⑴ 《名創優品沒有秘密》精華解讀
薦 語
資本寒冬、關店大潮，
實體零售的危機已經悄然來臨。但名創優品逆勢而上，一躍成為零售業的奇跡。
名創優品做對了什麼？其中的秘密在哪裡？對創業者和消費者而言，其中又有怎樣的啟迪？
聽名創優品全球聯合創始人葉國富為你一一道來。
作 者 簡 介
名創優品「作者」：葉國富。出生於湖北十堰，名創優品全球聯合創始人，連續創業者，轉型實戰者。2015中國零售業「領航、跨界、創新」風雲人物、廣東十大經濟風雲人物。2013年，葉國富二次創業，與日本青年設計師三宅順也在日本聯合創辦名創優品，他被無印良品、優衣庫、屈臣氏列為「全球最可怕的競爭對手」。同時也是最快把店鋪開遍全球的第一位華人。
精 華 解 讀
以下內容為《名創優品沒有秘密》一書精華解讀，供廣大書友們學習參考，歡迎分享，未經允許不可用作商業用途。
目 錄
一、店鋪的魅力
二、擴張的版圖
三、商品的訣竅
四、供應的宗旨
五、模式的核心
六、不滅的動力
七、大消息披露
正 文
一、店鋪的魅力
1.名創優品到底有多火？
名創優品店鋪分為A+、A、B、C四級，A+超100家。以北京王府井店為例，131平方米，月營業額260萬元（2015年底數據）。
在名創優品購物，結賬時需要排隊；
現在國內加盟名創優品需要排隊到三個月後；
海外要求加盟名創優品的合作方，每天發來的郵件達到300封以上；
名創優品門店一年消費高達3億人次。
2.一條步行街開兩家店
上海南京東路步行街，相隔不過100米，開了兩家名創優品門店。同一條路上，為什麼允許開兩家店？名創優品的答案是：商圈保護。及時布局，犧牲了單店的營業額，但保住了整個商圈的客流，總體業績反而提升。
3.環境有多好？
一切為了提升消費者的購物體驗。名創優品店鋪裝修成本高達4000元/平方米，接近麥當勞和五星酒店水平。貨架採用LV供貨商產品。目的：吸引顧客、感動顧客。
購物體驗好：何時進店，都像新的；
使用時間長：耐用、堅固、更持久；
翻修成本低：不用三五年就大修。
二、擴張的版圖
1.2000家店，最快的時候一天開業5家
2013年 名創優品進入中國市場；
2014年 名創優品開店200餘家；
2015年 名創優品店鋪數量達到1400家；
2017年 名創優品全球店鋪總量突破2000家。
2.找鋪的藝術
Location！Location！Location！位置是商業中不變的黃金因素。店鋪的業績80%由位置決定,因此找鋪極為關鍵。
名創優品的找鋪秘訣：利用杠桿資源。和地方企業家合作，尋找新鋪、改造舊鋪，發揮地方企業家的人脈和資源優勢，總能找到最適合開店的鋪址。名創優品在這其中需要做的，就是提供運營和管理模式，把店鋪運轉起來。
3.開到海外去！
經過數年的急速擴張，名創優品在國內的布局已經基本完成，進入「飽和」狀態。現在名創優品把目標轉向國際，在歐美、亞非拉開展新一輪擴張。
今年，名創優品在戰略上和國家戰略對接，召開「一帶一路」主題會議，探討海外布局的新機會和新模式。
三、商品的訣竅
1.如何打造爆款？
傳統的零售業倡導「渠道為王」。名創優品的策略則是：以產品為中心，而不是以渠道為中心。零售企業要進入研發階段。
為打造這樣的「爆款」，名創優品選擇了水和飲料這一日用剛需消費品類，並採用特殊的錐形瓶設計，讓消費者耳目一新。
錐形瓶的製作費時費力、工藝難度高，為此，名創優品專門投資收購了一家灌裝廠，保證錐形瓶裝飲料的生產。名創優品的項目負責人Ada說：設計方案，記不清開了多少次會議，反反復復修改。
2.誰是核心消費者？
和Forever 21類似，名創優品也把核心用戶定位為年輕消費群體。他們的消費特點是：
名創優品店鋪分為A+、A、B、C四級，A+超100家。以北京王府井店為例，131平方米，月營業額260萬元（2015年底數據）。
葉國富說：「一定要鎖定年輕人。」名創優品的願景是「解放一代年輕人。」
3.一分價錢一分貨，合理嗎？
名創優品主打「優質低價」，「低價」也是很多消費者的印象，但是這和傳統觀念產生矛盾：便宜能有好貨嗎？
名創優品店鋪開在郊區時生意冷清，開到大商場反而顧客盈門。傳統零售業進店加價率達到數倍以上，名創優品的秘訣是保持低毛利，加價少，不懼線上購物挑戰。
葉國富說：「在中國，物美價廉的時代才剛剛開始。」
4.精選策略：沒那麼多冗餘選擇
名創優品精選貨品，同類不多選，眉筆只提供基本色。類似美國Costco超市策略。好處：減少SKU指標、便於管理。單品需求量大，方便供應商供應，降低生產成本。
SKU：Stock Keeping Unit，庫存量單位，即庫存進出計量的基本單元，可以是以件、盒、托盤等為單位，每類商品有對應的唯一的SKU號。
5.回歸產品本質：看重設計
葉國富選擇與日本青年設計師三宅順也共同創辦名創優品品牌，三宅順也負責產品設計和日本市場，葉國富負責中國市場以及其他地區的商業拓展。
