『壹』 中國十大西服品牌有哪些
1
新郎西服
(中國馳名商標,中國名牌,國家免檢產品)
98年新郎的銷售額僅有3000萬元，但在濰坊地區還有紅領、仙霞、耶利婭等西服品牌，區域競爭十分殘酷，而當時新郎在工藝、品牌等方面均不佔優勢。整個企業、品牌處於一個夾縫狀態。經過我們對新郎服飾一系列的整合營銷策劃運做，現在新郎品牌資產、品牌知名度、品牌號召力、市場基礎等均須有很大提升，目前新郎在山東省內外已擁有700家專賣店（省外250多家），2000年銷售額突破二億元，2001年銷售額突破三億元，品牌在目錄群中居前列
新郎西服市場品牌競爭定位分析和品牌偏好分析：新郎西服中檔價位的高品質優勢，加之其它如服務優勢等，在濟南消費市場中佔有較大的市場空間。據調查，濟南市場消費者很少高度忠誠購買某一西服品牌，在很多情況下是在表現較好的幾個品牌之間選擇，另據資料顯示，市場上表現較好的品牌卻具有高度的品牌偏好，品牌偏好的前提是消費者對於該品牌具有較多的可評價因素，消費者對新郎西服缺少可評價的因素，展現品牌偏好，需解決以下問題：知名度、品質認知、顧客滿意、市場佔有覆蓋、企業形象建設、創新。
2
杉杉西服
(中國馳名商標,中國名牌)
1999年，杉杉猛力推動以渠道「瘦身」為主要內容的變革，大刀闊斧地「剝離」生產以及原有的自營銷售渠道，引入國際通行的特許加盟銷售模式。然而變革後的杉杉西服卻失去了保持7年之久的中國市場佔有率第一的位置，市場份額也在減少。
3
羅蒙西服
(中國馳名商標,中國名牌,國家免檢產品)
羅蒙西服榮膺「中國馳名商標」，每一件產品都是一件藝術作品，每一件都精工細作、精緻完美，它不僅華麗在外，更有典雅內涵，它已成為「最受消費者歡迎的男裝品牌」。羅蒙人常說一句話：「今天比昨天做得好，明天比今天做得更好」。羅蒙人不停地追求完美，軒昂、韜略，信步走向更高的境界和目標，他以強者的風度，再領西裝業風騷
4
雅戈爾西服
(中國馳名商標,中國名牌,國家免檢產品)
5
報喜鳥西服
(中國馳名商標,中國名牌)
6
紅領西服
(中國馳名商標)
7
紅豆西服
(中國馳名商標,中國名牌,國家免檢產品)
8
庄吉
(中國馳名商標,中國名牌)
9
法派西服
(中國馳名商標,中國名牌)
10
培羅蒙
(中國馳名商標)
『貳』 中國十大服裝品牌都有哪些
1.杉 杉 (中國馳名商標)
柒牌男裝（seven），於1979年在晉江市英林鎮創立，全稱福建柒牌集團有限公司，是一家以服飾研發、製造和銷售為一體的綜合性集團公司。
公司佔地面積335畝，建築面積22萬平方米，擁有員工4000多名，終端店鋪近3000家，擁有德國杜克普縫紉設備、法國力克CAD、義大利邁埤整燙設備、西班牙艾維斯CAM服裝系統等。
『叄』 杉杉的榮譽獎項
1994年，杉杉服裝被評為「中國十大名牌服裝」
1994年，作為服裝界的唯一代表被《中國名牌》雜志選為中國名牌最佳品牌92、93、94、95年，連續四年，榮獲全國暢銷國產商品展銷月「金橋獎」93、94、95、96、97、98、99年，全國市場產品競爭力排行榜，杉杉連續七年在「心目中理想品牌」、「實際購買品牌」、「購物首選品牌」三項排名中均居第一
1995年，杉杉服裝被國內貿易部評為向全國大商場推薦的市場名優商品
1995年，杉杉男便服裝和職業女裝在國家技術監督局的專項調查中榮獲優等品稱號
96至97年，杉杉牌系列服裝被評為「年度中國消費者協會推薦商品」
1996年，杉杉服裝在全國消費者心目中的理想品牌調查活動中被推薦為消費者心目中的理想品牌
1997、1998年在全國第一、第二屆服裝設計博覽會上，杉杉榮獲中國男裝十大品牌之首
1998年，國內貿易部公布全國重點大商場消費品市場監測報告，杉杉服裝名列97年度同類商品市場綜合佔有率第一位
1999年，「杉杉」商標被認定為中國馳名商標
1999年，國家統計局公布1998年全國市場銷量前10名統計結果，杉杉牌西裝名列第一名
2000年，杉杉被中國企業發展研究中心評為「質量、服務、信譽AAA級品牌」
2000年，杉杉·中國首家通過環保認證的服裝品牌
2001年，經中國商業聯合會、中華全國商業信息中心統計顯示，杉杉服裝市場綜合佔有率在同類產品中榮列前二名
2002年，杉杉服裝被中國服裝協會男裝專業委員會和國家服裝質量監督檢驗中心評為優等品
2002年，杉杉服裝在全國消費者心目中的理想品牌調查活動中被評為消費者心目中的理想品牌
2002年，中國杉杉·美國杜邦聯袂推出中國惟一的杉杉動感服裝（毛+萊卡）
2003年，杉杉服裝推出領先科技的納米西服
2004年，杉杉服裝榮獲中國青年最喜愛的服裝品牌
2004年，杉杉羽絨服被推選為「中國羽絨服市場產品質量用戶滿意品質信譽雙優可靠最具競爭力第一品牌」
2004年，杉杉西服套裝和杉杉襯衫，通過中國抗菌材料協會及製品行業協會的審定，符合抗菌標志產品的相關行業標准和技術要求，分別被授予中國抗菌標志
2004年，中國服裝協會男裝專業委員會和國家服裝質量監督檢驗中心在對杉杉西服2004年產品質量抽檢中，再次授予杉杉西服優等品稱號。同時，杉杉服裝由於在連續三次質量檢測中榮獲優等品稱號，而特別被授予「質量管理先進單位」。
2008年，杉杉品牌榮獲「頂級西裝品牌」「頂級穿著品牌」稱號。
杉杉對中國服裝的十大貢獻
杉杉對中國服裝的十大貢獻之一
第一個提出品牌發展戰略
繼1989年杉杉提出「創名牌」戰略後，1990年又升華為「品牌戰略」，並在中國服裝界第一次提出了「無形資產」的概念。
杉杉對中國服裝的十大貢獻之二
第一個提出設計師的理念
1996年．杉杉提出「名牌、名企、名師」的聯合，第一個並推出設計師品牌「法涵詩」， 1997年為推廣
品牌，大型時尚發布《不是我，是風》在中國主要城市巡演，奠定了設計師品牌的地位。
杉杉對中國服裝的十大貢獻之三
第一個完成規范化的股份制改造
1991年，為保證名牌戰略順利實施，杉杉在中國服裝界率先對企業進行了規范化的股份制改革，擁有自主經營權的杉杉企業在市場經濟的大潮中如沐春風。
杉杉對中國服裝的十大貢獻之四
第一個建成國內最大的市場網路體系
1992年，杉杉著手中國市場網路體系的建設，23家市場管理公司，2200多家專賣店廳，組成了當時服裝業最大規模的市場銷售網路。為適應市場發展的需要，1999年，杉杉又一次進行了營銷體制的深化改革，以近千家加盟公司服務市場。
杉杉對中國服裝的十大貢獻之五
第一個導入CIS
1994年，杉杉集團斥巨資，全面導入CIS，整合提升品牌形象，完善品牌內涵。
杉杉對中國服裝的十大貢獻之六
第一個成為中國服裝業上市公司
1996年，杉杉股份在上海上市，杉杉從普通的經營逐步向資本運作發展。企業在產品市場和資本市場同時展開競爭。
杉杉對中國服裝的十大貢獻之七
第一個建成國際水準的服裝生產基地
並全面引進國外生產管理工藝。使杉杉服裝的製作工藝由原來的2.5級逐步達到5級以上，在產品製造上與國際同步。
杉杉對中國服裝的十大貢獻之八
第一個推出「多品牌、國際化」的時裝
