Ⅰ 蘇州安德魯被什麼公司收購
被康普收購了。康普在園區出口加工區B區，有關康普的信息如下：
美國康普公司在設計、生產「最後一英里」通訊網路所需解決方案產品方面具有世界領先地位。康普公司製造用於有線電視和其他視頻的高品質、高性能的同軸電纜, 已成為世界最大的製造商。為更好地滿足亞太地區同軸電纜市場的需求, 康普公司的獨資子公司康普科技（蘇州）有限公司已於2004年1月在蘇州工業園區正式注冊成立。康普科技（蘇州）有限公司是康普公司在亞洲開設的第一家工廠。康普科技（蘇州）有限公司位於蘇州工業園區出口加工區B區,佔地5.5萬平方米, 廠房面積為28,000平方米,其主要產品為同軸電纜。
2007年12月27日,康普公司成功收購了全球安德魯公司，增強了作為 「最後一英里」 通訊網路所需的各種解決方案的全球領先地位。作為這個更強、更多元化的公司的一部分，康普的員工將會擁有更輝煌的職業前景，我們在此誠邀您的加盟。
Ⅱ 安德魯博古特，在NBA生涯中，帶領勇士隊奪得幾次冠軍。。。博古特是什麼時候加盟NBA的。
安德魯·博古特於2005年以選秀狀元身份進入NBA，先後效力於雄鹿、勇士、小牛、騎士以及湖人等球隊，2005-06賽季入選最佳新秀陣容第一陣容，2009-10賽季入選最佳陣容第三陣容，2010-11賽季榮膺NBA常規賽蓋帽王，2014-15賽季入選最佳防守陣容第二陣容並隨勇士隊奪得NBA總冠軍。
其實不是帶領勇士奪得冠軍，他算是個水貨狀元，勇士奪冠和博古特關系其實不大，博古特只有一枚總冠軍戒指，還是跟著獲得的。
Ⅲ 求一篇關於麥當勞企業戰略管理案例分析,內容印度金色的拱門
英文全稱： McDonald's
公司類型： 上市公司（紐約證券交易所）
現在廣告語： I'm lovin' it!
成立於： 1954年
總部位於： 美國伊利諾州歐克布魯克（Oakbrook, Illinois）
重要人物：
雷.克洛克（Ray Kroc），創始人
安德魯·麥肯納（Andrew J. McKenna），董事會非執行主席
吉姆·斯金納（Jim Skinner），董事會副主席兼CEO
邁克爾·羅伯茨（Michael Roberts），總裁兼COO
主要產業： 餐館
雇員數目： 418,000人
主要產品： 連鎖快餐、甜點、童裝等
收入： 1.5億美元 (2006年)
官方網站： http://www.mcdonalds.com
[編輯本段]麥當勞公司（McDonald's Corporation）簡介
MCD是全球最大的連鎖快餐企業。是由麥當勞兄弟和Ray Kroc在50年代的美國開創的、以出售漢堡為主的連鎖經營的快餐店。在世界范圍內推廣，麥當勞餐廳遍布在全世界六大洲百餘個國家。麥當勞已經成為全球餐飲業最有價值的品牌。在很多國家麥當勞代表著一種美國式的生活方式。
麥當勞的開心樂園餐免費贈送玩具，如迪士尼電影的人物公仔，對未成年人頗有吸引力。
由於所代表的快餐文化被指責對公眾健康產生影響，例如：高熱量導致肥胖，以及缺乏足夠均衡的營養，很多人抨擊其為「垃圾食品」。以本國的飲食文化為榮的法國很多人不喜歡麥當勞，把麥當勞歸為美國生活方式入侵的代表。
[編輯本段]公司概況
以色列的「麥當勞」店麥當勞公司旗下最知名的麥當勞品牌擁有超過31000家快餐廳，分布在全球121個國家和地區。在世界各地的麥當勞按照當地人的口味進行適當的調整。另外，麥當勞公司現在還掌控著其他一些餐飲品牌，例如午後濃香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米餅快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。
麥當勞公司2001年的總收入達到148.7億美元，凈利潤為16.4億美元。
大多數麥當勞快餐廳都提供櫃台式和得來速式（drive-through的英譯，即指不下車便可以夠用餐店的一種快餐服務。顧客可以駕車在門口點菜，然後繞過餐廳，在出口處取餐。）兩種服務方式，同時提供室內就餐，有時也提供室外座位。
得來速餐廳通常擁有幾個獨立的站點：停車點、結賬點和取貨點，而一般而言後兩個站點會並在一起。
（有消息稱，由於美國北達科他州的員工最低工資明顯低於俄勒岡州和華盛頓州，麥當勞公司計劃在2005年初嘗試著在北達科他州法戈設立電話服務中心，用來接受處理來自俄勒岡州和華盛頓州的得來速電話訂單，以緩解那種現象。）
在有些地區，公路幹道兩旁會設有麥大道（McDrive）是一種無櫃台無座位的為了款待夜遊駕車人仕所開設的大道，這種大道往往作為得來速餐廳的簡化方式出現在鬧市區這種人口高密度一帶。
一些專門的主題餐廳仍然保留著，比如搖滾麥當勞50年代主題餐廳，還有一些經過精心挑選，坐落在近郊地區以及某些城市的大型室內或室外游樂場的麥當勞餐廳。它們被稱作麥當勞樂園（McDonald's PlayPlace，舊稱PlayLand）這種類型的餐廳最早於70年代和80年代在美國本土出現，而在國際上的現身就稍晚一些：比如加拿大的大部分地區直到90年代中期才陸續出現。
麥當勞公司每年會將營業額的一部分用於慈善事業。創始人雷·克洛克在去世時，用他的全部財產成立了麥當勞叔叔慈善基金。
因麥當勞固定銷售可口可樂公司提供的碳酸飲料，麥當勞實際和可口可樂結成了戰略聯盟。
[編輯本段]麥當勞提供的食品
Spicy Beef Foldover (新產品)
Grilled Chicken Foldover (新產品)
漢堡包
單層吉士漢堡
雙層吉士漢堡
乾酪漢堡/雙層乾酪孖堡
將軍漢堡
巨無霸
足八兩
麥香雞
板燒雞腿堡（原味/辣味）
硊香雞翼
麥辣雞翅
麥香魚
魚柳堡
蛋香牛堡
豬柳漢堡/麥香豬柳蛋漢堡
麻辣特級板燒雞腿堡
麥香豬柳蛋松餅
麥香豬柳松餅
煙肉蛋松餅
熱香餅
早晨全餐
珍寶三角（卡羅比牛肉/黑椒雞腿）
鮮蔬足尊牛堡
甜香玉米杯
麥香脆雞卷
薯條
扭扭著條
麥樂雞(雞塊)
碳酸飲料（可樂/芬達/雪碧）
橙汁
咖啡、紅茶、熱巧克力
特級香滑咖啡（2007年3月28日後已取代原有咖啡）
特級濃滑奶茶
奶昔（雲尼拿、巧克力、草莓）
新地（巧克力、草莓、菠蘿、摩卡）
脆皮甜筒
麥旋風
派（蘋果派/粟米派/香芋派/香蕉派/菠蘿派/綠豆派/紅豆派/田園派/椰子派）
蔬菜色拉
（以上食品部分為地區性推廣產品，部分為短期促銷產品）
套餐類型：
超值套餐：主餐+薯條+飲料
開心樂園餐：主餐+配菜+飲料+免費玩具
[編輯本段]麥當勞管理之道
明確的經營理念與規范化管理