三宅順也等日本設計師深受現代極簡主義的影響，倡導自然、簡約的設計理念，這一理念下設計和生產出來的產品也在日本受到了市場的認可，無印良品和優衣庫是其中的優秀代表。
目前，名創優品的設計團隊除了包括日本和中國的兩個自有團隊外，還和國外設計師工作室廣泛合作，在丹麥、挪威、瑞典均有布局，每年花在設計上的經費超過5000萬元。
四、供應的宗旨
1.一定要找最好的供應商
名創優品的餐具系列和釣魚台國賓館採用同一家供應商，也是這家企業在大陸的第二家合作夥伴。名創優品彩妝和口紅使用香奈兒工廠。名創優品的眉筆，採用的是歐萊雅代工廠的流水線和技術工藝。
名創優品合作方負責人Tommy說：「製造業和零售業永遠有矛盾點，製造商希望大批量生產、一次性交付，零售商希望小批量生產、多頻次交付。名創優品的平衡點把握的比較好，也有一致的理念：為消費者提供高性價比產品。」
2.保持低價的關鍵：供應鏈革命
名創優品店鋪分為A+、A、B、C四級，A+超100家。以北京王府井店為例，131平方米，月營業額260萬元（2015年底數據）。
針對流通環節，名創優品建設自己的配送中心和倉儲物流系統，全國范圍內建立了八大倉儲。供應商將產品發往指定倉庫，接下來，名創優品通過獨立的第三方物流公司，對上千家門店進行小批量配送。這一模式的建立被業界稱作「供應鏈革命」。
也正是由於供應鏈改革，中間成本降低，名創優品產品進店時只需小幅加價。
五、模式的核心
1.倉儲物流系統
如果說店鋪是外表、商品是靈魂，那麼倉儲物流和IT系統則是神經和大腦。物流的背後，是資金流，更是信息流。
建設物流倉儲系統時，名創優品效仿門店開設的策略，先探索並完善模式、建立標准，再進行復制，迅速擴張。
物流高效運轉的關鍵：設備的投入：關注托盤、風扇等細節流程的優化：調整、優化配送邏輯；人員的培養：員工穩定，不輕易流失。
2.供需管理系統
為完成企業的數據分析和統計，名創優品籌建了一套耗資5000萬元的IT信息系統。
這個供需管理系統由店鋪訂貨系統、供應商登錄系統、企業辦公自動化系統等十餘個子系統組成，初衷是「以信息化管理推動業務流程的規范與發展」。經歷前後數年的更迭，名創優品形成現在的IT體系。葉國富為名創優品打造供需管理系統，既是業務井噴背景下的必然選擇，也是長遠戰略的應有之義。
在這個過程里，葉國富對系統的要求之有一個：速度、速度、速度。在他看來，信息化是企業業務的理想加速器，關系著企業能否快速運轉。
葉國富說：「大家看到的，只是水面上的冰山一角，真正的核心競爭力來自水面下看不見的96%。」
六、不滅的動力
1.人是關鍵：精細化管理
名創優品在管理連鎖店時，以崗定人、各司其職。在大區經理下面設立7名區域經理，每名區域經理管理20多家店鋪。
區域經理下設一名「接引人」，接引人從店長中選拔，具備成為區域經理的能力和素質，他們輔助區域經理將管理精細化，同時他們也是區域經理的替補。
2.店員不需要推銷
和傳統零售店鋪不同，名創優品的店員不會向你推銷，因為足夠清晰明了。店員的職責是補充貨品、維持整潔、防止偷盜，同時在你需要的時候出現幫忙。
葉國富說：「過去服裝店不斷要給你介紹這個介紹那個。我們就不需要。我們就做好這件事情，通過產品去吸引顧客。好的產品自然會說話的。」
3.店長培育店長：新店擴張秘訣
傳統零售業在擴展連鎖店時，店長和有經驗的店員是一大關鍵，儲備往往不夠，人才的積累趕不上店鋪擴張的速度。針對這個問題，名創優品的人才隊伍建設找到了新的方式：店長帶店長，老店帶新店。
在店鋪層面，也沒有傳統的「店長」。名創優品的店鋪不再區分店長、副店長、儲備店長和見習店長，取而代之的是第一負責人、第二負責人和第三負責人。這三位負責人分別承擔統籌、損耗和人事三項工作，按照能力和職責劃分。第一負責人相當於傳統的「店長」，但也有些許不同。
七、大消息披露
本次「作者光臨」中，葉國富還首次披露了兩組重大消息，「劇透」了名創優品的未來計劃。
1.探索零售業的「共享模式」
共享渠道資源：用杠桿資源擴張店鋪；
共享設計師資源：連接設計和製造；
共享工廠資源：激發製造活力。
三個共享資源的時候，名創優品就相當於一個半共享平台，形成生態鏈共享。
葉國富說：「未來任何一個企業，首先要思考共享、共享程度有多深。」
2.開發名創優品版本的電商平台
名創優品下一步戰略的另一個方向是優化產品線，做到「智能化」，設計製造智能手環、智能手錶、電動牙刷等產品，進一步提升附加值，並且將開發相應的APP。
葉國富還透露，名創優品正在籌劃建立自己的電商平台。在這個暫名「名創優選」的電商平台里，名創優品將發揮自身的供應鏈優勢、設計優勢，打造更多高質低價的產品。
這一策略也是名創優品「精品路線」的進一步延續。
結 語
葉國富說：「我們在店鋪裡面賣的不是商品，我們賣的是幸福感。」這也許就是名創優品能夠成功的最大秘密。
⑵ 怎麼開進口食品加盟店很難嗎
