做到了近200個SKU,去年11月,便利蜂推出自有商品品牌——「蜂質選」。根據官方說法,現在便利蜂的鮮食和自有品牌的營收佔比基本與三大日系便利店持平。
2.演算法推薦
「演算法推薦」則是便利蜂與傳統便利店之間最大的不同,為此便利蜂不惜花重金投入到中央系統的計算能力、數據採集和演算法的迭代上。在發展的初期,便利蜂甚至還推出了共享單車和無人貨櫃業務,據悉這也是為了獲取用戶動線數據,以指導便利蜂選址開店問題。
比如便利蜂曾做過一個實驗,讓10個最有經驗的7-ELEVEn店長,拿著所有數據工作一周,把一個店鋪的商品減少10%的 SKU;結果顯示,銷量隔日跌了5%。復原讓計算機選擇,同樣減少10%SKU,銷量隔日只下降 了0.7%。
3.數字化管理
便利蜂幾乎其所有的決策都由數據和演算法確定,中央大腦形成的各種業務決策,作為相關人員行動的依據,業務鏈條上的所有人員,只需要按照軟體提示的策略執行。這就意味著,在運營中人的負擔被大大減小,而經營效率得到了大幅提升。
這種極致量化管理自然有它的好處。首先,大量縮短了員工培訓的周期,便利店行業培訓一個店長需要2-3年,便利蜂只需要45天到6個月,因為傳統便利店模式下需要由店長做的決策,大部分被演算法取代,變成自動化管理。這一點至關重要,如果按照傳統培訓周期,根本跟不上便利蜂的開店速度。
另一方面,對生產、配送流程的數字化管理,能夠最大程度保證產品品控,實現標准化;基於銷售數據選配每個門店售賣的商品,成功率也遠高於人工選品。
四、便利店經營,數據能起到什麼作用?
1.實現供應鏈的實時監控
對供應鏈來說,數據可以幫助從生產源頭到物流配送再到門店銷售,全程強監控、數據化、在線化,能夠最大程度保證產品品控,實現標准化。
比如以食品安全為例,為確保加工好的食材安全配送至門店,可以利用冷鏈物流車上安裝了GPS和藍牙溫度計,在後台實時監控車內溫度,發現異常實現自動報警。其次,還可以利用數據來監測商品是否過期,在一定程度上堵住了人工疏漏,有效解決食品安全問題。
2.通過數據解決選址問題
所有實體店成敗的第一個關鍵點就是選址。未來的選址一定是基於大數據。比如美團、餓了么就有非常好的數據,可以隨時開發出這樣的產品,直接告訴你城市的哪些位置的消費需求、年化投資回報率多少等等。所以選址一定是基於依據靠譜的商業數據決策來進行。
3.利用數據實現商品的數字化管理
便利店的選品,需要綜合多重因素,例如營業額佔比和毛利佔比的分配,綜合考慮起訂量、消費者慣性品牌、本地上貨紅利、社交網路流行要素,人無我有、人有我有、人有我比,貨品輪替,不同階段的集采優勢或者單品牌采購或者補貼,這取決於實時綜合計算和內部指標的設計。
譬如便利店日商可以拆分為:日商=流動客日商+固定客日商=(集客店人口+流動客流)*轉化率*客單價,則對於不同人客單價、訂單結構、不同品類轉化率的數據,都是需要區分並且長期計算和維護的。
舉個最簡單的例子,便利店很容易出現「好賣的sku出現撲空」的情況,而基於數理統計和相關性分析,銷售預測和實際情況的擬合度有機會做到更高,最終會減少貨損。
4.洞察與管理用戶的需求
比如可以通過門店的智能攝像頭來識別門店客戶的用戶畫像,並對通過用戶購買行為數據,對用戶進行標簽化,從而實現用戶需求的洞察。