麥當勞的黃金准則是顧客至上，顧客永遠第一。提供服務的最高標準是質量（Quality）、服務（Service）、清潔（Cleanliness）和價值（Value），即QSC＆V原則。這是最能體現麥當勞特色的重要原則。Quality是指麥當勞為保障食品品質制定了極其嚴格的標准。例如，牛肉食品要經過40多項品質檢查；食品製作後超過一定期限（漢堡包的時限是10分鍾、炸薯條是7分鍾），即丟棄不賣；規定肉餅必須由83％的肩肉與17％的上選五花肉混制等等。嚴格的標准使顧客在任何時間、任何地點所品嘗的麥當勞食品都是同一品質的。Service是指按照細心、關心和愛心的原則，提供熱情、周到、快捷的服務。Cleanliness是指麥當勞制定了必須嚴格遵守的清潔工作標准。Value代表價值，是後來添加上的准則（原來只有Q、S、C），加上V是為了進一步傳達麥當勞的「向顧客提供更有價值的高品質」的理念。也可以說，QSC＆V原則不僅體現了麥當勞的經營理念，而且因為這些原則有詳細嚴格的量化標准，使其成為所有麥當勞餐廳從業人員的行為規范。這是麥當勞規范化管理的重要內容。
嚴格的檢查監督制度
為了使各加盟店都能夠達到令消費者滿意的服務與標准化，除了上述理念和規范以外，麥當勞公司還建立了嚴格的檢查監督制度。麥當勞體系有三種檢查制度：一是常規性月度考評，二是公司總部的檢查，三是抽查（在選定的分店每年進行一次）。公司總部統一檢查的表格主要有食品製作檢查表、櫃台工作檢查表、全面營運評價表和每月例行考核表等；公司總部的抽查資料有分店的賬目、銀行帳戶、月報表、現金庫和重要檔案等，詳略不等。而對每個分店的一年一次的檢查一般主要由地區督導主持，主要檢查現金、庫存和人員等內容。地區督導常以普通顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、牆壁、桌椅等是否整潔衛生，櫃台服務員為顧客服務的態度和速度等。
完備的培訓體系
麥當勞非常重視員工培訓，並建立了較完備的培訓體系。這為受許人成功經營麥當勞餐廳、塑造「麥當勞」品牌統一形象提供了可靠保障。麥當勞的培訓體系是在職培訓與脫產培訓相結合。脫產培訓主要是由位於芝加哥的漢堡大學（Hamburger University）完成。漢堡大學是對分店經理和重要職員進行培訓的基地。1992年在北京開辦的中國第一家麥當勞餐館的4名管理人員就畢業於漢堡大學。漢堡大學提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程（BOC），目的是教育學員製作產品的方法、生產及質量管理、營銷管理。作業與資料管理和利潤管理等；另一種是高級操作講習課程（AOC），主要用於培訓高層管理人員培訓上，其內容包括QSC＆V的研究、提高利潤的方式、房地產、法律、財務分析和人際關系等。目前亞洲地區的培訓在澳大利亞的漢堡大學完成
聯合廣告基金制度
設立廣告基金是麥當勞的重要營銷策略。由於大部分加盟者只有一家或少數幾家店，不可能負擔大部分廣告費用，而大家聯合起來，就可以籌集到較豐厚的廣告基金。為了能夠讓麥當勞在更大范圍做電視廣告，1966年麥當勞總部決定建立聯合廣告基金制度，並組建了麥當勞全國加盟者聯合廣告基金會，基金會的資金來源於參加這一計劃的加盟店和麥當勞公司直營店，其額度大約占每年總營業額的3％－4％。麥當勞除了總公司廣告部以外，在美國各地還有若干個廣告基金。這樣，品牌宣傳的廣告經費就充足了。經營者們利用這筆巨大的款項，可以做強勢廣告宣傳。
在宣傳「麥當勞」品牌的過程中，堅持統一廣告與區域性廣告相結合的原則。即不同的地區、不同的廣告基金，在宣傳同一個品牌時可以實行不同的創意。也就是說，各個地區是根據自己地域的促銷重點和當地價值觀、消費習俗等作不同的廣告設計來對同一個漢堡包進行宣傳。這也是麥當勞公司特許經營體系獨具特色之處。
以租賃為主的房地產經營策略
麥當勞公司的收入主要來源於房地產營運收入、從加盟店收取的服務費和直營店的盈餘三部分。由於加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建築費用，也常無力爭取貸款。麥當勞公司就負責代加盟商尋找合適的開店地址，並長期承租或購進土地和房屋，然後將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當勞公司收入的主要來源。這實質是麥當勞房地產公司（為實施房地產策略而成立的公司）用各加盟店的錢買下房地產，然後再把它租給出錢的加盟店。這種房地產經營策略，實際上是把第一債權人的權利轉讓給了麥當勞房地產公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當勞公司的收入，同時，通過控制房地產，更有利於麥當勞加強對受許人的管理。資料表明，至20世紀80年代中期，麥當勞的近萬家餐館中，有60％的房地產權屬於麥當勞總部，另40%是由總部出面向當地房地產主承租的。由此，房地產收入成為麥當勞的主要收入。麥當勞收入的1／3來自直營店，其餘來自加盟店，其中，房地產收入占這部分收入的90％。
相互制約、共榮共存的合作關系
麥當勞在處理總部與分店關繫上非常成功，主要有三個特點：
其一是麥當勞收取的首期特許費和年金都很低，減輕了分店的負擔；
其二是總部始終堅持讓利原則，把采購中得到的優惠直接轉給各特許分店；
其三是麥當勞總部不通過向受許人出售設備及產品來牟取暴利（許多特許組織都通過強賣產品的方式獲得主要利潤，這就容易使總部與分店發生沖突）。
麥當勞的誠意換來了加盟者和供應商的忠誠，麥當勞與加盟者、供應商的關系是相互制約、共存共榮的合作關系。這種共存共榮的合作關系，為加盟者各顯神通創造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的提升立了汗馬功勞。如，風靡全世界的「麥當勞叔叔」就是一個成功的加盟者與廣告公司創造出來、總公司啟用並推廣的，「聯合廣告基金會」模式也是由麥當勞加盟者創立（1996年）的、被總公司採用的。另外，加盟者對總公司的合理建議，也形成了動力，促進了麥當勞公司的改革，從而「麥當勞」品牌增強了市場競爭力，麥當勞公司也獲得更大的發展。
[編輯本段]麥當勞在中國的發展
隨著中國經濟的發展，麥當勞在中國內地的市場也有著迅猛的擴展。現在， 麥當勞的670家餐廳遍布在跨越中國25個省市和直轄市的108個次級行政區域。我們十分重視中國市場，並會在投資回報最大的基礎之上，繼續擴展我們的連鎖餐廳。目前，我們的員工人數超過5萬人，其中99.97%是中國員工。我們在中國的供應商系統亦擁有超過1.5萬名的員工，總投資達5億美元。
● 1990年，麥當勞在深圳開設中國的第一家餐廳。
● 1992年4月，北京王府井麥當勞餐廳開張，成為麥當勞在全世界面積最大的餐廳.