1990年，與世界頂級服裝公司合作，以不同風格和市場定位的品牌產品服務不同層次的消費者。
杉杉對中國服裝的十大貢獻之九
第一個進入國家重點建設企業
1999年年初，杉杉總部由寧波遷至上海浦東，依託上海的人才、信息等功能優勢，調整產業結構，由單一品牌的服裝企業升格為以「服裝、高科技、投資」三大板塊為主的現代化、國際化多元發展的大型產業集團。
杉杉對中國服裝的十大貢獻之十
第一個通過綠色環保認證
2000年，為適應加入WTO以後，參與國際市場競爭和滿足消費者健康、環保的消費需求，杉杉第一家通過綠色環保認證。
十年創業，十二項第一
十年創業，杉杉創造了中國服裝界的十二項第一
●第一個提出無形資產經營理念，1990
●第一個完成規范化的股份制改造，1991
●第一個建成完整的目前國內最大的市場網路體系，1992
●第一個導入CIS，1994
●第一家中國服裝業上市公司——杉杉股份有限公司，1996
●第一個提出「名牌、名企、名師」的三名聯合，並推出第一個設計師品牌「法涵詩」，填補中國高檔服裝無國際化品牌的空白，1997
●第一個提出推廣品牌的概念，大型時尚發布「不是我，是風」在中國主要城市巡演20餘場，1998
●第一個建成國際一流水準的服裝生產基地，並全面引進國外生產管理工藝。使杉杉服裝的製作工藝由原來的2.5級逐步達到5級以上，1998
●第一個與世界頂級服裝公司合作，推出國際水準的多品牌時裝，1998
●第一家進入國家重點建設企業的服裝企業，1999
●第一家通過綠色環保認證的服裝品牌，2000
●第一個被世界最具權威的時尚媒體FTV作專題報道，2000
『肆』 中國男裝十大排名
第一名：杉杉（中國馳名商標）
作為中國名牌、中國馳名商標的杉杉品牌是杉杉集團旗下的核心品牌，是首家通過綠色環保認證的服裝品牌，也是中國服裝行業的代表品牌，形成了正裝、商務、休閑等系列化產品。
第二名：波司登(中國馳名商標）
「波司登」品牌是本集團的主打品牌，波司登羽絨服是中國名牌產品、國家出口免驗產品和國家免檢產品，其連續18年（1995-2012）全國銷量遙遙領先，為消費者帶來親人般的溫暖。
第三名：紅豆（中國名牌）
從企業草創的1957年，到走出困境的1983年，再到目前產業相對多元化，並大力推進品牌建設，實現轉型升級：由生產經營型向創造運營型轉變、由資產經營型向產融結合型轉變、由國內企業向跨國企業轉變，並進行產業升級及競爭力升級。
第四名：羅蒙（中國馳名商標）
羅蒙集團始創於1984年，是以設計、生產和銷售中高檔西服及系列服裝為主業，房地產開發、國際貿易、地產開發為輔助的現代化大型股份制企業集團。通過二十多年的發展，傳承創新，創造了中國服裝界的十五項第一。
第五名：報喜鳥（中國馳名商標）
報喜鳥集團有限公司組建於1996年，公司服裝產業以弘揚民族服飾文化為己任，擁有高級商務裝品牌報喜鳥（SAINT ANGELO）、高級職業裝品牌BONO、年輕時尚商務裝聖捷羅（S.ANGELO）、英倫休閑服飾比盧特（BIG ROOSTER）、時尚商務休閑服飾法蘭詩頓（FRANSITION）。
第六名：雅戈爾（中國馳名商標）
「創國際品牌」是雅戈爾的發展目標。在經過近30年的發展後，雅戈爾已成為中國的知名品牌。2007年，世界品牌實驗室發布2006年度「中國500最具價值品牌排行榜」。「雅戈爾」商標品牌位列500強第52位，成為寧波市最「貴」的商標，繼續穩居全國紡織服裝品牌第一。
第七名：鄂爾多斯（中國馳名商標）
「鄂爾多斯」作為中國絨紡行業第一枚中國馳名商標，位居中國最有價值品牌前列，成為家喻戶曉的「中國最具行業領導力和最有發展潛力十大品牌」之一。羊絨產業是集團的事業基礎。
第八名：庄吉（中國馳名商標）
庄吉以生產經營品牌服飾為主導產業，在全國大中城市建有400餘家自營、聯營、加盟專賣店（廳）。
庄吉服飾加盟主導產品「JUDGER庄吉」牌男裝服飾定位於中高檔消費群體，榮膺中國馳名商標、中國名牌產品和國家免檢產品等榮譽；同時生產經營女裝、休閑裝、襯衫、領帶、皮鞋等系列服飾產品。
第九名：陽光（中國馳名商標）
作為全球最大的精紡呢絨生產企業江蘇陽光集團實施品牌戰略的重要基石，Sunshine（陽光時尚）致力於為28-40歲都市商務及公務男女提供具有現代感的新經典（New Classic）商務風格服飾。
第十名：柒牌（中國馳名商標）
福建柒牌集團有限公司始創於1979年，是一家以服飾研究、設計和製造為主，集銷售為一體的綜合性集團公司，經過三十年的艱苦奮斗，擁有員工6000多名，擁有世界一流的服裝生產設備，已在全國31個省、市（自治區）設立3000多家專賣店。
『伍』 中國男裝品牌前十名都是哪些
數據網路顯示，我國的男裝品牌排行榜，前十名的品牌分別為：羅蒙（ROMON）七匹狼（SEPTWOLVES）森馬（Semir）卡帝樂鱷魚（CARTELO）美特斯邦威 波司登男裝（BOSIDENG）勁霸（K-BOXING）海瀾之家（HLA）唐獅（Tonlion）柒牌（SEVEN）
羅蒙：始創於1984年。羅蒙集團是國家工商總局核準的全國性、無區域、跨行業、現代化的著名大型服裝企業集團。主導產品羅蒙西服年銷量居全國第一。西服國內市場綜合佔有率排名第二。
卡帝樂鱷魚（CARTELO）牌服飾是新加坡鱷魚國際機構（私人）有限公司執行主席陳賢進博士於1947年開始在新加坡發起的；卡帝樂鱷魚牌商品在國際激烈競爭下佔有了新加坡、馬來西亞、泰國、印度尼西亞、日本、韓國、印度、巴基斯坦、孟加拉國、尼泊爾、緬甸、汶萊等國際市場後，於1993年成功地在上海市開設了第一家卡帝樂鱷魚專賣店，2013年底在淘寶網開設官方旗艦店並於當年投資成立了上海東方鱷魚服飾有限公司
當然了，存在著一些爭議，主要還是因為他們的出身而已。例如說羅蒙他主要從事西服生產，缺乏對年輕群體的控制。卡帝樂鱷魚，它是從新加坡開始的。也有網友認為，利朗男裝和才子男裝應該上榜才對。
『陸』 什麼是經營決策知識化
就是所謂商業化：對於企業成敗，我們除了力挺和質疑，除了驚嘆和指責，更應該去探究在形形色色的說辭之後，真正的動因與邏輯。歸結起來，會發現成敗系於商業模式。
企業生存，有著一些必然的要素：資本、人力、產品、市場、商業模式、技術、貿易等，但決定企業成敗的因素中，當首推商業模式。商業模式是一個企業創造價值的核心邏輯。也就是企業在給定環境中實現既定的財務目標所需要的內部活動和能力。它是一種系統的設計，用於衡量和打造一個企業的健康狀況和贏利方法。
商業模式的成功，造就了許多偉大的企業。上世紀最為經典的商業模式，應首推沃爾瑪與微軟，這兩個企業所創造的商業模式成就了兩個偉大的企業，把人類在創造商業模式方面的智慧發揮到極至。
中國企業家對於商業模式的思考也越來越明晰。江南春的感悟頗深，當年，他面對陳天橋的成功，有這樣的內心獨白：「人生就像趕路，途中看到有一輛很大的巴士，上面有很多人，想必是個不錯的行業，我也沖了上去。憑著年輕力壯，我把不少人擠到了一邊，終於搶到一個靠窗的位子坐下。從此，江湖上有了我的名號，行業中有了我的地位。可陳天橋卻沒有擠上這輛大巴，他繼續往前走，很快發現一輛紫色的敞蓬法拉利停在路邊。他拉開車門，一踩油門便絕塵而去。」
