㈠ 水果撈加盟店10大品牌哪些值得加盟
1、果多美
2009 年 6 月，果多美果品超市在北京正式開門營業，開始進軍水果、乾果銷售市場。目前已躋身為北京市最重要水果連鎖店之一。2015 年 11 月 19 日，百果園通過現金收購+交叉持股的方式，並購了果多美，成為了果多美股東。
2、鮮豐水果
鮮豐水果股份有限公司成立於 1997 年，致力於打造專業的水果供應鏈公司、專業的水果品牌運營商。目前已擁有以江、浙、滬、皖、渝為中心 1500 余家門店，5 大運營品牌，12 大恆溫、冷藏配送中心；擁有鮮豐水果、阿 K 果園子、水果碼頭、楊果鋪、鮮果碼頭五大主力品牌。
3、宏輝果蔬
宏輝果蔬股份有限公司成立於 1992 年，是一家集果蔬產品的種植管理、采後收購、產地預冷、冷凍倉儲、預選分級、加工包裝、冷鏈配送於一體的專業農產品服務商。目前公司分別在山東煙台、上海、廣東廣州、廣東汕頭、福建詔安、天津、江西贛州和香港設立了 8 家全資子公司。
4、歡樂果園
歡樂果園是深圳市鑫榮懋農產品股份有限公司旗下的知名水果品牌。歡樂果園依託鑫榮懋公司的水果全程產業鏈優勢，致力於為大眾消費人群提供優質、健康、營養、新鮮的水果與服務；品牌旗下擁有天山 1 號（哈密瓜）、維多麗（蜜柚）、香妃之吻（香梨）、藍寶實（有機藍莓）等單品類品牌。
5、果樂源
果樂源是一家大型倉儲式水果連鎖超市，主營進口、國產及各種小零食。重慶果琳鑫園科技有限公司成立於 2015 年，公司主營水果、堅果、零食、果製品與特色健康食品專賣店，逐步發展到門店加盟、整店配送、專業供應鏈服務等多業務模式組合，線上線下一體化，方便顧客「門口提」。
㈡ 果多美線上怎麼買
購物平台。根據查詢相關信息顯示，果多美線上是可以在各大購物平台購買的。果多美網路科技有限公司是一家O2O模式鮮果電商運營企業。
㈢ 憶果匠心是加盟嗎
不是的，只有在鄭州有幾家店。網路上也沒有可以加盟的信息。現在市面上有很多水果店，這些水果店有一些是個體經營的，有一些是全國經營的，後者的規模更大，裡面的水果的種類也多種多樣，他們統一管理，有統一的貨源渠道，價格也相差無幾，今天我們就來說一說全國十大連鎖水果店。
全國十大連鎖水果店
1.果繽紛
2.花果山水果
3.百果園水果超市
4.水果幫
5.果多美
6.農夫果園
7.鮮豐水果
8.果唯伊水果
9.新隆嘉水果連鎖超市
10.半斗米水果店
㈣ 東風股份投資百果園時間
9月10日，上海第四屆企業家校長節上，水果零售連鎖商百果園董事長余惠勇發言提到，「百果園2001年成立，2001年到2008年一直在虧損，從2009年公司跨過一個億（銷售），到2013年跨過10個億（銷售），2019年是124億的銷售」，其坦言，「這個過程看起來一路都在增長，實際上也經受了非常多的坎坷」。
值得一提的是，早在6月1日，深圳百果園實業（集團）股份有限公司（下稱「百果園」）申報境外首次公開發行股份（包括普通股、優先股等各類股票及股票的派生形式）審批材料獲得證監會受理，這意味著其正式啟動上市工作，且把目的地選在了境外。
官網顯示，截至2019年上半年，「水果大王」百果園擁有超過4000家門店，已進駐了全國80多個城市，發展會員超過5000萬人。
而在水果賽道上，同屬水果零售商的鮮豐水果於2019年12月啟動A股上市，並在2020年3月完成第一期輔導工作，輔導將持續至2021年6月。那麼，誰能摘得「中國水果零售第一股」？
距離萬店目標多遠
官網顯示，「致力於做更好吃的水果」的百果園，2001年成立於深圳，是一家集水果采購、種植支持、采後保鮮、物流倉儲、標准分級、營銷拓展、品牌運營、門店零售、信息科技、金融資本、科研教育於一體的連鎖企業。
百果園的擴張之路，可謂一波三折。
在媒體報道中，2001年底，百果園創始人余惠勇開始創業，2002年，位於深圳福華路的第一家水果店開業。