● 麥當勞在廣州的第一家餐廳開張時創造了麥當勞歷史上的最高銷售額記錄。
● 南京夫子廟餐廳開張時創造了麥當勞歷史上最高的每筆交易平均消費額。
● 2003年8月，麥當勞於天津首先開展特許經營業務。
社會職責
回饋社會是麥當勞重要的經營原則。我們鼓勵雇員利用工作的時間和設備從事麥當勞的慈善事業。麥當勞社會責任的事例包括：
● 兒童教育 - 世界兒童日通過捐贈慈善機構，來支持貧困兒童的教育；麥當勞叔叔教孩子們學英語等。
● 體育運動 - 倡導積極的生活方式，鼓勵我們的顧客支持慈善馬拉松賽跑，奧林匹克日長跑活動，校運會捐贈，以及麥當勞叔叔校外活動等等。
環境保護
為了下一代著想，麥當勞認為有責任保護環境。 麥當勞環境保護的活動有：
● 社區清潔日：我們鼓勵顧客和分店員工參與社區清潔活動
● 植樹活動
● 廢舊電池和報紙回收
● 遵循動物福利並並避免對森林的破壞。
● 與麥當勞合作的供應商，都應爭取最低的廢品率和最高的能效比。
● 10%的廢品將通過當地的處理廠製成動物飼料和其他副產品。
● 使用不含氟氯化碳的冷卻系統、包裝以及其他的餐廳設備。
人員承諾
麥當勞中國盡可能僱傭本地員工。事實上，中國的5萬名員工中，有99.7%是本地聘任的。我們也僱傭殘疾人士，幫助他們重投社會的懷抱，為社會出一份力。
除了給予員工合理公平的報酬之外，麥當勞也會提供全面的培訓，使他們能確保麥當勞所遵循的「品質、服務、清潔衛生及物有所值」的經營哲學。我們的員工均致力於實現麥當勞的品牌使命 ，那就是要使麥當勞餐廳成為顧客最喜愛的用餐場所和方式。
[編輯本段]對麥當勞的批評
麥當勞是世界最大的快餐食物連鎖店，亦是最被批評得最多的公司之一。對麥當勞的批評和指控，包括有：以低廉工資壓榨勞工：在香港，立法會議員李卓人曾與其他關注勞工權益的壓力團體在街頭示威，指麥當勞的時薪為全港最低 (HK / US.9，部分分店時薪更低至港幣9元)，並借著為傷殘老弱提供工作機會為名而把他們當作「奴隸」般使喚，應該改名為「麥當奴。在台灣，也曾被勞工運動團體批評剝削工讀生（時薪不到新台幣70元，約合2美元），在中國大陸，更被香港傳媒報導國內麥當勞的時薪低至不足人民幣1.5元,在malaysia 麥當勞的時薪只有RM3 (相等於 USD 0.86),工讀生的時薪就更少了!
出售不健康食品：麥當勞快餐的不少食物都含有高脂肪或高熱量，亦沒有為素食者提供合適的食物。2005年美國有一個組織指控麥當勞提供的炸薯條可能致癌。另一個調查指這些快餐除了缺乏一般人所需的營養、及導致食用者痴肥以外，肉類內的荷爾蒙還可能令男性長出女性的乳房。
製造包裝廢料：雖然在香港的麥當勞已盡可能改用可回收的紙作包裝，以及採用較薄的包裝材料，但在世界其他地區，這個問題從來都沒有得到當地的管理層重視。
農業生產及工業處理食品過程中破壞環境
針對兒童的廣告及宣傳，在英國，Helen Steel 及 Dave Morris 兩人發出對麥當勞的批評，結果被控以誹謗。麥當勞聘請了專業律師，官司進行了兩年半，最後雖然麥當勞獲得勝訴，但官司亦損害了麥當勞的形象，而審理案件的法官也承認兩名被告人批評麥當勞的言論中，部份內容是真實的。
亦有人批評麥當勞保護其形象及版權的手法。在蘇格蘭，一間由家族經營過一百年的小餐廳，被控侵犯了麥當勞的商標。另一單案件下，麥當勞入稟禁止麥當勞叔叔(Ronald McDonald) 的原創者以麥當勞叔叔的形象作出任何錶演。
又有一起案件，麥當勞指英國華人開設名為「麥克中國」（McChina）的中國餐館，是侵犯他們的商標，這宗案件最後判麥當勞敗訴，法官指責麥當勞企圖霸佔全部以「Mc」作開頭標語的使用權。
2003年，摩根·史柏路克拍攝了一部關於麥當勞的紀錄片。片名「Super Size Me」（直譯：給我最大號；台灣譯為「麥胖報告」，香港譯為「不瘦降之謎」)。史柏路克在片內暗示麥當勞的食品是導致美國民眾超重的禍首之一。
麥當勞後來更改餐單，取消特大號食品，以較健康的食物代替。更換餐單剛好是發生在此片於影展發表之後，在戲院正式上映之前。
該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第五。該企業在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第三百二十九。
1981年，當麥當勞連鎖店在馬尼拉開張時，幾乎所有人都相信，這家國際快餐業霸主很快就會把其金色拱門標志插滿菲律賓大街小巷，和麥當勞採取一致定位的快樂蜂當時的11家店肯定性命難保。可如今20多年過去了，快樂蜂在菲律賓的店鋪擴展到420家，員工有4萬多人，在菲律賓快餐市場佔有65%的份額。據快樂蜂的高層介紹，提供適合菲律賓人口味的食品，是成功的原因之一。
一個人口不到一億，誕生過世界上最好的「菲佣」的國家，成功的把世界最大的餐飲巨頭拋在身後，而且在法國，三明治的銷售是薯條、漢堡的十幾倍，那我們中國，應該依靠什麼來打敗麥當勞呢？市場機會在哪裡呢？
為什麼是麥當勞
麥當勞的核心產品是什麼？漢堡可樂薯條而已，顧客就真的喜歡這些食品嗎?針對16歲以下的群體尋找答案，有90%表示喜歡，但是針對16歲以上人群，其喜愛率隨著年齡增加而逐漸下降。包括很多個人出差人士、時尚人士、朋友聚會等，去麥當勞不是因為喜歡，而是感覺到「衛生和方便」。
「兒童樂園」牢牢抓住了低齡顧客，「衛生和方便」使很多臨時顧客趨之若鶩，麥當勞其實不是買產品，而是賣環境和體驗，從最早「給孩子過生日」的誘惑式營銷到今天的「我就喜歡」，包括「麥當勞不只是一家餐廳」或者「24小時店」，中國的快餐企業那家能夠和麥當勞比肩。