這是當年江南春面對陳天橋盛大的成功有感而發，他開始認識到，「只有發掘別人沒發現的商業模式，才能掙大錢！」沒過多久，江南春找到自己的「法拉利」——打造出了樓宇視頻廣告的分眾帝國。
以研究中國本土經濟，推動企業管理實踐為宗旨的《中國商業評論》，最早在中國大力倡導商業模式的理念，繼2005年3月推出首界評選之後，經過為期一年的精心准備，將推出「2005～2006年度最佳商業模式評選」，力求用理性的態度和深入的分析，挖掘中國企業成功背後的邏輯。
從本屆評選開始，將輪流由國內外權威的商學院或咨詢公司擔任輪值主席單位，提供智力支持。2005～2006年度最佳商業模式評選輪值主席單位將由長江商學院擔任。
本次活動將會有30位權威專家學者與25家頂級咨詢公司參與評先與案例研究
8年對於一些人來說是一瞬，對另一些人來說則是漫長。一家在中國僅生存了16年的民資企業，卻要花費8年時間去掙脫最初賴以成名的工業化模式。這也許是每個中國製造企業在產業升級中所必經的艱辛歷程。
在不斷地創新與質疑中，杉杉懂得了什麼叫改變和堅守，什麼叫積累和沉澱。「在我心目中，服裝是核心產業，科技和投資是兩翼。應該說我對服裝有著最深的感情，其他產業我都是投資決策人。服裝以外的其他行業收益豐厚，但只是付之一笑而已。」為杉杉事業奮鬥了16年的鄭永剛，用朴實的話語詮釋著他所理解的一家企業在變革中成長的不易在中國企業界，鄭永剛和他的杉杉近8年來一直廣受爭議。
連鄭永剛都將自己稱為「喜歡無中生有」的人，他在1990年代初首創「產供銷一條龍」模式，建成了當時中國服裝國內市場最龐大的直營銷售網路；他在1996年將杉杉股份包裝上市，成為中國服裝業首家A股上市公司；同年，他聘下中國名氣最大的兩名設計師力剖鄙信�啊胺ê��保���懊�朴朊�α�種�群櫻?999年，他又大刀闊斧地進行「生產剝離」和「渠道再造」，將原有的自營銷售渠道全部改為特許加盟模式；自總部從寧波遷往上海後，鄭永剛又涉足多元化，投資與服裝八竿子打不著的鋰離子電池材料；2001年，杉杉在核心品牌西服之外，又搞起「類NIKE」模式的「多品牌國際化」運營……
這樣的跳躍式發展，天馬行空得讓外人相當摸不著頭腦。隨著杉杉西服的LOGO從大城市高檔商場中消失，無聲無息中「杉杉系」又起來了一批新品牌，「杉杉現象」甚至成為管理學界的一個話題。
在本刊看來，「杉杉現象」確實足以成為一個管理學話題，但並非因為這個昔日霸主市場佔有率的下滑——我們發現，8年前鄭永剛和杉杉開始的改變，恰恰是今日諸多中國工業企業所面臨的共同課題：傳統製造業如何進行產業升級，沿著所謂「微笑曲線」的價值鏈向吳敬璉所說更高端的「生產性服務業」轉移？對一家主業有著輝煌歷史但過於成熟的企業來說，到哪裡尋找更具成長性的「第二主業」，以規避原來單一主業的生命周期給企業帶來的利潤風險？中國企業除了依靠勞動力成本和銷售業務員人海戰術之外，應該如何樹立自己的品牌，超越OEM的系統鎖定？一個傳統企業向現代國際化公司的轉型，需要完成哪些組織架構、內部管理、戰略決策、執行機制、企業文化、績效評估、人才更替等方面痛苦的嬗變？
橫亘在今天絕大部分中國企業家面前的難題，鄭永剛已經提前思考了幾年；杉杉摸索走過的道路，為它的同行們提供了彌足珍貴的案例。因此，本刊試圖通過細節性采訪，還原8年來杉杉不斷改變自己的實踐，洞窺經濟氣候變化下這家中國企業近8年來的命運和探索，也為更廣泛的中國企業界展現走向未來的某些可能性。
過去的2005年，杉杉迎來了一場豐收：營收超過80億元，服裝銷售增長25.8%，利潤增長59%，遠遠超過杉杉單一服裝品牌鼎盛時的規模。鄭永剛說他自己舒了一口氣，但此時論成敗仍為時尚早。對最多隻有20年歷史的中國市場化企業來說，在越來越多變和復雜的競爭局勢下，他們生存下去的唯一辦法只有不斷創新，如同杉杉的企業口號一樣：「Let's change ourselves」
8年前，杉杉對寧波人來說是熱血沸騰的奇跡，如今的杉杉則更像是歷史。至少，在已經頗具現代城市風格的寧波街頭表現出的是這樣。
3月春光下的寧波，熱鬧的華僑城臨街5家店面，Lecoq、Azzali、Renoma，三家法國和義大利的知名品牌專賣店炫目而華貴，相形之下，隔壁的Firs杉杉西服店略顯平常。
「這10年來，杉杉好像也挺忙，但名氣確實不如以往了。」街頭的一位當地人對記者說。
「這也難怪。外人只能看到表面，對於現在的杉杉來說，布局比名氣更重要。」聽完記者的轉述，鄭永剛微笑著，不急不躁。
「你們在華僑城看到的定位不同的5個品牌，全是杉杉集團控制的。」杉杉投資控股有限公司董事局主席鄭永剛說，「這就是布局，是國際成熟經驗，是我們從1997年至今的8年中不斷學習別人和改變自己的結果。」
這樣的一幕確實可以在巴黎香榭麗舍上找到原形。這條著名的時尚品牌大街兩側布滿不同品牌的高檔服飾和奢侈品店，其中相當一部分都屬於一家集團——LVMH。這家世界頂級時尚集團成立於1987年，擁有50多個頂級奢侈品牌，包括有著150年歷史的路易·威登、ChristianDior(迪奧)、紀梵希、姬雪、芬迪。
「10年前，我們可以憑一招『產供銷一條龍』，就獨佔中國服裝37.4%市場。」鄭永剛對《商務周刊》說，「但我們今天必須學會國際時尚產業中的復雜思維。」
「我們准備再沉默3-5年，踏實做事。屆時，杉杉與國內所有服裝企業都『和而不同』了。」鄭學明說。作為杉杉控股公司董事局副主席和主管服裝的杉杉集團總裁，16年前，鄭學明與杉杉的當家人鄭永剛一起打造了杉杉品牌。
而在操盤整個杉杉企業的鄭永剛看來，杉杉與國內所有服裝企業早已不在一個層面上了。今天的杉杉與8年前相比，已然悄悄地「面目全非」。
短缺時代的輝煌與過剩時代的沉默
張狂的杉杉變得沉穩了，但多年來外界觀察杉杉的視角和標准卻鮮有變化。
「人們仍習慣地在尋找16年前那套杉杉老西服。」杉杉投資控股公司副總裁周時奮說，「事實上，杉杉控股公司今年銷售收入80億多元，其中服裝只佔1/3，而杉杉西服更只佔8—10億元。」
杉杉的起源始於1989年。當年，鄭永剛接手一家瀕臨倒閉的地方小廠——這家名為寧波甬港服裝廠的企業即是杉杉集團的前身。
接手不久，鄭永剛在一次坐火車出差的時候看到一個年輕人穿的西裝款式新穎灑脫，他好奇地上前詢問，得知那是一件從國外進口的「服裝垃圾」。這件「垃圾服裝」既保持了傳統西服的挺括，又非常輕薄柔軟。
受到這件「垃圾服裝」的啟發，鄭永剛回到寧波後馬上組織技術力量開發新式西服。不同於傳統西服厚重僵硬風格的杉杉西服一問世即大受好評，「杉杉西服，不要太瀟灑」的廣告語也貼切地點出了杉杉西服當時獨具特色的消費賣點。鄭永剛又首創了「產供銷一條龍」的模式，至1992年，杉杉建成了當時中國國內服裝市場最龐大的直營銷售網路。1997年，杉杉西服年銷售收入20億元，連續7年位於中國服裝市場佔有率第一名，最高時獨占市場37.4%的份額。1996年，杉杉股份有限公司(600884)成為中國服裝業第一家A股上市公司。