開進口食品加盟店其實並不難，重要的是進口零食加盟店品牌的選擇，一個好的品牌本身就不會缺客源。就比如說一掃光，上海卡哇伊實業有限公司坐落於國際財富勝地——上海。公司擁有行業的休閑食品品牌"一掃光"，是休閑食品加盟行業優質品牌之一，運營經驗豐富，功力深厚。也是廣大消費者中口碑最好的品牌。
在產品上，一掃光休閑食品品牌致力於打造滿足眾多消費者需求的食品，盡力拓展產品種類和口味。零食種類涵蓋肉製品、豆製品、燒烤類、蜜餞類、海鮮類、地方特產還有各種進口食品等上千種，保證零食店內總有一款零食能夠滿足消費者挑剔的口味。
在品牌宣傳力度上，一掃光休閑食品加盟總部特邀目前擁有超高人氣以及影響力的國際巨星李小璐做品牌代言人，不斷的提升品牌的知名度，在市場上贏得巨大的發展，明星代言所帶來的推動力足以提高一掃光零食店銷售業績。從而達到，低宣傳也同樣能夠得到高利潤的成果。
⑶ 你不知道的名創優品：10元店背後的58億互聯網金融帝國
一個落後者被大肆淘汰的時代，必定會是一個好產品嶄露頭角大行其道的時代。
比如這幾年，實體店遭受到了電商的致命沖擊，關店的關店，降租金的降租金，日子實在不太好過。
在這樣的市場環境下，有一個品牌卻做到逆勢增長，讓一眾實體店領略到了什麼叫做硬實力。
沒錯，我說的就是名創優品。
「當別人不拿你當回事的時候，你要狠狠地把自己當回事。」葉國富的人生就是這句話的最好寫照。
細數他的創業經歷，就會發現他特別擅長將別人看不起的生意做成大事業。
在名創優品之前，葉國富操盤過飾品店「哎呀呀」。「哎呀呀」雖然只是個不起眼的街頭小店，但僅用了6年的時間就開了3000家店，火爆全國。
盡管哎呀呀很成功，但飾品生意的天花板太低了。根據數據，哎呀呀3000多家店鋪在2014年的總銷售額僅為3.59億元，算下來每家店鋪的月銷售額不超過1萬元，利潤實在微薄。
於是葉國富進行了一次產品升級，將商品品類范圍拓展到日用百貨——2013年，他與日本設計師三宅順也合作，創辦名創優品。
名創優品可以說是一家很「奇葩」的店。
風格全日式 ——優衣庫一樣的招牌、無印良品般的裝修、賣的是日本大創風格的雜貨，說明書都是日語。
但實則是國產品牌 ——天眼查顯示，名創優品是一家廣州公司。
一般的十元店，開在街頭巷尾。店內一台碩大的音箱外放著「件件十元，買不了吃虧，買不了上當」，店面擁擠狹小，陳設凌亂。
然而名創優品卻開在商場黃金地段，店面通透明亮，紅白相間，人頭攢動。不少顧客買完單從收銀台走出，臉上的笑容燦爛到彷彿剛剛逛的是Gucci。
單看它的商品，只能用「廉價」來形容：5元的護手霜、9.9元的香水、10元的眼線液筆、15元的數據線、29.9元的雙肩包……
可是實際上，這些商品都還挺好用。 9.9元兩雙的襪子，穿好幾個月都不會破。29.9元的雙肩包，電商君背了好幾年。10元的眼線筆，自上市以來爆賣1億支。
此外，普羅大眾對於這些產品的第一印象是「山寨」，變色唇膏直接「撞臉」Dior，面膜讓人想起悅詩風吟，潔面乳的外觀和資生堂有異曲同工之妙。
事實上，名創優品對「正版」也有所要求。 它花了大力氣尋求與三麗鷗、寶可夢、Kakao Friends、漫威的授權合作，推出的水杯、包包和盲盒聯名款，都頗受歡迎，甚至引發搶購潮。
正是這么一家「奇葩」店鋪，7年內開店量達到4200家，遍布全球60 多個國家和地區，年收入達到200億元。
10元店成了200億元的大生意，憑什麼？
葉國富曾表示，中國只有10%的人看得懂名創優品模式。 這是不是聳人聽聞，電商君不得而知。但仔細研究其商業模式，確有其有趣的地方。
它之所以能夠經受住電商的沖擊，主要是因為用創新的商業思維去開店，在一眾平平無奇的零售店中給人眼前一亮的感覺，自然吸引了源源不斷的客流。
其一，「優質+低價」的產品策略，打動消費者的心。
名創優品出現之前，商場賣的東西要麼品質好但是價格很貴，要麼價格低但是質量很差，設計很low。
而名創優品的產品卻能夠給消費者一種驚喜感：東西均價在100元以下，但無論是設計還是質量都過得去。
這樣追求性價比的策略無疑最貼合小鎮青年的需求。
隨著互聯網的普及，差異的兩級有了碰觸的可能。
那個月薪只有3000元的工廠女工，跟坐在寫字樓的都市白領打開的是同一部電視劇。她們同樣追求精緻和小資，但目光所及的店面如同路邊攤一樣擁擠灰暗。
直到名創優品的出現，一下子佔領了這部分人群的真空地帶。它既精緻，又廉價，給予了這些囊中羞澀的小鎮青年不一般的消費體驗，大大增加了他們的幸福感，自然頗受青睞。
名創優品消費者體驗報告顯示，51%的消費者都是被超高性價比吸引來的。
其二，獨特的供應商合作模式，形成名創優品的核心競爭力。
名創優品的商品價格這么低是有原因的。
要知道，傳統零售行業中，產品出廠之後經過一層又一層的經銷商，價格早已不知道翻了多少倍。
而名創優品為了能降低商品價格，是這么做的：
首先，直接從供應商處定製商品，不經過任何分銷環節，使得零售環節毛利率降至8-10%；
其次，規模化采購商品，降低采購成本；
再者，採取「買斷制」，自負盈虧，並以遠低於行業平均水平的15天回款周期給供應商回款，增強信譽度，加大議價權。