首先我們看永和(永和豆漿和永和大王雖然不是一家企業，但是為了研究方便，我們把他們稱之為永和模式)，主要銷售油條、豆漿和包子等產品，首先就是產品給顧客的感覺不同。在美國本土，炸雞、可樂、薯條都是垃圾產品，沒有價值感。但是由於他們進入中國時中國民眾對於國外企業和產品的盲目崇拜，以及遠遠高於大餅油條的價格，在百姓心目中建立了高檔場所的形象。在很多90年代初期的作品中，很多當時的白領都以去麥當勞聚會為榮。雖然今天看來簡直就是笑話，但是在當時，在沒有網路互動的時代，消費基本都是受廣告和環境影響，麥當勞的「時尚和衛生」卻是得到社會普遍認可的。
而永和模式也已經取得了一定的成功，但是離麥當勞還有相當的距離。首先就是產品的選擇，這些產品面臨著巨大的競爭，街頭小攤的便利、價格、以及大部分產品不能方便外帶。當年紅高粱挑戰麥當勞的案例已經足夠深刻了：一個產品「跳不出碗帶不出店」，而且一次消費時間又相對漫長，巨大的店面成本使創業初期的紅高粱不堪重負，以及缺乏規范化管理，很難在激烈競爭中取得優勢。
2000年前後，因為看到中國餐飲市場巨大的商業機會，中國出現了大批傍「麥當勞肯德基」企業。比如「麥肯雞」、「麥哈姆」、「肯樂雞」等，但是無一例外他們都退縮到了二級市場以外，甚至成了農貿市場門口「5塊錢倆」的「炸雞腿」，悲哀之於我們不得不承認：麥當勞的成功還是因為管理的規范化、產品質量的標准化、以及強大的資本優勢擴張的能力。
誰能挑戰麥當勞？
那哪些企業有希望挑戰麥當勞呢？
首先就是產品必須符合大眾的消費習慣，而且必須有長期固定消費群體。比如在國內已經做的比較規范的「好倫哥」。中西結合的產品優勢、符合兒童、青少年、時尚群體的餐飲結構，都具備了向麥當勞挑戰的基礎。
可惜好倫哥的價格和麥當勞比較實在沒有優勢，而且由於自助式餐飲模式，每天每平米的成本相對較高，容易被競爭對手乘機(比如促銷期競爭對手佔位，佔用時間和就餐坐位給企業翻台帶來不便等)，造成一定的成本浪費，很難進行強勢拓展。而且產品的花樣眾多，利潤率低等原因，產品價格往往受原料影響，給顧客帶來一定的心理價位失衡。別小看幾塊錢的價格差別，你要是看到十幾歲、二十幾歲的少男少女口袋裡裝著的派發或者列印的優惠券，就知道他們是如何在意那幾塊錢，不是TA們沒有錢，買衣服和mp3TA們不在乎多花幾十幾百，但是只要有辦法能省幾塊錢，他們總是會去省。企業記得：有時候TA們就是在乎這種省錢的感覺，所以促銷策略也要研究顧客心理。按照筆者對餐飲市場的理解，好倫哥的價格如果能降到30元以下，而且每桌就餐時間平均在60分鍾，好倫哥還是很有希望挑戰麥當勞的。
中國第一家麥當勞餐廳
位於繁華的深圳東門的麥當勞餐廳，是中國大陸第一家麥當勞餐廳。於一九九零年十月八日開業。
Ⅳ fortei是什麼牌子
FORTEI中文名富鋌。FORTEI是波鞋品牌，是來自義大利的鞋履品牌，是由安德魯在1951年成立，品牌定位地商務休閑，運動時尚。經營范圍：服裝、皮鞋、皮具、香水、眼鏡等。
FORTEI中文名富鋌。FORTEI是波鞋品牌，是來自義大利的鞋履品牌，是由安德魯在1951年成立，品牌定位地商務休閑，運動時尚。經營范圍：服裝、皮鞋、皮具、香水、眼鏡等。
fortei是什麼牌子
波鞋品牌。FORTEI中文名也叫富鋌總部在義大利創始人是安德魯，是1951年成立的一家經營服裝皮鞋，香水眼鏡等二十餘類產品的公司，它的品牌定位是商務休閑，運動時尚。
富鋌實業有限公司隸屬於寶兔集團，是一家專業品牌運營公司，主要負責義大利國際知名品牌FORTEI的中國大陸市場業務，公司2003年取得臣奧華富鋌國際公司的授權，負責FORTEI品牌全系列在中國市場的拓展和運營。
成立時間：1951年經營范圍：服裝、皮鞋、皮具、香水、眼鏡等二十餘類FORTEI系列產品。
企業致力於推廣FORTEI品牌的發展，將品牌遠航世界各地，成為國際性高端品牌為目標不斷努力。廣州富鋌實業有限公司在伴隨FORTEI品牌的運營過程中，日益發展壯大。
fortei是什麼檔次
fortei是屬於高檔。產品的售價還是比較適中的，FORTEI富鋌男裝加盟產品的核心消費群體是28至40歲男性，他們是一群敢於創新，積極樂觀，在生活中需要有更多與眾不同的個性展現。創業者們帶來一個完備的創業商機。品牌優秀，產品品質高，是一個值得信賴的完美選擇。
皮鞋怎麼護理壽命長
1、請定期清潔皮鞋，保持乾燥，存放在通風陰涼處。請勿用布沾清水清理皮鞋。
2：使用無酒精的鞋油不會造成皮料褪色及損壞，用干凈小棒勻出來防止鞋油污染變質。
3：不建議直接塗抹到鞋面，操作方法不當會造成鞋麵皮料折裂和褪色。
應使用海綿在大理石或玻璃上把鞋油打轉均勻，再均勻的塗抹鞋面。
4：間隔3至5分鍾吸收後，再使用棉布擦拭。
5：最後使用絲襪拋光(拿一塊海綿包在絲襪里)。
鞋子品牌國內外有很多，大家對於一些國外的品牌信息就不清楚，以上介紹的fortei是波鞋品牌的內容，對於鞋子品牌的選擇，就根據自己喜歡的鞋子風格選擇就好了。
Ⅳ NBA雄鹿隊的隊史
1968年加入NBA，用三年就登上總冠軍的領獎台，成為加盟NBA後奪冠用時最短的球隊。近年來雄鹿隊實力下降，退出了冠軍爭奪行列。但憑借多年的積累，2009-10賽季重返季後賽，再次成為東部一支強隊。2007年易建聯正式簽約加盟NBA密爾沃基雄鹿隊。
擲硬幣使雄鹿成為「暴發戶」
密爾沃基雄鹿隊（Milwaukee Bucks）在1968-69賽季第一次進入NBA，通過投擲硬幣的方式讓他們得到了籃球史上最優雅的中鋒。在職業體育界歷史上，雄鹿從建隊到贏得冠軍獎杯的速度是最快的。中鋒盧-阿爾辛多【Lew Alcindor，就是後來為人們所熟知的卡里姆·阿卜杜爾·賈巴爾（Kareem Abl·Jabber）】和後衛奧斯卡·羅伯特森（Oscar Robertson），讓雄鹿在第三個賽季就奪取了總冠軍。早期的成功也使他們在70年代和80年代始終是支勁旅。在那些年中，他們是季後賽的常客，球隊也展現出頑強的球風。密爾沃基在90年代跌到低谷之中，但在後起之秀格倫·羅賓遜（Glenn Robinson）和雷·阿倫（已轉會熱火，並獲得個人第二個總冠軍）（Ray Allen）的帶領下，球隊又在1999年重新殺入季後賽。