8年後的今天，當年輝煌的締造者們是如何評價這件杉杉西服的呢？「那時，它給杉杉帶來的名氣和錢，每天利潤就可以買輛豪華車，一天一輛，持續了四五年」；「它是短缺經濟時代的工業化品牌，定位在18—60歲，不分消費層次」；「沒有設計元素，對品牌概念理解不完善」；「一條龍模式，專業分工較差，已不適應市場細分的變化」；「為了維持20億的收入，庫存就得有8-9個億，這是定時炸彈」。
這些不同角度的說法，尤其是後面的盛世危言，在1996年時已初露端倪，這引起了鄭永剛的重視。
「鄭永剛是一個非常愛挑戰、改變或者說超越自己的人，也可以說是一個有很強危機意識的人。」周時奮說。周與鄭永剛相知多年，了解這位中國服裝業界教父級人物的性格特點和他由此走過的艱辛創業道路。
盡管當時的銷售收入依然車載斗量，鄭永剛卻從一系列細節感受到了山雨欲來：庫存太大；預收貨款不來了；過去聽從廠家定價甚至排隊等待拉貨的終端銷售商要求價格談判；同質化競爭的對手開始出現，他們也開始做廣告宣傳，引進技術人才；最重要的是毛利潤從原來的30%左右下降到了12%……
「短缺時代過去了，買方市場來了。」鄭永剛的戰略性判斷異常准確。
他開始考慮從銷售網路和設計兩方面擺脫以往工業品生產模式。「工業化時代，服裝的生產和銷售主要體現在量的擴張和成本的降低，忽視了真正的服裝設計帶給產品全新的內涵。」鄭永剛在當時的一次內部講話中總結道，「舊模式為何要改？產銷一條龍模式必須有一個前提：市場的需求極大，有多少貨銷多少貨。而一旦市場的需求趨緩，渠道就不再是渠道，而成了『庫房』。就像一個城市的交通系統一旦出現問題，街道和馬路就成了臨時停車場。」
當時的杉杉在全國設有26家分公司和30多家辦事處，直營店的銷售人員多達6000多人。「直營店是用杉杉的錢買杉杉的產品，再為杉杉賣產品。」鄭學明說，「其實這不是銷售，只能算是倉庫轉移，每個人都願意多進貨，賣掉賣不掉他不用在意，這樣導致運營成本高昂，庫存積壓嚴重。」
作為該模式的創造者，鄭永剛對《商務周刊》回憶說：「當初我為了把服裝企業做大，在服裝界第一個推出產供銷一體化模式，是考慮到當時中國特有的短缺經濟狀況。實際上，在國外是沒有這種做法的。」
1999年，杉杉旨在砸掉「民營企業的公有制」的網路改造開始大刀闊斧地進行，所有的直營店被取消，改為特許加盟。鄭永剛以矯枉過正的信念強調：特許經營是中國服裝業甚至地球上服裝行業的唯一出路。他動員說：「過去杉杉創造了一批『百萬富翁』，實行特許加盟計劃後，在今後的5到10年裡會再創造一批『千萬富翁』。」
杉杉的加盟店分為兩級，一是區域總店，二是下屬專賣店。不管是杉杉企業與區域總店還是區域總店與專賣店的關系，都變成一種銷售中的契約關系。加盟商體製成功解決了原來直營店委託代理關系中的逆向選擇和道德風險問題，原來屬於杉杉的庫存摺價轉給了加盟店主，那些曾採用少報銷量、積庫存，以便第二年以庫存打折價給總部返款的直營店紛紛現了原形。對於新開的加盟店，杉杉則以分期付款或借資金的形式替它鋪貨開店。由欠貨變為欠錢，同樣意味著杉杉商品的經營銷售利益與風險，由原來杉杉一力承擔變成了廠家與加盟商共擔。
很快，此前近10年時間杉杉積累的庫存泡沫全部一次性擠干。威脅杉杉的定時炸彈沒了，而且收回幾億元資金。
然而，在加盟體制初見成效的同時，負面影響也隨之出現。杉杉失去了西服市場老大的位置。采訪中，鄭永剛對此也作了反思：「這次網路改造解決了所有制問題，但由於大型服裝企業實行特許經營在中國是第一次，所以確實有很多思想、政策還是探索性的。批評也好，非議也罷。我都不會去主動置評，我堅持一點，適合自己的就是最好的。」
「一去不返的短缺經濟時代總是讓中國的服裝商人們懷念，1999年杉杉渠道變革之後，福建、浙江，包括寧波本地的企業都紛紛仿效。」鄭永剛堅信，杉杉做的事情是全行業三五年後要做的事，他說：「杉杉為行業提供了有前瞻性的實踐，體現了領軍企業的作用，幫助行業在產業升級中向國際水平靠攏。對這一點，我感到很欣慰。」
至於目前杉杉西服的市場佔有率，鄭永剛認為不是太低了，反而太高了。「1988年到1999年間，杉杉西服曾經最高達到37%的佔有率，那是因為杉杉最早開始做品牌，幾乎處於無競爭狀態。」鄭永剛認為，隨著品牌的增多，佔有率降低是必然的規律，「做品牌不應該追求數量。比如LV、Armani等頂級品牌只供應少數人群，全國開三五家店就可以了，像我們經營的義大利中高端品牌Macro Azzali，全國開100家店就足夠了。」因此他認為，杉杉西服開500家店銷售額有10億元就夠了，「再多就不是品牌，該進入批發市場了」。
一次次地認識什麼是品牌
幾乎在渠道再造的同時，鄭永剛指揮杉杉進行了另一個意義更為深遠的變革：品牌運營。
品牌運營的變革目的也很清楚，即針對細分市場增加產品的分眾性，以增加設計元素來提升品牌含金量和時尚感。
最初，杉杉看上去是將品牌運營理解為從大規模工業品到設計品的飛躍。
「設計是靈魂，設計師是靈魂的載體，要讓靈魂歸位。我毫不懷疑，中國的設計師時代已經到來。」這是鄭永剛當時喊出的口號——也是中國服裝產業第一次提出自主創新的想法。
有人說，服裝史就是人類自我炫耀的3500年。與西方不同，中國的服裝文化不斷地被歷史隔斷，直到1980年代末才有了服裝設計師。「中國與歐美相比，衣飾上的差距在文化上。中國民族服裝工業與國際品牌相比，所缺少的就是設計藝術和文化。」鄭永剛說。他早就清楚一個事實：在杉杉工廠里生產的西服，同一種面料、同一個工人、同一台機器製造，貼上一些頂尖級的國際品牌就能賣到一萬元，而貼上杉杉的商標最多隻能賣2000多元。
早在1996年，杉杉開始企業名牌與名師聯合，這是國內服裝企業與設計師聯手的先河。當年鄭永剛以每人年薪100萬元，將中國名氣最大的兩名設計師張肇達、王新元聘至杉杉旗下，力圖設計出國內最好的時尚女裝「法涵詩」。在1997年的杉杉秋冬展會上，兩位設計師推出17個系列的200多套服裝。1998年4月，王、張二人推出《不是我，是風》主題全國巡展，轟動一時。
此後，法涵詩女裝和梵尚男裝成為杉杉按國際高級成衣理念和品質打造的原創品牌。對這兩個設計師品牌，當時杉杉上下很有信心——因為它們不僅擁有不同凡響的設計者，而且還有企業管理功底深厚的經營者。與此同時，杉杉還分批派出技術骨幹赴日本、義大利研修，將國外企業的質量文化帶回杉杉。甚至杉杉還在世界時尚之都巴黎設立了自己的設計工作室。
杉杉的變革帶動了中國服裝從工業時代進入「設計品牌」時代。然而，這個推動中國服裝產業的里程碑式試驗，帶給杉杉的是再一次重新思考。
當時任杉杉服裝設計部總經理的鄭學明，談笑間遙想當年：「中國的設計師更像設計界的『政治家』，一年才來企業工作一個多星期，其他時間忙於講課、表演、參加評比，卻沒有國外職業設計師那樣根據市場需求進行創作。」
杉杉對於品牌的孵化期一般是3年，即要求一年虧，二年平，三年盈利。但3年期滿後，作為高端品牌來打造的法涵詩和梵尚兩家公司沒能實現預期目標，這兩個原創品牌只得被轉讓。