與此同時,用戶行為數據分析也能反向推動店鋪的商品與管理運營。除此以外,還可以對用戶進行分層管理,提升客單價,最終提高店鋪的運營效率,實現盈利。
五、小結
在未來我國便利店行業發展速度將繼續擴大,國內便利店數量數量也將會激增,而在行業競爭愈發激烈的情況下,如何提高自身的抗風險能力將成為接下來的比拼的關鍵。
而在中國,除了效仿日系便利店成熟的模式外,更要結合中國特殊的消費市場環境來做好門店的運營,比如國內電商比國外發達;消費分級使得同一城市的消費層次也更加多元和復雜,而零售渠道供給總體又是過剩狀態;還有二三線城市社區文化與一線城市商圈文化的不同等。
但總的來說只有依靠數字化能力來保證前端、後端運營,渠道和控店相結合,並提高決策與管理效率,最終才能實現「千店千面」的終極模式,並不斷帶動經營模式的迭代與升級。
*參考資料:
【1】《便利店將迎來終局?還早》董潔 36氪
【2】《便利店,終歸是個小賣部生意 | 礪石》 劉戈 礪石商業評論
【3】《便利蜂庄辰超:人的效率低下,我們用演算法大規模擴張》 庄辰超 筆記俠
【4】《疫情考驗便利店內功,便利蜂如何逆勢上揚》 申商 深響
【5】《別人在裁員,為什麼便利蜂卻能漲薪》 倪叔 倪叔的思考暗時間
關於 DataHunter
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2. 自己開便利店的風險與利潤
存在的風險:
(1)管理風險,人員招聘和培訓不到位,或者素質地下,容易造成大量產品損耗和服務不到位,從而會造成成本增加利潤降低以及回頭客減少銷售額降低。
(2)運營成本增加風險:主要是人工成本,包括員工素質低、流動性大、社保糾紛等,所以這個需要品牌商的支持和協助。
(3)經營風險:品牌商突然倒閉是一方面,另一方面是周邊經濟環境發生較大改變(比如邊上學校搬家)等。我們認為前期一定要做好市場開拓工作,確保有穩定的銷售額做保證,在日常經營過程中要盡快掌握進貨渠道,產品配比等數據,以增強抵抗經營風險的能力。
(4)其他風險:該房產被堵門後,對後期經營的影響到底有多大,僅有品牌商提供的初步評估意見,還需要我們進一步細致調研,特別是食品流通證的辦理和年審存在一定變數。後期好鄰居方面會應要求配合我們進行辦理。
預期收益分析:
(1)測算依據及調研成果: 目前有三家單位到南橫西街96號實地看過房,分別是全時便利店,認為離92號他的直營店太近,不能開店;喜士蛋糕店認為該地沒有正門,會對經營有一定影響,可協助開加盟店,不考慮開直營店;好鄰居總部,調研後預測該地日均銷售額可達6000元,可以賣煙,認為可以開店。 據此情況從5月開始對南橫西街92號全時便利店、建工醫院邊上羅森便利店、陶然亭東門7--11便利店、全家便利店、豐台萬年花城北門全時便利店、永安路好鄰居便利店、長椿街快客便利店、和平門物美便利店等8家區位面積類似的便利店,進行了實地走訪調研,其中得到的有效數據包括: 好鄰居店得到確實數據,該店面積約40平米,南側100米有徐悲鴻中學,不能賣煙,日均銷售額5000左右; 92號全時便利店,拆牆打洞過程中門變小不能掛招牌,不能賣煙,面積60平米左右,日均銷售額8000-10000; 長椿街快客,面積約40平米,距地鐵站約200米,只能提供早餐,開牆打洞後日均銷售額約10000元; 和平門物美店,面積約140平米,不能提供餐飲服務,日均銷售額約6000元。其他店沒能獲取詳細數據信息。 另外通過全時總部、好鄰居總部、以及相關店員了解到便利店的毛利率一般在30%左右,日損耗率在5%左右,其中餐飲利潤最大、煙草利潤較小。 據此,我們相信好鄰居提供的南橫西街96號日均銷售額達到6000是比較可信的。