雄鹿在連續四次獲得分區冠軍時的成績有所下滑，從1980-81賽季的60勝到1983-84賽季的50勝。由於戰績下滑，雄鹿對人員進行了調整。在1984-85賽季前，他們交易到了馬奎斯·約翰遜、儒尼奧爾·布里奇曼、哈維·卡金斯（Harvey Catchings），並用現金從洛杉磯快船得到場均22.9分的特里·卡明斯（Terry Cummings）、克雷格·霍奇斯（Craig Hodges）和里基·皮爾斯（Ricky Pierce）。
這些交易為他們贏得連續第五年的分區冠軍以及59勝23負的驕人戰績鋪平了道路。雄鹿有全聯盟最好的防守，讓對手場均得到104.0分，這主要依靠兩名隊員蒙克里夫和保羅·普萊希（Paul Pressey）。尼爾森教練為這個來自圖爾薩（Tulsa）大學的6尺5的球員設計出一個新位置——組織前鋒（point forward）。普萊希進攻很出色，籃板也不錯，並能防住場上任何一個位置的隊員。
前德保羅（DePaul）大學前鋒卡明斯場均23.6分並有9.1個籃板，還首次入選了全明星陣容；替補出場的皮爾斯每場貢獻9.8分。常規賽快結束時，後來當選為美國參議員的密爾沃基當地人赫伯·科爾（Herb Kohl）從吉姆·菲茨傑拉德（Jim Fitzgerald）手中買下了球隊。
季後賽中，密爾沃基遭遇到了新秀「飛人」邁克爾·喬丹（Michael Jordan）領軍的芝加哥公牛，並在首輪中以3-1戰勝了對手。但在第二輪中，遇到了同樣是「飛人」的朱利葉斯·歐文領軍的費城76人時，卻被連下四城。蒙克里夫和卡明斯都入選了NBA最佳第二陣容中；蒙克里夫和普萊希還都入選了NBA最佳防守陣容；尼爾森也再次當選NBA最佳教練。
在1985-86賽季，密爾沃基以57勝25負的戰績連續第七年獲得分區冠軍。但雄鹿再次無緣NBA總決賽，這支80年代最好的球隊之一從沒有進入過總決賽。
球隊的風格還是和上一年的很相似：防守頑強，處理球得當。球隊連續第三年降低了失誤總數，僅有1369次，克雷格·霍奇斯的三分球命中數（73次）與出手數（162次）均創下了球隊紀錄。並以微弱的優勢（45.06%對45.05%）領先於紐約尼克斯的特倫特·塔克（Trent Tucker）在三分命中率上排名聯盟首位。普萊希是密爾沃基另一位在數據榜榜上有名的隊員，他以場均2.1次搶斷排在聯盟第八。
但雄鹿又一次在季後賽中遭遇到波士頓，這一次又是凱爾特人笑到了最後。密爾沃基在第一輪中橫掃新澤西籃網，東部半決賽險勝費城76人，而雄鹿在四年內三次殺入東部決賽，但波士頓在這個系列賽中連贏四場。
1986-87賽季的雄鹿有所下滑並在幾個賽季後首次無緣中區冠軍，這也體現在了狀態上。但1986-87賽季，他們仍是一支優秀的球隊。雄鹿最終獲得50勝32負的成績，連續7年獲得50+的勝利，在分區中位列第三。
密爾沃基最大的交易是從西雅圖超音速帶來了6尺11的中鋒傑克·西克瑪（Jack Sikma），同時還有兩個第二輪選秀權，他們給西雅圖送去了埃爾頓-李斯特和兩個首輪選秀權。西克瑪這個有10年球齡的老將曾7次入選全明星賽，在密爾沃基的第一年他場均得到12.7分。
雄鹿戰績下滑是受到蒙克里夫傷病的影響。他在連續疲倦地征戰了七個賽季後，在1986-87賽季因傷僅打了39場比賽，場均得到11.8分。卡明斯1986-87賽季表現不錯，場均得到20.8分。約翰·盧卡斯（John Lucas）在1987年1月中旬加盟球隊，彌補了受傷的影響，也增加了球隊的領導力和穩定性。
雄鹿在季後賽中再次遇到了他們的老對手費城76人，進行了五場比賽並依靠著主場優勢，雄鹿獲得了最終的勝利。戰勝了第一個對手後，密爾沃基遇到了第二個對手——波士頓凱爾特人。與往常一樣，凱爾特人經過了7場比賽獲得了東部半決賽的勝利。蒙克里夫勇不可擋，在對波士頓的兩場背靠背比賽中分別拿下33分和34分，而凱爾特人最終在1987年NBA總決賽中負於了洛杉磯湖人。
1987-88：一個時代的終結：唐·尼爾森讓位
尼爾森在1986-87賽季後離開了雄鹿，出任金州勇士執行副主席的職務，這是球隊歷史上最成功的一位教練的離開。在他執教雄鹿的11年裡，尼爾森帶領球隊打出了540勝344負的佳績，在七個賽季中勝場超過50場，並連續七次獲得分區冠軍。
德爾·哈里斯（Del Harris）在1987-88賽季成為雄鹿的新任主帥，他帶領球隊連續第9年進入季後賽，也是球隊20年歷史中的第15次。密爾沃基在這幾年是勝利的象徵，連續52個月勝多負少的紀錄直到1988年1月才被終結。雄鹿也以防守好而聞名，這也體現在了數據上，每場比賽將對手得分限制在105.5分，並將對方命中率壓制在47.3%。
西克瑪是NBA史上單賽季罰籃命中率第一名獲得者中身高最高的隊員，他以92.2%的罰球命中率幫助雄鹿以77.5%的罰球命中率打破了球隊紀錄。流浪中鋒蘭迪·布魯爾（Randy Brewer）職業生涯效力過11支球隊，場均得到12分。但雄鹿也存在不少問題，主要問題是除了卡明斯（場均21.3分）外，沒有另一個主要得分點。西克瑪場均貢獻16.5分，皮爾斯送出16.4分，而蒙克里夫則再次受到傷病的困擾。
密爾沃基最終42勝40負與克里夫蘭騎士並列中區第四，而後在季後賽首輪激戰五場負於亞特蘭大老鷹。賽季中段，雄鹿為儒尼奧爾·布里奇曼舉行了2號球衣告別儀式，他在效力雄鹿的10個賽季中（1975-76賽季到1983-84賽季和1986-87賽季），除了第一年與最後一年外，平均得分都達到了兩位數。