此外，我們都調侃名創優品在山寨方面是一把好手，但有沒有想過它的產品可能不算「山寨」呢？
據名創優品市場經理表示，他們推出的香水，其供應商其實是迪奧、香奈兒的供應商。他們推出的化妝品，其供應商則是雅詩蘭黛的供應商。
名創優品的商品之所以價格低得出奇，品質還過得去，完全是因為這家公司懂得如何在供應商上下功夫。
其三，自建倉儲配送中心，構建護城河。
事實上，類似名創優品這樣的百貨商店，因為需求量大，所以補貨非常頻繁，平均兩天就要補貨一次。
而且，全國足足有幾千家名創優品，如果物流不及時，就會導致補貨不及時、缺貨等問題，進而推高成本，削弱競爭力，後果不堪設想。
名創優品的做法是在中國市場建立了8個倉儲中心。供應商將產品發往指定倉庫，名創優品再通過物流公司將倉庫產品進行小批量統一配送。
這樣能最大程度縮短了渠道距離，提高了物流效率。有數據顯示，名創優品的周轉周期僅為21天。
這么多實體店，為什麼成功的是名創優品？背後自有其必然性。
有沒有人想過，既然名創優品商品單價這么低，那它是怎麼做到一年200億營收的？
那就不得不提名創優品的加盟模式了。
公開資料顯示，名創優品採取多元化經營模式，10%是直營店，15%是合作店，75%是加盟店。
在跟加盟店的合作方面，名創優品簡直是賺錢鬼才。
如果有人要加盟名創優品，需要繳納三筆費用：每年8萬的特許商標保證金，75萬的貨品保證金，2800元/平方米的裝修預付款。因為名創優品規定店鋪面積最少要在200平米，所以裝修預付款至少要56萬。
這三筆費用加起來，就達到了139萬元。也就是說，名創優品每開一家加盟店，就至少可以賺139萬元。
加盟費雖高昂，但名創優品會對門店進行全面託管運營，也就是從裝修到店員的招聘再到店鋪運營全都一手包辦，加盟商只需要付鋪租、工資和水電費，相當於躺著賺錢。這樣的模式，還是吸引了不少人來加盟的。
按照75%的比例計算，名創優品現在擁有3150家加盟店。光加盟費，它就賺了4億元。
此外，加盟商每天還要分享前日營業額的38%給名創優品。
葉國富稱，在一線城市，名創優品做得好的門店，每天人流量可達2000人，按照客單價30元計算，一天的營業額就是6萬元。6萬元裡面，名創優品可以賺到22800元。
按照一個月計算，名創優品可以獲得68.4萬元的收益。這個數字看起來可能比較小，但名創優品在全球的店鋪數量為4200家。 算下來這個收益達到28億。
盡管這只是理想模式中的收益，沒有扣除掉額外的運營成本，但也足夠驚人了。
僅僅通過加盟模式，名創優品就發了一筆橫財。
名創優品更強大的地方在於，如果加盟商錢不夠，它就會告訴加盟商，可以用門店資產和75萬的保證金作為風險保障金，在名創優品關聯的金融平台分利寶上進行貸款。
名創優品的招商經理曾向媒體表示，加盟三家以上店鋪，就可以通過分利寶融資。
名創優品和分利寶的關聯很深厚。天眼查顯示，2016年之前，葉國富曾擔任分利寶法人，後來退出。目前分利寶的最大股東是阿信金服李明煥，而李明煥與葉國富同時持有湖北哎呀呀工貿股份。
這個模式神奇在什麼地方呢——加盟商通過分利寶借款，把錢給名創優品。到時候，還的錢表面上是給分利寶，但不排除又到了名創優品口袋的可能。
據業內人士分析，這樣一來，資金從分利寶即名創優品流出，途徑加盟商，又回到名創優品身上。名創優品不僅不需要花什麼錢，還可以獲得源源不斷的現金流。
從數字上看，這個模式還是很成功的——分利寶公開資料顯示，截至2019年6月30日，平台累計交易總額已達58.92億元。
你以為人家做的是零售生意，其實深水之下還隱藏著一個龐大的互金帝國。從賺錢這個角度來看，名創優品堪稱奇才。
葉國富對於電商一直都比較抗拒。以下都是他曾說過的話：
「我感覺今天所有的企業都被馬雲嚇壞了，好像不做電商、不做互聯網都沒有出路一樣。」
「過去3-5年實體零售死了一大片，從2016年開始，未來3-5年，電商會死掉一大片。」
「電商『先天不足』，新零售必定脫胎於實體。」
在他看來，線下性價比高的零售店完全有資格與電商一戰。 這也導致名創優品這么多年來不太注重線上渠道的拓展，開店5年後才入駐天貓，去年底才做了一個小程序和服務號。
然而因為疫情，名創優品終於顯露出了其脆弱的一面。今年1月份，名創優品業績下滑30%。2月，名創優品一度關閉了國內50%的線下門店，業績下滑95%。
線上渠道的不完善，導致名創優品陷入了銷售困境。如此一來，就算囂張如葉國富，最終也只能對電商說一句「真香」。
疫情期間，名創優品終於開始積極擁抱電商。
它推出了社交電商平台「名創優品員工內購」，靠著6年來積累下的幾千萬微信公眾號粉絲做私域流量運營。
同時，他也開啟了直播帶貨，甚至把葉國富本人請到了直播間。
並且，它與餓了么、美團、京東到家等平台合作推出「無接觸配送」服務，並與順豐合作推出「同城急送」服務，實現半個小時送貨到家。
這一系列的舉動，讓名創優品實現了線上銷售額300%的增長。