「知名設計師從哪來？只能從設計的產品成為品牌的過程中來。沒有自己產品的設計師是可悲的。」鄭學明說。
打造設計師品牌此路不通，杉杉不得不放眼四海。從2001年開始，這家公司走上了一條從市場實踐看更行之有效的品牌之路——「多品牌國際化」，即通過與國際品牌公司合作，來拉動自己的原創品牌。目前杉杉集團除核心品牌「杉杉」外，還直接控制了22個品牌，包括3個自創品牌，9個國際注冊設計師品牌，8個國際合作品牌，每個品牌的培育期是3年。
在「多品牌國際化」實踐中，杉杉對品牌的理解得到了又一次升華。「我們現在是在做品牌運營商，像耐克、路易·威登和伊藤忠商社那樣，杉杉是做投資，以資本為紐帶控制了很多時尚品牌，但每個品牌的運作我們交給具體的品牌公司來做，生產環節也被剝離。」鄭永剛說，「我們現在做的就是那些跨國公司賺錢的路子。」
但是杉杉並沒有放棄自己打造國際化時尚品牌的夢想。「我們與國際品牌公司合作，除了賺錢，更為了扎扎實實從人家那裡學藝，培養自己的設計師和經營人才。」鄭學明說，「沒有名氣，說明他沒有參加評獎，他的專業精神更強，市場眼光可塑性更大。」
鄭永剛不願意預測這個終極目標的實現還需要多久，因為產品製造的歷史可以通過壓縮來完成，但文化內涵是不可能通過壓縮獲得。「必須承認，相當長的一段時期里，中國的汽車和服裝是不可能產生國際頂級品牌的。因為中國真正服裝設計才20年歷史，從粗放產品到時尚，這個質變的過程法國用了近百年，日本用了50年，而服裝品牌是包含著文化和歷史沉澱在里邊。」鄭永剛認為，這有待於中國文化成為世界主流文化，但他堅信，「隨著經濟實力提高，中國就能出現世界性的大眾品牌，就像美國的POLO和CK」。
沒產品的公司和不折舊的資產
到2004年時，杉杉的服裝主業和其他新入行業都處於調整期，收入增長不大，但利潤率卻在提高。以杉杉股份為例，2000年其凈利潤率為16%，低於行業平均18%的凈利潤率；到2004年第三季度，杉杉股份的凈利潤率為12%，遠遠高於行業平均凈利潤率4%。
2005年，杉杉終於迎來了一場豐收：服裝銷售增長25.8%，利潤增長59%。從數字來看，遠遠超過杉杉單個品牌鼎盛時的規模。科技、投資等各板塊在這一年也開始全面開花。「我們取得了全局性的勝利。」鄭永剛說。
杉杉投資控股公司副總裁周時奮比喻說：「這就像溫床上培育的秧苗，移栽到田裡時，一定會有些萎縮，但只有移栽後才能長成稻子。」
如果說發源地寧波是培育杉杉的溫床，那麼現在的總部所在地上海則可以看做讓杉杉豐收的稻田。
1990年代末，杉杉實行的激進式渠道變革和品牌運營模式的試驗，對杉杉的決策能力和戰略思路提出了新的命題。一方面，杉杉西服營收下滑，市場規模縮小；另一方面，原始積累的幾億資金仍無處投資。此時的發展無非有兩條路：一是專業化，二是多元化。
「這兩個方向沒有對錯之分，但我們只能選其一。」鄭永剛說，「按道理講，服裝業可以向上下游發展，延長產業鏈，但從當時的情況看，這條路很慢。況且一旦選擇專業化，就意味著我們仍要固守在寧波一地，這有悖於杉杉早年提出的國際化、現代化目標。」
1999年1月，杉杉集團把總部從寧波遷到上海浦東。鄭永剛說：「上海是一片大海，到了海中與『鯊魚』同游，我們會成長得更快。」
然而，並不是每一個原來寧波杉杉的創業老臣都有機會與鯊魚同游的。「從寧波跟我來上海的杉杉人只有那麼幾個。」鄭永剛對《商務周刊》說，「企業小的時候，想做什麼就做什麼了，但企業做到相當規模後，經營就要專業化，這對人才結構提出了更高要求。」
很難說鄭永剛對此是否早已洞明，但早在1996年，鄭永剛就通過資本市場做出股權安排，成功解決了杉杉創業元老們的利益分配和留守寧波的問題。
1996年杉杉股份上市，按照當時國家政策，可以有職工內部股，並允許內部股3年以後上市。「我們有300—400名老員工一下子就身價幾十萬甚至百萬。」杉杉投資控股副總裁周時奮說。
元老們留守寧波的同時，新銳開始擔當重任。31歲的杉杉集團副總裁胡海平此時浮出了水面。胡海平，浙江大學研究生會主席出身，早年曾任寶潔公司亞太區營銷部高管。
總部移至上海後，胡海平被任命為杉杉科技公司總裁，主要職責是藉助上海的政策優勢和人才資源，構建杉杉的高科技板塊。1999年，胡海平引進了第一個高科技項目——鋰離子電池炭負極材料的產業化，該項目屬於國家863計劃發展項目，填補了國內空白。目前，杉杉科技有限公司已發展成為世界最大的鋰電池綜合材料基地。
輕履者遠行，杉杉開始在高科技之路上陌路狂奔。目前，杉杉已擁有18微米銅箔材料、鋰離子負極材料、熱縮材料、高溫壓力感測器等4項國家863項目。此外還擁有生物耗氧菌發酵處理垃圾、納米面電熱材料、超級電容器、奧思旺材料等9個高科技項目。杉杉集團對高科技領域的累積投資約為10億元，旗下高科技公司近20家。
2004年8月，杉杉投資控股有限公司成立，杉杉的所有企業重新分類。控股公司控制著包括杉杉集團、杉杉科技集團及其下屬的50多家公司，是杉杉企業共同體的最高代表，控股公司董事局是最高決策機構，董事局下設有投資決策和戰略發展兩個委員會。
簡單地講，杉杉投資控股有限公司，是其名下的全資、控股、參股和無形資產托權管理的所有企業依法組成的企業共同體。資產關系是杉杉企業的基本生產關系，總體上以「控股公司-產業集團-產業公司」三級架構為基本組織格局。目前的架構是控股公司管理杉杉集團、杉杉科技集團、杉杉生物集團、科創經貿集團和松江銅業集團。
三級架構的職責各不相同。控股公司擁有投資決策權、人事管理權和投資收益權，是杉杉企業的戰略投資決策中心；產業集團擁有執行、管理和協調權，是杉杉企業運作的管理中心；各產業公司享有充分的自主經營權，是杉杉企業的利潤和成本核算中心。
在這種框架下，鄭永剛直接管理的杉杉控股已不涉及具體產品。「作為投資公司，它的產品就是一個個的企業和一個個的人才。」周時奮說。
控股公司框架確立後，以改變產權制度來提高效率的國企MBO給了鄭永剛更大的啟示。他又一次將確權原理引入企業管理，在杉杉企業架構的第二層即產業公司層面推行拼股，杉杉內部稱之為「聯邦制」。
鄭永剛將杉杉控股控制的企業，按控股多少分為ABC三類，這些企業的經營者無論大小都是老闆，擁有其經營公司的股權。以杉杉科技公司為例，總裁胡海平個人出資600萬元，購買25%股份，而控股公司又獎勵他15%，胡實際佔有科技公司40%的股權。
「這是我設計出來的。」鄭永剛對《商務周刊》說，表情稍有些得意。「每個人都是不服輸的。」他說，「老給別人打工，激勵肯定不夠，如果經營者自己不出資，全是獎勵的股權，就會出現激勵過度。」
除了沒有產品的控股公司外，不會折舊並且會隨著時間的推移而價值不斷提升的品牌資產，在杉杉的地位越來越重。這也是杉杉脫離工業化的另一個重要步驟。
銷售改為加盟後，杉杉的生產也開始瘦身。2002年初，杉杉從服裝生產加工領域抽身而退，以前由杉杉在寧波全資建立的5家服裝加工廠的控股權和具體運營權全部被轉移給外資公司或個人。此時，鄭永剛通過加工外包和藉助特許加盟商之手，來使杉杉徹底地脫離產銷一體。