1988-89：在新球館繼續獲得佳績
在1988-89賽季，球隊搬入了新球館——布拉德利中心（Bradley Center），雄鹿在這里繼續獲得佳績。球隊在這里打出了49勝33負的成績，但在NBA最激烈的賽區仍位於底特律活塞、克里夫蘭騎士和亞特蘭大老鷹之後排名第四。
以西克瑪和皮爾斯為代表，密爾沃基打破了聯盟單賽季罰球命中率紀錄。以82.07%超過了1974-75賽季堪薩斯城-奧馬哈國王隊（Kansas City-Omaha Kings）創造的82.05%的紀錄。雄鹿也在本賽季末獲得了隊史第1000場勝利，而且只用了1654場比賽，這也是第二快獲得此成績的球隊，第一是波士頓凱爾特人，他們完成這一壯舉用了1593場比賽。
密爾沃基在1988-89賽季的前21場比賽中11勝10負，後來打出了33勝13負的佳績。但在最後15場比賽中輸掉了10場。雄鹿的上座率在新球館創下紀錄，平均每場17097人，並在41個主場比賽中，有20場球票都銷售一空。
雄鹿的領袖是卡明斯，他入選了全明星陣容，並每場獲得22.9分。來自蒙大拿大學的6尺9的前鋒拉里·克里斯科維亞克（Larry Krystkowiak）在雄鹿的第二個賽季表現良好，場均拿下12.7分。蒙克里夫在雄鹿的最後一個賽季有50場首發。
在季後賽中，球隊戰勝了傷病和得分不穩定的困擾。盡管亞特蘭大握有主場優勢，但雄鹿依然以3-2的比分在第一輪中淘汰了占優的老鷹。但對活塞時，卡明斯、克里斯科維亞克和普萊希都受傷了，使球隊幾乎毫無勝算。當年的總冠軍以4-0的比分在東區半決賽中毫無懸念地擊敗了雄鹿。
皮爾斯在後面的八場季後賽中得分都超過了30，頂替卡明斯出戰的弗雷德·羅伯茨（Fred Roberts）在對活塞的最後一場比賽中拿下33分。普萊希在季後賽中沒有出戰，克里斯科維亞克在對活塞的第三場比賽中膝蓋嚴重受傷，也因此休戰兩年。
1989-91：密爾沃基交易到了「凱迪拉克」
1989-90賽季，雄鹿陣中出現了幾個新面孔，還有大量傷病。最大的變化是將卡明斯交易到了聖安東尼奧馬刺，換來了阿爾文·羅伯特森（Alvin Robertson）和「凱迪拉克」格雷格·安德森（Greg 「Cadillac」 Anderson）。本賽季，密爾沃基因傷缺陣的隊員比任何球隊都多，主力隊員克里斯科維亞克和普萊希缺席了大半個賽季。但球隊仍以44勝38負的成績排名中部賽區第三。
球隊最有效的進攻武器來自以替補身份出場的皮爾斯，他有著精準的投籃和造犯規的能力。他以場均23.0分的成績排在球隊之首，並獲得當年的最佳第六人的殊榮。羅伯特森以207個搶斷打破了球隊的紀錄。在1989年11月9日，雄鹿迎戰西雅圖超音速的比賽中，一共進行了5個加時賽，共歷時4小時17分鍾，這也是歷史上第二長的一場比賽，雄鹿最終以155-154，1分優勢險勝對手。
季後賽雄鹿僅打了一輪，以1-3負於了芝加哥公牛。這次失利也是球隊於1978年以來第三次未能殺入東部半決賽，止步於季後賽首輪。
雄鹿的運氣已經轉過去了，許多觀察者也認為球隊在1990-91賽季不會取得比第六名更好的名次。但雄鹿的戰績超出了人們的預料，以48勝34負的成績最終獲得中部賽區第三名。但雄鹿在季後賽中卻被橫掃，被費城76人連下三城擊敗。
1990-91賽季密爾沃基在主場表現出處理球得當、防守頑強和表現搶眼等一系列優點，並在賽季初在主場布拉德利中心取得18連勝的佳績。球隊以894次搶斷連續兩年在NBA中排名第一，並每場迫使對手失誤18.7次，僅次於金州勇士排名第二。羅伯特森以聯盟最高的246次搶斷和場均13.6分入選全明星陣容，隊友皮爾斯場均獲得全隊最高的22.5分也入選全明星陣容中。1991年2月，全明星賽後的一段時間，皮爾斯被交易到了西雅圖超音速，換來了戴爾·埃利斯（Dale Ellis），他的三分球很有威脅，並在雄鹿後面的21場比賽中場均拿下19.3分。
雄鹿殺入了季後賽，卻浪費了他們的主場優勢，首輪被費城76人連下三城送回家。
1991-92：光輝歲月已然過去
密爾沃基連續12年進入季後賽的輝煌在1991-92賽季以31勝51負的戰績獲得中部賽區第六而得到終結。在1990-91賽季，密爾沃基在中部賽區進入前四，並在其餘11個賽季中，9次進入中區前三。
雄鹿連續三年保持搶斷首位，高達863個，並在迫使對方失誤上排聯盟第二，場均17.3次。三分命中率為36.9%排聯盟第二，共1005投，中369。主要投手是埃利斯，他創球隊紀錄地投中138個三分球，6尺11的布拉德·羅豪斯（Brad Lohaus）也投中57個三分。
羅豪斯在三分線外的出手也反映出雄鹿內線得分能力的不足。6尺9的小號中鋒弗蘭克·布里考斯基（Frank Brickowski）是球隊內線最有殺傷力的隊員，場均也只有11.4分，他是在1990年將保羅·普萊希交易到聖安東尼奧馬刺後換來的。球隊還從老將摩西·馬龍身上得到了支持，他場均得到15.6分。在1991年12月，帶著8勝9負的戰績，德爾·哈里斯讓出了主教練的位置專心致志於總的規劃，助理教練弗蘭克·漢布倫（Frank Hamblen）接管了球隊帶完了整個賽季。
1992-93：雄鹿掀起「新青年」運動
1992-93賽季是雄鹿在NBA的第25個年頭，這一年，有八個新面孔出現在球隊之中。最大的變化當屬在當地深受愛戴的邁克·鄧利維（Mike Dunleavy）的到來，他在執教了洛杉磯湖人兩年後回到密爾沃基出現在主教練和籃球執行副總裁的位置上。鄧利維為了球隊的重建而帶來了七名隊員——阿拉·阿布德爾納比（Alaa Adbelnaby）、安東尼·艾文特（Anthony Avent）、西奧多·愛德華茲（Theodore 「Blue」 Edwards）、托德·戴（Todd Day）、李·梅貝里（Lee Mayberry）、埃里克·默多克（Eric Murdock）和安東尼·普拉德（Anthony Pullard）。這是球隊歷史上單賽季人員變動最大的一次（默多克和愛德華茲是雄鹿將傑·亨弗里斯（Jay Humphries）和克里斯科維亞克交換到猶他爵士後得到的）。