(2)好鄰居便利店首期投資:交品牌商的費用16.75萬(首批貨款10萬+加盟費2萬+質保金2萬+收銀系統1.75萬+其他雜費2萬)+10萬(房租暫定)+裝修10萬(預估)+5萬(三個月工資)+5萬流動資金=46.75萬,可以按50萬准備。
(3)年經營成本測算:2萬/3+10萬/3(裝修)+3.75/3+10萬+21萬(人工)+11萬(損耗)+2萬(水電)=49.25萬,加上其他不可預知費用約5萬,總成本約55萬。
(4)利潤測算: A、前三年年利潤為:6000*0.3*365=65.7萬,年凈利潤約12.7萬,三年總利潤約38萬。 B、三年後年利潤:65.7萬—(2萬/3+10萬+21萬+11萬+2萬+5萬)=18萬。
3. 社區便利店之殤:誰才是最佳生存場景
「怎麼貨架全都空了?想拿個雪糕吃都沒有?」
「最近缺貨,來的貨少賣的又多,過兩天就好了。」
正值晚高峰,按理說便利店內應該人頭攢動,然而店內除了筆者之外再沒有第二個顧客,店員已經清閑到蹲在收銀台下偷偷「吃雞」。同樣空空如也的還有貨架和冰櫃,因此筆者對店員的這套說辭深表懷疑。
走出店門,手機彈出的新聞赫然寫道「全時分拆續命,24小時便利店進入新一輪洗牌期」。
望著頭頂「OurHours全時」的招牌,筆者陷入沉思,建在人口密集的居民區且是知名連鎖品牌的全時都落魄至此,其他便利店的處境豈不是更加煎熬?另一邊還有蘇寧、阿里、京東各大電商玩家搶灘登陸最後一公里社區場景,便利店行業是否將就此將掀起一場「互聯網+」的革新浪潮?新生的互聯網+便利店和傳統的連鎖品牌便利店相比,到底哪一個才是最佳形態?
帶著這些問題,筆者開始了為期三天的調研。對7-11、羅森、全時、蘇寧小店等便利店抽樣走訪後,答案一一浮出水面。
文:木木(業界風雲匯)
全時成立於2011年,擴張迅猛,被稱為「最像7-11的本土便利店」,在中國西南、華南、華中、華東、華北五大區域都有布局。以北京為例,截至2018年11月,其門店數已經超過400家,穩居頭部。
來去匆匆。36氪報道,自去年11月以來,全時便利店在北京關店約90家。並且,多家門店都陷入「貨架半空」狀態,全時「苦尋接盤俠」消息四起。
2月22日,全時便利店官方公眾號發出賬號遷移說明,新賬號運營主體為北京山海藍圖商業有限公司。此外,羅森(中國)投資有限公司董事、副總裁張晟也公開表示,接手了全時便利店華東、重慶兩地共94家便利店。
為何風光無限的全時短短幾個月就徹底名存實亡?這要說到連鎖品牌便利店固有的局限性。主要可以分為兩點,成本高和經營難。
成本包括便利店的房租、人工、運營等各項開銷。以房租為例,一位業內人士告訴筆者,連鎖品牌的便利店選址都有其獨特的黃金法則,但本質上還是遵循「四加六減四」原則。即根據居民區、學校、車站、辦公區等四種不同選址,開設對應的店鋪類型。優秀的店址必定具備商業活動頻繁、人口密度較大、交通便利等六個特徵。
如開篇說到的全時便利店,位於北京市朝陽區雅成三里,天鵝灣社區南北兩區之間。樣本中7-11東八里庄二號店,位於八里庄東里社區和萊錦文化創意產業園之間。地理位置優越,意味著房租成本也會隨之升高。