葉國富稱之為一種新模式：「我們這種模式是不依託第三方平台，以自己的門店為基礎，直接面向顧客的一種服務。這跟以往的電商或微商相比，具備較高的品牌信任度。它最大的好處是有助於加強我們線下會員的黏性，從而提升復購率。」
可見，電商和實體零售從來不是對立的關系，反而是 相互補充 的關系。如果曾經創新的商業模式的紅利逐漸消失，那麼擁抱電商獲取新的增長，實現線上下結合也未嘗不是一種可能。
從名創優品的經歷中，我們不難看出它能夠成功，最大的原因是因為它做了零售本應該做的事情——產品低價、品質優秀。
細細環顧周圍，你就會發現這是一個消費主義思潮大行其道的時代——哪個精緻女孩不會擁有一整套口紅？下午茶不來口星巴克像話嗎？
而商品的包裝和營銷也越來越厲害——一杯奶茶賣30塊是很正常的事情，一雙球鞋可以賣到上萬塊的天價，遠遠超出其實際價值。
越來越多年輕人開始追求精品，願意為品牌溢價和 情感 價值買單，奈何經濟實力不足。為了實現消費主義的美夢，他們甚至願意去還信用卡，甚至是網貸。
這是一個充滿浮華的時代。
而只有名創優品，回歸了商業的本質，讓產品在優質的同時做到了低價。正視了這群年輕人的需求，讓他們在享受低價的同時體驗了一把品質生活。
這樣的經驗對於電商賣家來說同樣有效。除了營銷和包裝，這個世界上還有更好的打造爆款的方法，那就是性價比。
選品上，可以選擇能夠符合消費者期望的中等質量的產品，如同「田忌賽馬」一樣給消費者製造驚喜；
定價上，可以讓產品更有價格競爭力，以此獲得更多的訂單，佔領更多的市場份額；
包裝上，可以跟名創優品一樣簡化包裝，極力控製成本。只要成本可控，價格稍微低一點也能夠確保不錯的利潤率。
無論時代怎麼變化，必勝之道其實還是優秀的性價比，就看誰能抓住機會了。
作者：電商君
⑷ 為什麼名創優品僅1年，就突破了哎呀呀10年的心血
葉國富說：「大家看到的，只是水面上的冰山一角，真正的核心競爭力來自水面下看不見的96%
從錯綜復雜中發現簡潔，從不一致中發現和諧，困難中蘊藏著機會。正如愛因斯坦所言，這是一個新舊交替的時代，規則在墊付中重塑，混沌帶來不安，也帶來創新和成長。
說起名創優品，大家應該都挺熟悉吧。我也會偶爾逛逛，畢竟沒人會拒絕這么物美價廉的東西，10元眼線筆，10元蘆薈面膜，15元的潔面巾是我的常夠清單。
那麼，說起哎呀呀，知道的夥伴，應該80後居多吧。那時的我們，是懵懵懂懂的年紀，也是愛美的年紀，2元5元10元的小物件，吸引了不少學生用零花錢買來裝扮自己。
而這兩家商店創始人都是葉國富一手創建起來。誰也沒能想到，名創優品，這家Logo像優衣庫、設計理念像無印良品、選品邏輯像Costco的平價商店，不到3年時間，已在全球開了2600家門店，年營收達到120億元。而哎呀呀用了10年時間才突破百億。
他怎麼就革了自己的命？
名創優品與哎呀呀，不同之處又在哪？
這10年，舉手投足間，發生了什麼？
今天，結合《名創優品沒有秘密》這本書，咱們來扒一扒，名創優品那看不見的96%核心競爭力。
2005年，淘寶擊敗Ebay，馬化騰擊敗MSN，網路上市，那時，電商才剛剛有了萌芽。
這一年，葉國富也創立「 哎呀呀」 品牌，核心理念是 「低價」 。
走在大街小巷，隨處可聽到：「真正的清倉，真正的甩貨，全場兩塊，全場兩塊，走過路過，別錯過……」喇叭里高聲播放著帶口音的廣告詞，種類繁多的小商品堆滿貨架，鍋碗瓢盆鋪了一地，一個大媽插著腰在門口收款，這是大多數人對兩元店、十元店的最初印象，兩個字——土味。
哎呀呀，就是在這樣的時代誕生，那年，靠著低價優勢，迅速搶佔了飾品市場，並在一家營銷公司的策劃下，通過連鎖加盟方式，快速下沉在三四線城市，實現年收入百億。
然而，2013年開始，哎呀呀業績出現了斷崖式下跌，傳統的連鎖加盟模式，品類單一，檔次不高，銷售規模難以突破瓶頸；同質化競爭嚴重；加之用戶消費理念升級，更加追求品質。
2013年，葉國富創立了 「名創優品」 品牌，核心理念是 「優質+低價」 。
當競爭對手增多，紛紛往三四線發展，消費用戶群體也已在覺醒。顯然，單純的低價已不能吸引顧客。
這時的葉國富選擇了復合型武器： 依然是10元均價商品，但多了有品位的裝修風格+設計感產品外觀+舶來品牌，並且在加盟合作、供應鏈上做了升級。
他們的LOGO有多像？
舉個例子，就在去年，超火的優衣庫KAWS聯名款上市遭瘋搶鬧劇。「鑽卷簾門」、「模特被扒得一絲不掛」、「 瞬間售罄」、「有人發生肢體沖突」......這些信息頻頻在各類小視頻上出現。還有人跑到了名創優品店鋪...於是，出現了如下對話截圖：
因為LOGO的相似度，帶來爭議，帶來吐槽點，一定程度上達到了宣傳效果，品牌效應，再通過後續的運作進行洗白，獲得用戶認可。
從運營角度，我們可以把它定義為【碰瓷營銷】。比單純的靠自己做品牌來的快捷很多。當然，這需要一定的魄力。
這樣碰瓷的案例，比如瑞幸VS星巴克，滴滴 VS Uber等等。
今天寫的比較晚，再續下文...