現在球隊的核心都很年輕，艾文特、戴、梅貝里和默多克都在24歲上下，愛德華茲也僅有27歲。球隊28勝54負在中部賽區排名第七的成績也讓他們為年輕付出了代價。
戴在首輪被選中，他有籃子（但並不總是很准），以43.2%的投籃命中率場均得到13.8分。布里考斯基和愛德華茲以場均16.9分並列全隊得分王。
1993-94：雄鹿輸了賽季卻贏得了選秀
1993-94賽季，雄鹿的首戰獲得了勝利，最後在選秀中得到了第一順位選秀權。在兩者之間，便沒什麼激動人心的時刻了。球隊最終僅20勝62負，平了聯盟的第二差戰績紀錄。密爾沃基失去了季後賽的資格，這也是球隊歷史上第一次連續三年未能殺入季後賽。
組織後衛埃里克·默多克場均得到全隊最高的15.3分和6.7次助攻，另一個亮點來自新秀文·貝克（Vin Baker），他入選了最佳新秀陣容，並得到雄鹿最多的場均7.6個籃板。作為一個整體，密爾沃基的投籃命中率排在聯盟第24位，得分排在第25位，罰球命中率排第26位。籃板排在倒數第二，對手的投籃命中率排在第三高。
然而，否極泰來，一個穿著普度鍋爐製造者（Pure Boilermakers）隊服的小夥子出現了。在密爾沃基獲得了第一選秀順位後，雄鹿挑選了94年的狀元——格倫·羅賓遜。1993-94賽季他以30.3分在全美排名第一，並是各個組織評選的年度最佳大學隊員。
1994-95：「大狗」和貝克為密爾沃基重新帶回了希望
年輕的密爾沃基雄鹿有理由在1994-95賽季保持樂觀，得到了狀元格倫·羅賓遜後，球隊比上賽季足足多贏了14場比賽。在常規賽的最後一周，他們還在尋找進入季後賽的機會，但最終還是34勝48負停住了腳步。
羅賓遜與全明星球員文·貝克為雄鹿帶來了令人生畏的前場組合。他場均得到21.9分，排名聯盟第10，也是新秀第一，還是自卡里姆·阿卜杜爾·賈巴爾後的雄鹿新秀最高分。盡管羅賓遜有著驚艷的表現，但達拉斯小牛的賈森·基德（Jason Kidd）和底特律活塞的格蘭特·希爾（Grant Hill）還是分享了最佳新秀的殊榮。貝克場均17.7分，還有在NBA排名第12位的場均10.3個籃板。他還以3361分鍾的總上場時間傲視全聯盟，這也是自1973-74賽季阿卜杜爾·賈巴爾3548分鍾上場時間以來，雄鹿的最高紀錄。
後衛托德·戴的數據有所提高，他場均得到16.0分，並在三分線外以39%的命中率418投163中，排名NBA第25位。組織後衛由埃里克·默多克和李·梅貝里共同擔當，他們每場送出18.8分和9.8次助攻。在中鋒位置上，老將艾爾頓·李斯特和新加盟的埃里克·莫布里（Eric Mobley）為內線提供了很大支持，他們聯手場均拿下6.5分和7.2個籃板。
此外，密爾沃基是1994-95賽季NBA中最健康的球隊，球員僅因傷共缺席了10場比賽。
1995-96：球星出現了，但結果並不好
雖然賽季前的話題是進入季後賽，但1995-96賽季雄鹿僅取得了25勝57負的歷史第二差戰績，僅比93-94賽季的20勝62負多贏了幾場。
雄鹿在希望之星文·貝克和格倫-羅賓遜的帶領下，被認為很可能將殺入季後賽，但沒有成功。雄鹿是早期艱苦賽程的受害者，這其中要包括踏入「德州三角」，球隊在前八場比賽中僅獲得兩場勝利，這也為全年定下了基調。
在十一月末，邁克·鄧利維讓球隊進行了一次大換血，帶來了本諾瓦·本傑明（Benoit Benjamin）和舍曼·道格拉斯（Sherman Douglas）。這場大交易使雄鹿僅有五名隊員是上賽季的舊面孔。盡管經歷了如此大的變動，但雄鹿仍舊在努力。
單看球員，羅賓遜和貝克仍舊是聯盟中最好的前場組合之一。貝克在他的第三個賽季中第二次進入全明星陣容，他場均21.1分和9.9個籃板也在聯盟排在前列。羅賓遜場均20.2分，這使他倆的得分佔全隊的43%，這個比率在雄鹿自1971-72賽季以來還沒有過，當時卡里姆·阿卜杜爾·賈巴爾和鮑勃·丹德里奇的得分總和佔全隊的45.7%。
經過一個失望的賽季後，鄧利維從帥位上退了下來，但仍擔任球隊的總經理和籃球執行副總裁。在他位置變動期間，密爾沃基在選秀當日交換來了外線投手雷·阿倫和一個未來選秀權。
1996-97：賽季初的成功並沒有將雄鹿帶入季後賽
新任主教練克里斯·福特（Chris Ford）和新秀雷·阿倫的到來為雄鹿帶來了新方向。雖然常規賽33勝49負的成績比一年前多勝了8場，但這仍使雄鹿與東部季後賽無緣。
在新教練克里斯·福特的帶領下，雄鹿步入了正軌，並取得了15勝11負的不錯開局，包括戰勝了西雅圖超音速和休斯頓火箭。雖然他們並沒有保持住這種勢頭，但球隊繼續依靠前場組合文·貝克和格倫·羅賓遜以及外線殺手雷·阿倫來增強著實力。
貝克場均獲得21分和10.3個籃板，並連續三個賽季進入全明星賽，這也是自1974-75賽季卡里姆·阿卜杜爾·賈巴爾獲得20-10（得分-籃板）後，第一次獲得此成績的雄鹿隊員。羅賓遜以場均21.1分排名聯盟得分榜第13位，雄鹿也是有兩名隊員得分上20的三隊之一。1996年的首輪5號新秀雷·阿倫在第一年表現不錯，場均得到13.4分並入選了最佳新秀二隊。
賽季末，自1992-1996賽季以來一直執教球隊的總經理邁克·鄧利維提交了辭呈並接受了波特蘭開拓者的主教練工作。賽季末，雄鹿在與丹佛掘金的交易中得到了急需的蓋帽很好的中鋒埃爾文·約翰遜（Elvin Johnson）。
1997-98：期待他們有所轉變