並且,便利店行業還有「租約到期,租金翻倍」的潛規則。中國連鎖經營協會發布的《2018中國便利店報告》顯示,近一年來便利店行業的運營成本正在快速上升,房租成本上漲18%,人工成本提高12%。租金,人工成本成為困擾便利店的兩大要素。
經營難的典型表現是,為跑馬圈地佔領市場,連鎖品牌便利店企業一方面擴張直營,一方面開放加盟,而後續的資金輸血和管理卻沒能跟上。全時的倒下,直接原因是資金鏈斷裂。背後大股東復華控股在P2P暴雷潮中遭用戶擠兌陷入危機,供應商貨款無法及時給到,引發斷貨、缺貨、閉店一系列連鎖反應。
筆者走訪的第二家全時便利店就屬於加盟商,面積約在60平米左右,配有6名店員。其處境相比第一家要更為惡劣,據店員透露該店老闆已經在計劃裁員。情況與全時相似的還有鄰家和131便利店,這二者已相繼退出便利店行業。
切回本文主題,社區場景相較於商圈、辦公區等繁華地段,連鎖品牌便利店的房租成本或許會有所下降,卻也不得不正視一些新的尷尬。
筆者從多位店員口中了解到,雖然店址選在社區,但進店的顧客以年輕群體為主。也就是說,在消費群體上連鎖品牌便利店沒能做到全面覆蓋。這是受連鎖品牌特有的調性和統一管理所限。無論直營還是加盟店,可變的彈性空間都很小,無法根據實際情況對商品結構以及門店風格做出調整。
店內消費高峰期為早中晚,即下班和吃飯時間的重合,鮮食、零食、日用品是店內最暢銷的商品。實際蹲點過程中,連鎖品牌便利店中客流量最大的是7-11,日均進店顧客月700-800人。店員透露客以單價10元左右計算,日均營業額在1萬元上下。
其他連鎖品牌便利店情況要差上不少,比如筆者選定的一家位於地鐵口、緊挨居民區的羅森便利店,晚高峰19點至20點一個小時之內,進店顧客僅有15人,客流量遠不及數十米開外的一家夫妻店。
經筆者求證,這其實是社區場景下連鎖品牌便利店普遍尷尬之一。同樣店鋪面積,同樣輻射半徑,附近居民更願意去照顧裝修簡陋的夫妻店的生意,而非看似高大上連鎖品牌便利店。
此外,連鎖品牌便利店多是24小時營業,需要店員輪班。樣本中一家面積100平米左右的7-11門店,店內共有10名員工,實行三班倒制度。即便是面積20-30平米的小店,也至少需要4名店員輪班看守。再加上店長等管理人員、采購配送人員,人工成本可想而知。
用戶這端需求無法滿足,門店這端坪效和人效雙雙不理想,可見,連鎖品牌便利店和社區場景並非最佳拍檔。
上一輪勝出的夫妻店雖然更得社區居民喜愛,但一個不可否認的事實是,這類便利店落後的業態模式已經與當下「互聯網+」時代背景相違和。
因此,蘇寧、阿里、京東等電商玩家紛紛高調入局,試圖為便利店行業注入新鮮血液。其中,天貓和京東瞄準的正是夫妻店。天貓小通過品牌授權,在2017年8月開出了第一家天貓小店。京東便利店是採用加盟方式,劉強東在2017年曾對定下百萬計劃,未來五年在全國開設100萬家京東便利店。蘇寧與前二者不同,目前採用的是自營的經營模式。
那麼,互聯網+便利店是否就是社區場景的最優解?調研之後筆者對這個問題給出了肯定回答。
以蘇寧小店為例。蘇寧快消集團常務總裁卞農在去年曾宣布,2018年要開1500家線下小店。最新數據顯示,截至2018年12月31日,建設完成的蘇寧小店已有4300多家,服務覆蓋全國70座城市,20000個社區,6000萬用戶。相較於連鎖品牌便利店和夫妻店,互聯網+便利店的優勢可以分為前端和後端兩個部分來講。