據介紹，目前杉杉集團的服裝中僅有一半是自己工廠生產的，還有30%在國內其他工廠製作，另有20%在國外加工。「我們已經部分地實現了全球采購和全球下訂單。哪裡做的好到哪裡做。」鄭學明說。目前為杉杉生產加工服飾的國家包括日本、韓國和義大利。
脫離工業化後的杉杉，以「聯邦制」專注於服裝業「最具核心價值」的環節——品牌，即通過國際合作帶動自主品牌。目前的合作給鄭學明帶來了很大的信心。「再學習兩年，原創品牌快速提升期就到了，2007年，我們將開始加大投資。」鄭說。
與此同時，杉杉也將自己培育成熟的品牌授權轉讓。2005年，杉杉股份通過杉杉牛仔服裝和杉杉內衣等授權經營，獲益頗豐。
「靠統計廠房、機器等固定資產的數量來界定企業價值的時代過時了，我們看重是不會跟隨固定資產折舊的無形資產。」鄭永剛說。
企業的運營才是最重要的
塑造品牌不是目的，只是手段
張春江(浙江奇正國際商務咨詢有限公司董事總經理)
幾乎所有中國企業都能夠意識到品牌的重要性，這既包括公司品牌，也包括企業的產品品牌。但是，這種重要性也在反復強調中有所誇大。
在我所接觸的很多企業決策者的思維中，品牌的意義被提高到企業戰略中一個很高的高度。許多國內企業的決策者被一種說法所誤導，那就是企業的運營就是為了塑造品牌。
與此有所不同的是，杉杉提出了「多品牌，國際化」的品牌管理口號，這種做法可以作為傳統觀點的照應，即運營是企業的目的，而品牌只是工具——即使是非常重要或者關鍵的工具。
從杉杉的品牌運營手段看，可以很明顯感到，品牌作為一種行之有效的工具，是企業運營的手段之一，是服務於企業運營的。實際上，雖然品牌對於企業非常重要，品牌競爭是市場競爭的集中體現和最後歸宿，但如果站在企業運營的角度來看，企業首先要能夠贏利，能夠生存。
我們知道，品牌的建立需要豐富的經驗和實踐。對於只有十幾年歷史的公司，將品牌工具運用到極致是
『柒』 雅戈爾是如何運作的
雅戈爾是這樣運作的：戈爾集團創建於1979年，經過20多年的發展，逐步確立了以紡織、服裝、房地產、國際貿易為主體的多元並進，專業化發展的經營格局。 誕生於改革開放之初的寧波雅戈爾集團，在25年的風雨歷程中，合著時代的節拍，邁著穩健的步伐，在中國乃至世界服裝史上寫下了濃墨重彩的篇章。
從2萬元起家，到40餘億元凈資產，20年創造一個奇跡
1979年，寧波市鄞州區（那時稱鄞縣）石鎮成立了一家青春服裝廠。說是工廠，其實只是一個蝸居於戲台地下室的原始小作坊，幾台家用縫紉機是用2萬元知青安置費買的，尺子、剪刀、凳子是職工自帶的，主要為別的廠加工背心、短褲、袖套之類的小玩意。
次年初，頂著父親右派帽子長大、從上海下放到鄞縣務農15年的李如成，被安置到青春廠，先是拉板車運磚頭當小工，後被任命為裁剪組長。就在小廠面臨斷炊、岌岌可危時，李如成遠赴東北攬下12噸面料的加工業務，使小廠起死回生。從那以後，李如成逐漸顯露出經營才能，最終被工人推向廠長的位置。
1983年，李如成得知上海開開襯衫公司尋找加工點，怦然心動：開開是上海名廠家，何不借梯上樓？一番艱辛努力後，雙方達成協議：由「開開」有償提供商標和相關技術，「青春」作為分廠自行生產和銷售。第二年，青春廠利潤從40萬元猛增到上百萬；第三年銷售額達1000萬元，利潤也翻了番。
掘到第一桶金後，青春廠不滿足於替人打工。1986年，青春廠推出第一個品牌——「北侖港」。1989年，北侖港襯衫的年銷量達到300萬件。就在「北侖港」如日中天時，青春廠作出一項令人吃驚的決策：放棄已經成熟的北侖港品牌，與澳門南光公司組建合資廠。李如成眼光深邃：這個帶有強烈地方色彩的品牌在未來發展中的潛力有限，企業要上台階，必須浴火重生。
1990年8月，中外合資雅戈爾制衣公司誕生，「雅戈爾」注冊商標問世。「雅戈爾」既是「青春」的英文諧音，又巧妙地嵌入了李如成當過15年農民的雅渡村村名。後來，人們稱這次改革是「雅戈爾涅磐」。
自那以後，雅戈爾公司連上台階：1993年，改制為股份制公司，明晰產權；1998年，公司上市，涉足資本市場……如今，雅戈爾集團已擁有40多億元凈資產、40多家經濟實體、2萬多名員工，年產襯衫1000萬件、西服200萬套、其它服飾2000萬件，成為中國服裝行業的龍頭企業和亞洲最大、最先進的襯衫和西服生產基地，綜合實力列全國大企業集團500強第144位。20多年的創業歷程，雅戈爾創造了一個神話。
從一業為主，到多輪驅動，每一步都很穩健
雅戈爾高速發展的秘訣是什麼？李如成的回答朴實無華：穩健走好每一步，盡量避免走彎路。
為了少走彎路，雅戈爾奉行拿來主義：創雅戈爾品牌，借鑒了皮爾·卡丹等外國企業的思路；搞股份制改造，既有杭州、紹興一帶企業的經驗，又有溫州企業的特點；品牌延伸、營銷戰略等一系列重大決策，幾乎都有別人創新成果的影子。
靠服裝打下天下後，雅戈爾又廣泛涉獵商貿、金融、印刷、廣告、房地產、建築裝潢領域，逐漸形成以服裝業為主、以國際貿易和房地產業為輔的「一體兩翼」產業格局。
發展國際貿易，建立國際化的營銷體系，帶動相關產業的發展，是雅戈爾的著力點之一。雅戈爾先後在寧波、上海、香港和日本設立國際貿易機構，在擴大自身進出口業務的同時，通過控股和工貿聯營等途徑，與其他外貿企業強強聯合。1999年，雅戈爾集團向外經貿部直屬的中國出口商品基地寧波公司注入巨資。改制後的中基寧波對外貿易股份有限公司，成為全國首家跨行業、跨地區、跨所有制的新型股份制外貿企業。憑借雅戈爾的資金實力和名廠效應，加上自身的國際商路，中基寧波公司與112個國家和地區有貿易往來，去年進出口額7.78億美元，位居寧波第一，為改制前的1999年的8.3倍。公司注冊資本增加到1.2億元，為改制前的20倍。
房地產是雅戈爾升級換代的產業。1992年，雅戈爾與澳門南光公司合資創辦房地產公司，現在房地產公司已增加到4家。10年來，雅戈爾以其良好的信譽，開發的萊茵堡別墅區、海怡花園、東海花園、東湖花園等無一不是寧波的明星樓盤。
雅戈爾在證券投資領域業績不菲，是中信證券的第二大股東
雅戈爾還投入巨資，涉足基礎設施產業、社會公益事業乃至傳媒業。如參與投資杭州灣大橋建設。去年一期總投資2.5億元，在東錢湖畔建成佔地1900畝的雅戈爾動物園，相當於原寧波動物園的23倍。今年5月，雅戈爾參與投資寧波日報報業集團下屬的東南商報的經營業務，這是自中央作出深化文化體制改革決策以來，全國率先引入社會資本參股的媒體試點之一。
從「建跨國集團」、到「建百年企業」，經營理念走向成熟
細心人發現，上世紀90年代初，雅戈爾提出的目標是「創世界品牌，建跨國集團」。後來，悄悄地變為「創國際品牌，建百年企業」。
這不是玩文字游戲，這是一個企業戰略目標的重大調整，也是一個企業經營理念走向成熟的標志。
為什麼要作這樣的調整？「當初是初生牛犢不怕虎。」李如成說，「盡管從上世紀90年代以來，我們朝著這個目標作了很大努力，但與國外跨國企業集團相比，無論是文化內涵、技術創新，還是品牌、管理，都不具備跨國集團所需的核心競爭力，仍是屬於一種追隨型的企業。」