在雄鹿三人組格倫·羅賓遜，雷·阿倫和新近加盟的泰雷爾·布蘭登（Terrell Brandon）的帶領下，密爾沃基希望在本賽季重回季後賽。但大量的傷病與東部密集的賽程讓希望成為了泡影，不過雄鹿36勝46負的戰績還是有所進步。
1997年9月25日，在一樁三方交易中，雄鹿將文·貝克送至西雅圖超音速，並得到了布蘭登、前鋒蒂龍·希爾（Tyrone Hill）和克里夫蘭騎士送來的一個98年第一輪選秀權。象這樣使三方均受益的交易世所罕見。布蘭登，這個全明星組織後衛，增加了球隊進攻的手段，還有希爾可以拿下全隊最高的10.7個籃板。還有一個新面孔，中鋒埃爾文·約翰遜，他使球隊的防守有很大提高，並送出全隊最高的場均1.95次蓋帽。
在12月中旬，布蘭登嚴重扭傷腳踝之前，雄鹿的戰績為11勝10負。布蘭登因傷共錯過了32場比賽。當他健康時，他場均16.8分，以及全隊最高的7.7次助攻和2.22次搶斷。
羅賓遜在三月上旬左腿受傷前表現很好，他得到全隊最高的23.4分並在防守上有了改進。這個雄鹿隊長在1998年1月2日對芝加哥公牛的比賽中得到賽季最高的42分，並在1998年1月29日通過加時賽以115-112戰勝紐約尼克斯的比賽中砍下39分。
貝克去了西雅圖後，阿倫成了球隊的第二進攻選擇點，並且進步飛快。他是球隊唯一一名打滿82場的球員並場均拿下19.5分，比新秀賽季的13.4分有很大提高。他以87.5%的罰球命中率排在聯盟第3位，並在所有數據統計中都有所上升。阿倫在1998年4月18日對明尼蘇達森林狼的比賽中拿下職業生涯最高分——40分，並在1998年1月16日對芝加哥公牛的比賽中創紀錄地投中7個三分球。此外，阿倫在斯派克·李（Spike Lee）導演的籃球影片《單挑》（He Got Game）中出演男主角也使他赫赫有名。
1998-99：在喬治的帶領下，雄鹿重回季後賽
喬治·卡爾（George Karl）帶領西雅圖超音速的六個半賽季中從未缺席過季後賽。當雄鹿宣布聘請喬治·卡爾作為他們的主教練後，人們有理由相信，雄鹿連續7年不進季後賽的尷尬歷史將會終結。
結果也是如此，密爾沃基在縮水賽季打出了28勝22負的戰績昂首進入季後賽，但他們在首輪負於印第安納步行者。格倫·羅賓遜和雷·阿倫繼續展現著他們得分的天賦，場均分別得到18.4分和17.1分。
密爾沃基的陣容作出了一些調整，選秀當天他們就換來了羅伯特·特雷勒（Robert Traylor）。這個能打中鋒，能打大前鋒的球員首發出戰43場，並以53.7%的命中率排在新秀首位。雄鹿還簽下了擅長投籃的自由球員戴爾·庫里（Dell Curry），他以47.6%的三分命中率傲視整個聯盟。
在1999年3月11日一樁涉及三隊八名球員的交易中，密爾沃基從新澤西籃網得到了薩姆·卡塞爾（Sam Cassell），並將泰雷爾·布蘭登送到了明尼蘇達森林狼。在某天的另一樁交易中，雄鹿用蒂龍·希爾換來了費城76人的年輕前鋒蒂姆·托馬斯（Tim Thomas）。
1999-2000：全明星球員帶來新的希望
雄鹿連續第二年進入季後賽的希望在2000年3月24日甚至將要化為泡影，當時他們的戰績為32勝37負，但在最後一個月中，球隊打出了10勝3負的戰績，並在常規賽的最後一場後獲得了進軍季後賽的入場券。
42勝40負也是過去9個總共82場比賽的賽季中的最佳戰績，雄鹿還獲得了自1985-86賽季以來的最佳客場戰績——19勝22負。
雷·阿倫和格倫·羅賓遜也都首次出現在全明星賽場上，這是自1991年裡基·皮爾斯和艾爾文·羅伯特森之後的第一次兩名雄鹿球員共同進入全明星賽中。阿倫和羅賓遜在常規賽中場均分別得到22.1分和20.9分，他們也得到了薩姆·卡塞爾的大力支持，他共送出了729次助攻（場均9.0個），並有職業生涯最高的18.6分。雄鹿的這三人組得分佔全隊的60.3%，並總共得到5008分，這也僅次於洛杉磯湖人的三人組合沙奎爾·奧尼爾（已退役）（Shaquille O'Neal）、科比·布萊恩特（Kobe Bryant）和格倫·萊斯（Glen Rice）得到的5101分。
主教練喬治·卡爾繼續著他在雄鹿的精彩執教，他獲得前50勝的速度是雄鹿史上無人可匹及的（第89場後獲得50勝）。
在季後賽中，雄鹿連續第二年遭遇印第安納步行者。與上一年不同，處在上升期的雄鹿並沒有早早繳械投降。他們在印第安納獲得了10年來的首場季後賽勝利，並將常規賽頭名拖入到一場定勝負的第五場。
雷吉·米勒（Reggie Miller）的41分和特拉維斯·貝斯特（Travis Best）在最後時刻的三分球挽救了步行者，最終他們以96-95贏下了關鍵一戰，晉級下一輪。賽後，米勒風趣地說：「更好的那支球隊輸掉了系列賽。」
這個系列賽的最大發現是蒂姆·托馬斯，他在這五場比賽中場均得到15.4分，並在賽季結束後與球隊簽了一份長期合同後留在了陣中。[1]
2000年以後
2001－2002賽季，雄鹿隊多名球員受傷病困擾，無所作為；就連成功入主「夢五隊」的喬治·卡爾也在世錦賽上折戟沉沙，一敗再敗。幾個賽季以邁克爾·里德為核心，但戰績並不理想。在2007年選秀大會上，球隊用首輪第6順位選中易建聯，一時成為中國球迷關注的熱點。
2009年球隊選中布蘭頓·詹寧斯，現已成為球隊先發控衛和後場核心，與內線支柱安德魯·博古特搭檔，將球隊重新帶回了季後賽。
2010—2011年，球隊當家球星邁克爾·里德飽受傷病困擾，整個賽季更是打了10場比賽就賽季報銷，不過球迷們相信，只要里德在，球隊就會有更多勝利！
2011-2012賽季，里德被送到太陽，博古特和新加盟的傑克遜都被交易到勇士，換來了蒙塔埃利斯和潛力內線烏杜，球隊重新啟航。
2012-13賽季，3月5日，雄鹿主場加時力克爵士；魔術後來居上，客場擊敗了黃蜂。
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