前端的各種差異,體現著互聯網+便利店對社區場景居民用戶實際需求的深刻感知和理解。蘇寧小店圍繞著社區O2O生活服務平台的定位,從選址到店內裝修布局,再到商品結構都做了針對性優化。
筆者走訪的三家蘇寧小店,北京石佛營店、朝陽北路二店和慈雲寺店,店內營業面積都在100平米左右。據悉,其他蘇寧小店也多是選擇中小型物業,一方面能夠保證店內商品種類豐富,另一方面不至於造成空間浪費,從而提升坪效。
從商品結構來看,蘇寧小店更像是一個微型超市。除了便利店常見的日用快消品、鮮食、零食飲料之外,蘇寧小店內還有果蔬肉蛋、米面糧油,旨在為附近居民提供一站式采購的便利。
服務是互聯網+便利店紮根社區場景的又一大表現。在三家蘇寧小店內,筆者都看到了「暖心驛站」的海報。寫明為顧客提供免費充電、WiFi、飲水、打氣、加熱等服務。並且,蘇寧推出的幫客服務,涵蓋家電檢測清潔、空調移機、電腦軟體安裝、保潔等等。
此外,藉助蘇寧小店端,蘇寧還推出了新項目蘇寧郵局,嘗試解決最後100米的快遞服務難題,為社區消費者提供送件攬件服務。
據卞農透露,未來蘇寧小店還將有更多新的嘗試,包括對便利店業態邊界的 探索 。在蘇寧易購全民煥新節發布會上,卞農分享蘇寧小店發展方向時提到了「千店千面」。指的是蘇寧小店在接下來的精細化運營中,要精準觸達不同用戶的需求。
比如社區場景,面向居民消費者,蘇寧小店提供更多的是生鮮蔬菜等商品。選址在CBD,面向白領消費者,蘇寧小店則會提供熱飲咖啡等,並且蘇寧還在部分小店內加入了24小時健身房。這些舉動都刷新了消費者對便利店的傳統認知。
後端的各種支撐,是便利店行業混戰中互聯網企業最核心的優勢。無論蘇寧還是阿里、京東,他們在零售行業都深耕已久,此前積累下的資源能轉化成為現在布局便利店的動能。
比如最基礎的物業方面,蘇寧小店與多家房地產商聯手。公開資料顯示,2018年蘇寧小店與碧桂園合作超過300個項目,與恆大合作超過200個項目,很大程度上是得益於蘇寧集團與這些房地產商的交好。
再如物流方面,蘇寧易購總裁侯恩龍表示2019年蘇寧在物流領域將推出四個重磅產品,第一個就是圍繞蘇寧小店發力的「蘇寧秒達」,小店周邊一公里30分鍾送達,三公里1小時送達。
這直接使前端用戶線上下單,送貨上門的購物體驗得到提升。筆者在蘇寧小店消費時,根據店員的引導下載客戶端注冊會員,並領取了15元的新人優惠券。手機號可以作為線上線下通用會員碼,積累積分,使用優惠等操作整體體驗流暢。
完備的會員體系之外,蘇寧小店還更懂得用互聯網思維做運營。徵得許可後,店員會把到店顧客邀請進微信社群之內。「開店雖然沒多長時間,但第一個社群已經滿員,現在正在拓展第二個」,店長會在群中及時更新各種優惠信息,吸引顧客消費。
與此同時,社群也為社區拼團打下基礎,類似的蘇寧小店社群至今已經有15000個。蘇寧小店內部定下的目標是「線上訂單50%佔比」,卞農表示,小店加拼團的線上配送量逐年增長,2019年蘇寧小店將在全國建成1100個前置倉,以保證線上訂單的及時配送。
再有就是冷鏈方面,連鎖品牌便利店的直營和加盟店,多是由總部統一配貨,配套設施完整度不一。而自建冷鏈、倉儲等需要極大投入,對企業實力是一不小挑戰。而蘇寧2019年將在170個城市發力冷鏈配送,因此蘇寧小店才有底氣喊出要做社區共享冰箱、共享廚房。