正視差距後，雅戈爾走了三步棋：一是苦練內功，建立強大的營銷網路體系。二是拓展國際市場，成功開發日本市場，僅在日本大阪的公司年營銷收入就達4000萬美元，並在香港設立分公司，眼下正著手在美國設立分公司。三是參加倫敦、巴黎、紐約、米蘭等國際著名博覽會，擴大雅戈爾品牌知名度，躋身國際名牌之窗。
李如成還有一個理由：企業的發展戰略目標一定要與員工和股民的利益息息相關。雅戈爾最大的希望是企業能夠健康、穩定、長久發展，給員工和股東一個持久而又良好的利益回報。
上市之後，雅戈爾公司非常重視對股東的回報，已實施了2次轉增股本，5次現金分紅，今年又推出10股轉增7股並派現金5元的分紅預案。去年股東大會修改公司章程時，更把高派現寫入其中，提出「每年分配的現金股利不低於公司當年凈利潤的30％」，從制度上保證對投資者的高回報。
20年前，美國未來學家托夫勒在他的《第三次浪潮》中，把紡織、服裝產業劃入「夕陽產業」之列。他的理由是，這些傳統產業勞動力成本高，科技含量低。
在上世紀90年代，低成本的擴張加上行業內部的激烈競爭，中國紡織、服裝產品嚴重積壓，大多數企業步履維艱，悲觀的「夕陽」論一時彌漫。
然而，在25年的發展歷程中，雅戈爾一直呈蒸蒸日上的態勢，雪球越滾越大，年銷售額逾百億元，綜合實力居全國大企業集團第144位，印證了李如成「服裝產業是日不落的都市產業」的論斷。
「夕陽」是如何成為「朝陽」的？且看雅戈爾的經營之道。
新技術推動產業升級換代
1990年，中外合資雅戈爾制衣有限公司成立伊始，便一次投入數百萬美元，從德、日、美等國引進300餘套國際先進水平技術設備，品質優良的雅戈爾品牌襯衫迅速獲得市場青睞，在中高檔服裝領域創出了新天地。
1994年，雅戈爾從日本引進HP襯衫免熨工藝。該產品面市後，在國內襯衫消費市場掀起一股免熨熱潮。當年10月，雅戈爾棉免熨襯衫被國家科委等五部委聯合評定為我國襯衫行業歷史上第一個國家級新產品。此後，國內幾十家襯衫廠相繼引進HP工藝，並使中國HP棉免熨襯衫的市場普及率超過日本。4年後，雅戈爾又獨家引進美國專利技術——目前國際上最先進的VP免熨襯衫工藝技術。該產品投放市場後以其環保、免熨、舒適等多種功能走俏市場，再次被國家五部委評定為國家級新產品。今年，雅戈爾又從美國引進世界前沿的納米技術，獨家開發出納米VP免熨，產品即將面市。
繼襯衫之後，西服是雅戈爾的第二個主攻目標。1994年，已摘取中國十大名牌襯衫桂冠的雅戈爾，從德、意、日等國家引進現代化西服生產線，並導入當時男裝設計和生產最好的義大利一家公司的西服樣板、工藝等。一年後，具有義大利寬松風格的雅戈爾西服風靡市場，成為國內西服領域的一匹黑馬。
此後，為確保西服的選料、裁剪的精度和速度，雅戈爾又相繼引進國際一流的全自動預縮定型和CAD系統，建立了當時世界上最先進的西服版樣中心。這些設備和技術既確保了西服的精度質量，更使新產品的開發周期從1個月縮短至1周，大大提高了西服在市場的競爭力。經過幾年努力，雅戈爾西服已走紅大江南北，登上國內西服市場佔有率的頭把交椅。
多年來，雅戈爾每年用於科技投入的資金幾乎都在5000萬元以上，到目前已達6億元，幾乎薈萃了世界上最先進的服裝製造設備。
新變革催生營銷新網路過去，雅戈爾產品的銷售主渠道基本上是國有和集體商業企業。由於這些企業經營機制的滯後，銷售方式和服務越來越不適應市場需求，也無法滿足雅戈爾的發展需求。
1995年，雅戈爾集團公司抽調300多名精兵強將，組建雅戈爾服飾有限公司，構建自己的銷售網路體系，當年就在一些經濟發達的大中城市設立了30多家市場部，並以中心城市為依託，向地區、縣（市）乃至鄉鎮輻射。
1999年，雅戈爾投入3億元，在杭州、南京、武漢、成都等各大城市興建了100餘家大型旗艦式專賣店，搶占市場制高點。這些旗艦店的環境、形象在當地城市都堪稱一流。此後逐漸增至400餘家。2000年9月，營業面積達1600平方米的上海南京路「雅戈爾」專賣店開業，成為當時中國最大的服裝專賣店。
2002年，雅戈爾的自營渠道銷售比例已佔據總銷售額的一半，主打產品襯衫和西服的市場佔有率雙雙位居第一，同被中國名牌戰略推進委員會授予「中國名牌產品」稱號。
2003年7月，在雅戈爾每年一度的營銷會議上，出現了經濟學家魏傑、營銷專家李光斗、屈雲波等人的身影。以幾位專家集中授課的形式召開營銷會議，在雅戈爾歷史上還是第一次，顯示出雅戈爾對營銷戰略的重視。
變革後，雅戈爾呈現出新營銷體制的輪廓：在中心城市建起1—2家大型中心旗艦店，再向周邊的銷售終端提供服務。在這一體系中，旗艦店處於物流配送信息採集、整理的中心位置，同時也擔負了產品銷售的主體和店面示範作用。雅戈爾自營旗艦店作為營銷網路的龍頭，成為品牌形象中心、顧客凝聚中心、銷售中心和信息中心，在經濟一體化的浪潮中塑造與國際接軌的營銷渠道。
到去年，雅戈爾服飾公司在全國各地建起100多家分公司，擁有2000家營銷網點。今年，雅戈爾再次改革營銷體制，成立北方公司和西部公司，探索新的管理模式。隨著市場網路的迅速膨脹擴大，雅戈爾服裝產品在國內的銷量每年以20％以上速度遞增。目前雅戈爾服裝產品60%以上的銷售由雅戈爾的各個專賣店完成。
新目標 拓展國際大市場
讓國內消費者家喻戶曉，不是雅戈爾的終極目標。為了得到國際市場的認可，雅戈爾提出了二次創業的新目標：創國際品牌，建百年企業。為了這個目標，早在1997年，當雅戈爾襯衫、西服在國內市場供不應求時，雅戈爾公司就果斷決定擴大外銷，拓展國際商路。他們在日本和香港與商界建立緊密聯系，聘請當地精幹人員負責商路的開拓和經營。當日本經濟在亞洲金融風暴沖擊下處於低迷狀態時，雅戈爾集團日本公司卻取得了奇跡般的發展，2001年銷售額超過5000萬美元，創利80萬美元。
為了打造國際品牌，雅戈爾聘請來自世界服裝之都「巴黎時尚工作室」的創建人，曾任美國「巴黎服裝設計學院」藝術總監的馬蒂先生為雅戈爾作品牌顧問，投資5000萬元建立中國最大的設計中心，邀請了一批中外服裝設計大師加盟。同時，投資5000萬元，與中科院合作實施數字化工程，用現代化管理手段統一管理中外市場，加快新品開發，增強市場競爭力。
為增強創建國際品牌的後勁，快速實現成衣質量和風格的國際化，雅戈爾與日本和香港地區的公司合資，興建世界一流的雅戈爾國際紡織城，以解決目前紡織面料嚴重滯後於成衣生產的問題，適應服飾生產高品位、高質量、小批量、短流程、多品種的新需求。
幾番努力，雅戈爾在日本和歐美地區知名度逐漸提高。日本一家權威雜志在預測日本未來10年最有發展前景的1250家企業時，雅戈爾日本公司名列第268位。今年10月，雅戈爾將在美國設立分公司，聘請美國人做營銷總監，建立自己的海外營銷渠道，為創建世界級企業奠定基礎。
25年的新廠，畢竟無法趕上西方200年歷史的老廠。但25年的努力，卻比了200年老廠的成長歷程大大縮短了。
進入雅戈爾，你會為它的龐大而吃驚：上游紡織城，中游服裝城，下游旗艦店，彷彿是一艘航空母艦。上游、中游、下游，構建起完整的服裝產業鏈。有意思的是，這個產業鏈每個環節創建之初，都曾遭到業內行家反對，即使今天，仍有不少人持有異議。但是，即使反對者也不得不承認，雅戈爾決策中的逆水行舟式思維，已成為企業的活力之源。