⑸ 開個百貨最少需要多少東西
關於這個問題有以下解釋：第一次進貨盡量是樣多量少，把貨架都擺滿貨就行了，
在開日用百貨店中比較重要的就是貨源，第一次進貨盡量是樣多量少，把貨架都擺滿貨就行了，這樣就不需要花費太多錢，同時也能給消費者留下好的印象，像這種日用百貨店幾乎是幾天都需要進一次貨，所以一次也不需要進太多的商品，因為百貨店更新周期比較短，拿多了容易積壓，像牙膏、牙刷、毛巾、收納箱等日用商品，進貨成本是比較低，如果是加盟品進貨的價格更加低，如優品工社，一般情況下，首次進貨的費用大概5萬左右。這種日用百貨店的商品價格是很低，十幾元就可以買到，當然也不只是只有10元的商品，還有其他的價格，但是價格不會超過100元，因此每件商品的利潤不同，但是這種日用百貨店並不是靠一件商品的高利潤，而是薄利多銷的方式，一般情況下10-30元的商品利潤會低一點，但是銷量高，30元以上的商品，利潤會高一點，但是銷量低，總而言之，日用百貨店的利潤在30-50%，價格越高，利潤越高，銷量越低；價格越底，利潤越低，銷量越高，通過不一樣的價格，滿足不同層次的消費者。
⑹ 我想加盟母嬰店，選擇哪家好呢
皇家貝貝 最好，孕嬰用品加盟行業的龍頭老大，好肯定沒得說！ 皇家貝貝 中國最響亮的名牌孕嬰用品加盟連鎖店皇家貝貝是國內規模最大,品牌最多,孕嬰用品最為齊全最全,服務最好,唯一一家合同中保證價格最低，並且可以返還加盟費。是全國唯一一家提供區域經理到本地進行市場調研,店面審核,現場指導及導購員培訓的孕嬰用品加盟公司 為什麼最好呢？給你列了N個理由，僅供參考。 是目前為止全國加盟店最多的孕嬰用品公司。 是全國唯一一家在官方網站公布所有加盟店照片及詳細地址的孕嬰用品加盟公司 能提供市場上幾乎所有的品牌給你做！如貝親、愛得利、布朗博士等，而不是區區幾個品牌（比如自己貼牌生產的顧客沒聽說過的的品牌，這些品牌肯定不好賣） 是從加盟商所在地區直接發貨，而不是是從總部直接發貨！如果從總部直接發貨。一是導致到貨時間在半月以上，錯過銷售旺季。二是因為距離遠沒有辦法調換貨。三是運費多達幾百塊。而不是10快錢左右。四是補一點點貨是否方便？要不然賺的錢還不夠運費的錢！ 合同中保證了提供的所有產品品牌價格最低！價格如果不是最低，做起來肯定沒有優勢。（如果從總部發貨，肯定價格不能保證最低，運到總部的費用，倉庫的費用，發貨到專賣店的費用，價格能保證最低嗎?肯定是不可能的） 全國百分之95以上的皇家貝貝專賣店都賣的很好，並且很多都開了分店。 如果你創業的話，希望我的建議能夠幫到你。 C
⑺ 自己開了個二手手機店 主營蘋果 三星 華為 oppo vivo 大家幫我看下覺得哪個店名比較好點
第一個好點，做招牌的時候把「主營蘋果、三星、華為、OPPO、vivo 」這些字樣加在下面就好了。
⑻ 餐飲品牌擴張與模式之抉擇之路
在餐飲這個3.5萬億大而散的剛需市場里，連鎖擴張速度呈現「J型」增長，底層供應鏈加速發展，餐飲電商化零售化，品類品牌化……中國餐企的體量、成長速度、市場細分與創新活力正迸發出前所未有的能量，引發海量資金湧入。
應該說，現制茶飲行業屬於這兩年逐漸起勢的餐飲賽道中的絕對風口，而K先生認為，這其中很大一部分原因在於奶茶相比大多數餐飲品類更加可標准化、產品化，有利於實現連鎖擴張。
而這其中的「執牛耳者」當屬「喜茶」們，融資金額大，估值高，知名投資機構加持，另外清一色的特點就是：堅持主打一二線城市、定價中高端和直營模式。
主投消費賽道的大佬們基本生活在北上廣深杭一線城市，工作體面，生活精緻，對於善於吸引眼球、網紅產品倍出的直營品牌們自然也是青睞有加。
K先生在銷售項目的時候，就遇到某投資大佬傲嬌地說：我們不看加盟模式，只看代表消費升級方向的直營和「小貴」的頭部品牌。
坦白說，K先生也覺得「喜茶」們很酷炫，當年喜茶剛火起來的時候還特意排了三小時的隊去嘗鮮，這兩年在微博、朋友圈裡，隨處可見年輕人「曬」喜茶的身影，在周末午後，和一杯喜茶合影彷彿成為了身份的象徵（當然現在曬的人逐漸變少了...）。
然而，拋開情懷和顏值，「喜茶」們真的是一門值得投資的好生意么？
今天，K先生就來和「喜茶」們抬抬杠。
1
一線城市的生意
只是「看起來很美」
K先生認為，一線城市連鎖經營只是「看起來很美」，而盈利能力未必，其原因在於餐飲業態所支付的保底租金在一二三線城市的級差效應較為顯著，而坪效的差異則沒有那麼明顯。
餐飲雖能吸引人流，但租金水平一般較低，且保底租金增幅低，通常僅為零售業態的40%-50%。
通過對全國主要城市購物中心的大型餐飲、休閑餐飲、快餐（涵蓋300多個餐飲品牌）的調研分析，我們發現一線城市餐飲的保底租金大概約為人民幣8-12元/平方米·天，是二線城市租金水平的兩倍，三線城市的三倍。