為社區場景而生且有豐富的資源作為保障的互聯網+便利店,給便利店行業指明了前進方向:從純線下到線上線下融合,從便利店到便民,從售賣商品到以用戶體驗為中心提供服務。
走訪過程中,當筆者問及是否感受到互聯網企業的沖擊,得到的答案出奇一致,「感受到了,所以我們也推出了線上渠道。」
在美團、餓了么、京東到家等平台,筆者看到7-11、全時等便利店確實已經入駐,不同門店的月銷量在幾十單到幾百單不等。不過,這並不是重點。重點是,傳統便利店對於「互聯網+」的認識尚停留在多一個線上渠道的階段。並未意識到自身在精細化運營、管理、基礎設施等諸多層面所存在的差距。這是多麼可怕的一件事。
4. 便利店加盟哪個好
一線城市,一般都是seven和全時這兩個品牌很多,二三線的城市,就不太了解了,畢竟加盟費用不便宜
5. 加盟便利店品牌給我推薦一下
以下是一些在中國比較知態手名的便利店品牌:
7-Eleven (7-11便利店)
全家便利店
全時便利店
好德便利店
興旺便利店
羅森便利店
這些品牌都有較高的知名度和市場佔有率,可以考慮加森弊盟。但加盟之前需要仔細考察品牌的加盟政策、費用以及品牌形象等方面,確保自己做此閉族出正確的選擇。
6. 最前線|京東入股福建最大便利店見福,持股20%成第二大股東
京東進一步擴大其在便利店領域的版圖,通過投資成為福建最大的便利店連鎖品牌——見福的第二大股東。 據天眼查的信息,廈門見福連鎖管理有限公司的最新工商變更記錄顯示,京東旗下的江蘇京東邦能投資管理有限公司成為新晉投資者。劉強東、李婭雲和張雱分別持股45%、30%和25%,共同出資3125萬元,取得20%的股份。此次變更後,公司的注冊資本從1.25億人民幣增加到約1.56億人民幣,增幅為24.8%。 見福的廣泛門店網路和其在行業中的領先地位,是吸引京東合作的關鍵因素。 自2006年11月開設第一家門店以來,見福已發展成為福建市場上占據主導地位的便利店品牌。《2020年福建省品牌連鎖便利店行業發展報告》指出,到2020年3月,福建省前16大品牌便利店企業的門店總數達到5454家,其中見福以1705家門店領先。 見福不僅局限於福建地區,其全國影響力也在持續增強。2017年,見福擴展至江西和成都市場。2021年5月,見福便利店與山海藍圖達成協議,接管全時成都的所有門店。根據7月中國連鎖經營協會發布的「2020年中國便利店TOP100」榜單,見福排名第10,門店總數達到1719家。 京東的便利店戰略始於2017年,當時提出了在未來五年內開設超過100萬家京東便利店的目標。起初,京東並非自行開設門店,而是推行加盟店模式,要求店主支付保證金,並提供物流和商品支持。但這一模式較為寬松,難以實現對門店的統一管理。 通過與見福這樣的成熟便利店連鎖品牌合作,京東不僅能夠提升合作效率並深入參與各個環節,還能藉助見福的物流和供應鏈優勢,促進自身線上業務的發展。 近年來,各大電商巨頭紛紛加快線下布局。上月,京東完成對五星電器的股權收購,此前已與國美、迪信通等實體零售企業建立合作關系。蘇寧易購則通過持有家樂福和萬達百貨的股份加強其線下業務。阿里巴巴集團也曾投資5億元成為上海喜士多便利店的股東。 便利店領域已成為電商巨頭線下競爭的縮影。隨著這些巨頭進一步拓展線下業務,市場中的聯盟和競爭將更加激烈。