服裝城：世界級的製造工廠
1994年，雅戈爾開始涉足新領域：收購一家小廠生產西服。當時，與雅戈爾近在咫尺的杉杉西服已是國內第一品牌，許多人都勸李如成不要雞蛋碰石頭。李如成素有「三不做」：看不清的事不做，鞭長莫及的事不做，力所不及的事不做。但這次他說：「我看得很清楚，這個市場大得很！」
迅速擴張的市場果然給了雅戈爾高回報。從1994年到1997年，雅戈爾每年的銷售收入平均增長88％，利潤平均增長95％，雅戈爾西服很快成為中國第一。
1996年，已是國內最大服裝生產企業的雅戈爾制定新的5年規劃時，仍把服裝作為主導產業大力發展。這個產業定位立即遭到一些專家的質疑。他們認為，雅戈爾通過服裝完成了原始積累，要想繼續健康發展，最好調整主業方向，從服裝產業中跳出來。
李如成有不同的理由：世界上多數品牌都歷經工業、營銷再到品牌的發展過程，經過一兩百年的積累後，才隨著勞動力成本的不斷提高而逐漸淘汰製造業，成為單一的品牌。同時，世界服裝中心一直在轉移，目前，歐美服裝企業都在把製造業轉移到發展中國家，中國今後的出口機會還會增加。
他還認為，隨著經濟的發展，國內服裝市場的需求會大幅增長，不能脫離國情而過早地放棄服裝製造業。現在，雅戈爾的服裝製造業利潤在15％以上，沒有道理放棄它而去做不可預測的東西。
2001年，總投資1億美元、佔地近500畝的雅戈爾國際服裝城竣工，擁有年產襯衫1000萬件、西服200萬套、休閑服和西褲2000萬件的生產能力，成為迄今世界上規模最大、設備最優、功能最齊全的綜合性服裝生產基地。世界服裝大師皮爾·卡丹在參觀雅戈爾之後連聲贊嘆：「我走遍了各大知名服裝企業，你們的規模在世界上絕無僅有。」
雅戈爾巨無霸式的服裝城，不但在國內競爭者面前立起了高高的產業門檻，也引來了大批來自世界各地的合作夥伴。如今，別的企業紛紛走出去招商引資，但外國企業紛紛找上門來要與雅戈爾合作。
紡織城：產業低谷中的產物
就在國際服裝城的對面，是雅戈爾規模更大的紡織工業城。佔地500畝，總投資達1億美元，一期工程已經投產。而這個紡織城，當初也是不被行家看好的項目。
上世紀90年代，中國的紡織業陷入低谷，1993年至1998年，國有紡織企業連年虧損，最為嚴重的1996年虧損額高達106億元，成為國有工業中困難最大、虧損最嚴重的行業。1997年，中央提出：「壓錠、減員、扭虧」三大任務，要求3年壓縮1000萬錠落後棉紡錠。
就在一片「壓錠改造」聲中，雅戈爾卻決定投巨資建紡織城。面對行家的質疑，李如成回答：「紡織企業的老化只是本身機制的老化，並不代表紡織產業老化。」
李如成認為，服裝的模仿很快，但面料的模仿要有一個階段。中國服裝行業的加工沒什麼問題，卡就卡在面料上。解決了這個問題，就會促進產業的發展。雅戈爾自己解決這個問題，目的不是為了賺錢，而是為了確保成衣用料質量和風格上的國際化。
對雅戈爾來說，上紡織城項目也是形勢所逼。我國面料的自給率僅為40％，國內高檔面料還無法替代進口面料。雅戈爾每年面料采購五六億元，其中10％來自國外。隨著面料成本的提高，加上國內很多面料企業紛紛進入成衣製造，雅戈爾面料「瓶頸」日顯突出，服裝製造空間受到壓縮。
讓雅戈爾動心的還有市場。目前，國內服裝業需進口面料51億米，用匯30億美元。如果服裝面料自給率提高10％，可應用國產面料16億米，整個紡織行業可增加利潤54億元，為國家節省進口面料用匯10億美元。建紡織城既可以在內部形成產業鏈，還能向其他廠家提供產品，成為公司的另一個贏利點。
紡織工業城是與日本伊藤忠株式會社和日清紡等幾家綜合商社合建的，其中日清紡的紡織技術在國際上名列前茅。合資比例是雅戈爾佔70％，日方佔30％。紡織城的建成，使得雅戈爾成為中國三大面料基地之一。2002年，紡織城投產，當年盈利超過5000萬元，去年超過1億元。整個紡織城建成後，銷售額估計達10億元。
旗艦店：掌控自己的命運
上世紀90年代中期，國內服裝產業生產能力迅速擴張，掀開活力不足的國營百貨公司，自行開拓銷售渠道。由於精力有限，加之對銷售行業不熟悉，導致管理不善、效益不佳。一些企業又紛紛把銷售剝離出去，有的還代之以全新的特許加盟模式，把目標轉向產品設計和品牌推廣。
營銷專家也提出警示：廠家只有淡出營銷環節，才能精幹主體，集中人、財、物力，加快培育核心競爭優勢。一時間，製造企業把產品交給市場，輕裝上陣主攻生產，成為製造企業的一條經營經驗而被廣泛傳播。
雅戈爾卻唱起反調：連鎖店是整條產業鏈的龍頭，大生產是以大銷售為前提的，如果工業企業不能有效控制銷售過程，生產線就得不到有效利用，它的產能威力就無法發揮。如果沒有暢通的商路，雅戈爾巨大的生產能力只能導致一堆堆積壓的產品。在國內商業發展不成熟的今天，掌握銷售終端，就是把自己的命運掌控在自己的手中。
當然，雅戈爾深知，工業與商業的分離是一個必然的結果，但不在今天，而在明天。在當前的情況下，國內工業企業關鍵是壯大自己的渠道，誰與市場最接近，誰就掌握主動權。
基於這樣的認識，當其他服裝企業紛紛從銷售前沿撤軍時，雅戈爾卻從1995年起，大刀闊斧地建設營銷網路，從寧波，浙江，到華東，全國。現在，雅戈爾在全國有100多家分公司，營銷網點達2000多個，包括專賣店、商場專櫃和特許加盟店三種形式。
集團現擁有凈資產70多億元，員工25000餘人，是中國服裝行業的龍頭企業，綜合實力列2006年全國最大500家企業排名第150位，連續六年穩居中國服裝行業銷售和利潤總額雙百強排行榜首位。主打產品雅戈爾襯衫連續十二年獲市場綜合佔有率第一位，西服也連續七年保持市場綜合佔有率第一位,西服、襯衫、西褲、茄克和領帶同為中國名牌產品。旗下的雅戈爾集團股份有限公司為上市公司。
雅戈爾通過20多年的努力與摸索，逐步確立了以紡織服裝為主業、房地產和國際貿易為兩翼的經營格局。
旗下擁有上市公司雅戈爾集團股份有限公司以及各類子公司近四十家。
2006年銷售、實現利潤、出口創匯、稅收
實現銷售： 174.05億元，比上年增長 4.11%;
實現利潤： 13.93億元，比上年增長36.84% ;
出口創匯：8.04 億美元。
雅戈爾的目標是「創國際品牌，鑄百年企業」，目前雅戈爾的主導產品襯衫、西服已連續多年穩居全國市場綜合佔有率榜首，產品系列不斷豐富，各板塊的發展齊頭並進。未來幾年裡，雅戈爾將著手做好以下工作：
一、加快產業結構調整，形成以紡織服裝、房產、國際貿易為核心多元發展的格局，強化核心競爭力。
二、調整品牌戰略，使之與國際、國內市場的需求相適應。發展雅戈爾系列，開發新的品牌系列，逐步形成一個定位準確、產品細化、能夠滿足不同的消費群體需要的品牌系列。
三、調整、提升國內的營銷網點，加強窗口商場和大型專賣店的布局、建設和管理。
四、利用信息技術強化物流、資金流、信息流的管理，增強企業對市場的應變能力。
五、加強國際交流與合作。積極尋求與國際知名服裝企業的合作交流，推進品牌國際化