其次，餐飲業態租期較零售業態長，一般為5-8年，且合同期內租金增長緩慢，一般為每年增長2%-3%（根據面積大小而不同）。
然而，就一二三線城市區域型購物中心內的餐飲業態的坪效而言，差別並沒有保底租金那麼明顯，因此一線城市坪效/租金比往往不如二三線。
2
定位中高端
受消費降維影響大
實際上，低線城市具有租金成本低，而消費潛力大的天然優勢。我們可以看到，一點點、蜜雪冰城、CoCo等品牌都在渠道下沉中挖掘低線城市消費潛力，更有從二三線城市起家，主張「農村包圍城市」戰略的滬上阿姨的崛起。
K先生認為，在廣大的三四線或者縣城，「15元的隱形奶茶消費線」短期內不會被撼動。而像喜茶這樣的茶飲，定價25-30元左右或許迎合了一線城市的消費心理， 但在三四線的日子並不太好過。
此外，「性價比」仍然是影響大眾消費的最核心因素。正如K先生曾說道：「由於全國消費水平的不平均，一二線城市與三四五線正經歷消費升級的不同階段。三四五線城市仍在升級的初級階段，而一二線城市的『消費降級』實質上是『消費降維』。在經歷升級之後，性價比仍是王道，消費者對於一些商品的態度終歸佛性。」
中國高速發展這么多年，財富結構卻還是金字塔形：底層數量龐大，中間階層被擠壓，消費習慣仍然是「廉價導向」。過去幾年，精品ODM網易嚴選、10元店的名創優品、橫空出世的拼多多等案例，都已經證明了這一點。
3
直營連鎖模式的內傷
最近，高瓴資本賣出京東買進淘寶的新聞在朋友圈刷屏，格隆匯作者的一段話讓我印象深刻：「從模式上來說，自營的管理是看得到邊界的，GMV的擴大從運營到管理都需要投入相應的成本，本質上還是一個倒賣賺差價的二道販子。而阿里巴巴則還是包租公，和過去的不同，一個是引進高素質租客，另一個就是包水電網而已。更像是鏈家的自如，你只要交錢入住就行。商業模式上，阿里京東勝負已分。」
K先生認為，直營連鎖模式主要有以下問題：
1、重資產模式下的慢節奏
餐飲連鎖正是通過集中采購和配送，提升對供應商的談判能力，並通過連鎖門店的曝光，增加品牌知名度，以提升坪效，降低租金成本，進而提升凈利潤率。但「天下武功唯快不破」，採用直營連鎖模式的企業在擴張能力上處於天然的弱勢；而加盟模式的擴張速度驚人，可以迅速佔領市場。
根據《中國餐飲報告》（2018）發布的各餐飲品牌門店數排名，在TOP20榜單中，除星巴克外，其餘19個品牌都有一個共同點，即它們在中國的連鎖方式都包括了加盟擴張。
值得一提的是，即將赴港上市的海底撈發展了近20年，在全球的餐廳數量才由2015年的112間增加到2017年的273間。截至今年3月31日，海底撈的流動負債凈額約為14.42億元。這次，海底撈終於放下「矜持」，急著去港股上市補血。
為了直觀說明直營與加盟在擴張速度上的差別，K先生以同時上市，但發展模式截然不同的鴨脖兩兄弟作分析說明。
從擴張的角度來說，K先生認為，絕味的模式勝於周黑鴨，通過加盟實現快速推廣，提高知名度，且目前絕味在全國基本已經布局完畢。
截至2018年6月30日，絕味在全國共開設了 9,459 家門店，形成覆蓋全國30 個省、自治區和直轄市的直營和加盟連鎖銷售網路。而周黑鴨2017年年報披露，其自營門店總數達1,027間，覆蓋中國15個省份及直轄市內的60個城市。
可見，絕味優先佔據市場，優先佔據消費者的心智，優先佔據有利的店面位置，留給周黑鴨的好位置不多了。
也正是因為絕味鴨脖線下門店相較更多，自帶廣告效應，在營收規模差不多的情況下，周黑鴨需要投入的銷售費用是絕味的二倍以上。
同時，憑借規模大的優勢，絕味形成的供應鏈優勢預計將產生更大的對外產業投資能力。憑借著強大的運輸能力和門店網路支撐，絕味還能打造一張為更多美食企業賦能的開放性平台。
K先生也注意到，絕味年報披露，未來將加速建設美食生態圈，整合並購優質項目，參投食品連鎖及餐飲企業，分享食品餐飲消費升級帶來的紅利。當然，還有一個重要原因是：絕味的現金流非常好。
2、風險自擔，試錯成本高，可能錯過窗口期
應該說，沒有一家連鎖店的選址不是試出來的。選址是門學問，這門學問既是科學，也是玄學，一個門店開在哪裡才能盈利？預測起來需要知識，也需要運氣。
就知識來說，直營品牌在異地擴張時，經常會遭遇「水土不服」，而加盟連鎖，天然的就是本土團隊在運營；而就運氣來說，直營連鎖直接承擔了運氣不佳的風險，開店虧損，關掉再來，投資打水飄，而加盟連鎖則將這部分風險直接轉嫁給了加盟商。
在此，我們還是以周黑鴨與絕味的案例來做對比，用數據說話：
（1）直營異地擴張遭遇「水土不服」，各地營收差異較大
周黑鴨開店相當集中，主要集中於湖北等地（華中地區），43.6%的店面貢獻了62%的收入；而西南等地由於口味差異等因素，6.1%的店面僅貢獻1.8%的營收。可見，在異地擴張的過程中，周黑鴨的區域表現差異大，其中湖北人對其是有情懷的，但是其他地方沒有。
而絕味在全國分布，憑借其本土化的優勢，各區域營收相對均衡。
再來看看海底撈，在不斷擴大規模的同時，收入增速卻跟不上。2016年頤海國際數據顯示，2014年和2015年，海底撈在國內分別新設了18間店、31間店，而營收增幅分別為6.4億元、9500萬元，出現了「增店不增收」的現象。
（2）試錯的成本為利潤帶來隱憂
2017年，周黑鴨關閉64間門店，相比2016年底的778間店，關店率達8.2%。受競爭等各方面因素影響，公司平均單店營收下降已成事實，影響到了周黑鴨的凈利潤率，而絕味食品的凈利潤在持續上升。
3）擴張速度慢，易錯過擴張窗口期
採用直營模式，擴張慢，自已掏錢試錯，其風險還在於，好的、合適的選址都被競爭對手占據，從而錯過擴張窗口期。當然，如果產品能力強，不懼競爭對手，最後也會出現「麥當勞周圍必有肯德基」的奇觀，但是有這種品牌力的公司究竟有多少，各位投資人可以自己掂量。
3、看得見的回報天花板
公開資料顯示，海底撈成本的構成大概是這樣：2017年，其原料成本佔比約40%左右，員工成本佔比為29.3%。餐廳全部為租賃制，所以房租投入並不高，2017年，海底撈在房租上僅花了4.15億元，佔比3.9%，遠低於行業水平的15%（很多餐飲企業的租金佔比達到20%，甚至更多）。
海底撈的品牌和運營能力應該能代表餐飲界的頂級水平了吧？但在房租佔比僅為3.9%的情況下，其凈利率水平也只能維持在10個點以下。
而海底撈的租金優勢，來源於它的品牌影響力，很多商場給予免租待遇。但未來品牌影響力一旦減弱，租金一定會上升，吃掉的就是凈利潤率。
海底撈的招股書也坦露，「我們無法確保續約相關租賃協議時，不耗費大量額外成本或增加我們應付的租金。倘續簽租賃協議時租金極大超出當年價格或出租人不再授予當前現有有利條款，我們的業務及經營業績或會遭受重大不利影響」。
業內人士分析稱，在極端情況下，如果租金佔比上漲到15%，就沒有利潤了。這是從投資者的角度出發，所關注的最重要的風險點。
因此，很多的直營品牌面對剛性上漲的房租、人力（社保）成本，若選擇奔向資本市場，在財稅社保全部合規的情況下，能達到的凈利潤率可想而知了。
註：加盟模式下，公司賺的是供應鏈的錢，終端銷售主體是個體工商戶，不納入上市主體核算。
4、人才爭奪與缺乏有效激勵
做好餐飲零售一方面當然是產品本身要好，但具體門店內工作人員的運營能力、積極性以及店鋪位置的重要性也是顯而易見的。
直營模式是一套行政管理系統，要尋找10個合格的店長或許不是難事，但是要尋找100個或者1000個合格的店長，同時還要保持他們的工作積極性，這對任何一家公司而言，都是一件極具挑戰的事。
K先生始終堅持「承包到戶」才是最好的激勵，711和全家的便利店就是最好的證明。夫妻創業可以吃住都在店裡，因為賺的都是自己的，根本也不需要去進行監督和鞭笞，無需承擔社保，自營到點下班，加盟業主甚至可以經營到晚上12點。
全球連鎖經營典範的711，其全球擴張的理念之一就是讓加盟商帶著黃金位置來加盟，因為你的黃金位置是公司的職業經理人即使去拓展也不一定能拿到，或者沒能力拿到，亦或就算有能力，但那個位置是你的，你不肯出讓我也拿不到的。
而夫妻小店的基因、能力不足沒關系，總部可以來未他們賦能，教他們怎麼做得更好、更高效，這樣就形成合力，實現最大的資源共享——總部共享了夫妻店的黃金位置，夫妻店則共享了總部的經營技術。
把一個單店所有的能力和技能做到極致後，你的盈利效力就會遠遠高於其它夫妻店和街邊小店。這時候，對於高出來的那部分利潤，總部和加盟商可以進行收益分成。
實際上，近年來我們看到很多過去不做加盟的特許品牌，比如像必勝客等，現在都開始做起加盟，其實最主要的原因不是缺錢，缺的而是資源。所以，我們說特許經營這種商業模式更重要的一個功能是什麼？整合一切可整合的社會資源。
4
餐飲賽道到底投資什麼？
曾經也有朋友問我，東西好吃和好喝算不算壁壘，我說做生意的話當然是壁壘，但是做資本的話不算什麼壁壘。
因為從現實問題來講，一方面餐飲配方容易外泄，、口味抄襲起來太容易。另一方面，同時，用戶的口味是沒有忠誠度的，他們總在追求新鮮的味道。而且如果你認真喝，你會發現，直營模式下的喜茶等品牌，其每一家門店的口感也會有些許的差別。
餐飲離不開好吃，但是規模大的餐飲一定不是因為好吃而成功。那餐飲到底投資什麼？K先生認為是品牌和營銷能力、持續的新品研發能力、連鎖擴張時的管理能力。
餐飲賽道值得投資的是加盟為主的連鎖模式，是做生態系統的公司。當然必須說，加盟模式中值得投資的其實也就那1%。因為能真正做到鎖住品控，並能健康快速擴張的公司是絕對的少數。