從2001年公司成立到2008年，百果園主要通過加盟模式擴張，連續虧了7年，跌跌撞撞開到了100家店；2008年-2015年，百果園回購所有加盟店，改造成全自主的自營店。官網顯示，2015年5月，百果園門店突破1000家，也就是在2015年9月，其獲得4億元人民幣A輪融資。
由於資本的介入，百果園開始大肆擴張，官網顯示，到了2018年5月，門店突破3000家。
2018年1月，獲得15億元人民幣B輪融資後，百果園重啟社會特許加盟，進一步加快擴張速度。
值得一提的是，在此過程中，百果園董事長余惠勇定下了萬店目標，提出了「2020年開1萬家店、年銷售額達到400億元」的目標。
目前，百果園門店在4000家以上，離1萬家店的目標還有很大距離。
不過，今年疫情影響之下，余惠勇接受媒體采訪坦言，「萬店計劃沒有變化，目前很難預料疫情對實體的影響會持續多久。」
對此，9月14日，21世紀經濟報道記者向百果園發送采訪提綱，但是截至發稿，尚未得到回復。
中國食品產業分析師朱丹蓬則告訴記者，「開店數量增加，對百果園的供應鏈、食品安全以及管理運營，都有很大要求」。
媒體報道稱，百果園推出了類似店長合夥人制度，「不收取加盟費，每年利潤分配，百果園收取30%，其餘70%按門店股權結構分配。而參與門店投資的有3方：公司片區管理者、大區加盟商和店長。其中店長占股80%，片區管理者占股17%，大區加盟商占股3%。」
值得一提的是，百果園強調，如果門店虧損，前3年的虧損由百果園承擔。如果3年後還虧損，則會評估是否關閉。
「百果園目前還是以銷售水果為主，其產品布局思路是以一半的產品體現差異化，另一半的產品體現性價比。不過從長遠發展來看，百果園還是應該嚴格控制新店加盟的質量與數量，而不是一味求快。」9月14日，一位零售業人士分析指出。
投資方的上市期待
百果園的萬店擴張，背後也許有資本加持的因素。
官網顯示，百果園已完成兩次融資，總金額在19億元人民幣左右。
2015年9月，百果園獲得4億元A輪融資，天圖資本領投，廣發信德、前海母基金跟投；2018年1月，百果園宣布完成15億元B輪融資，投資方包括中金智德、中植資本、中金匯融、基石資本、源碼資本、越秀產業基金、深創投等機構。
對此，天圖資本首席投資官馮衛東稱，投資百果園是「因為天圖判斷未來水果銷售的主場在線下，而百果園的兩大優勢，一是線下實體店布局體系，二是其成熟的商業模式：滲透到水果行業上游端生產的供應鏈。」
百果園的投資方曾對外釋放上市信號。
2015年A輪領投後，馮衛東接受媒體采訪透露了對余惠勇的要求，「我們也給了他三年的時間，調整到可以上市的狀態。真正上市可能還需要三到五年。」
以此推算，在天圖資本原先的規劃里，2020年應該是百果園完成上市目標的不二時機。
從目前的股權結構來看，百果園的最大股東依然是其創始人余惠勇，持股比例25.5971%，其餘持股超過5%的股東包括深圳市宏願善果投資發展企業(有限合夥)持股8.6499%，深圳市恆義利投資發展中心（有限合夥）持股8.0442%，北京天圖興北投資中心（有限合夥）持股6.1642%。
從行業格局來看，2019年由前瞻產業研究院發布的《生鮮企業排行榜》之水果企業排行榜中，百果園排名第一，果多美排名第二，鮮豐水果排名第三，A股上市的宏輝果蔬（603336.SH）排名第四，歡樂果園排名第五。
其中，果多美是北京最大的連鎖水果超市，2015年11月，百果園通過現金收購及交叉持股的方式，與果多美合並，藉此進入北京市場。
值得一提的是，排名第三的鮮豐水果也啟動了上市進程，已在2020年3月完成A股上市第一期輔導工作。
同樣備受資本青睞的鮮豐水果，自1997年成立以來已獲得了3輪融資。天使輪融資由九鼎投資於2015年4月1日發起；A輪融資於2017年8月14日完成，由前海梧桐並購基金領投；2018年1月22日獲得紅杉資本領投的B輪融資，具體金額並未透露。
官網顯示，鮮豐水果目前全國門店數量超1900家，提出了2021年年初實現1萬家門店的「百城萬店」布局計劃。
除了果多美、鮮豐水果、宏輝果蔬等行業參與者，盒馬鮮生、蘇寧、易果生鮮、每日優鮮也都加入了水果生鮮賽道。
艾瑞咨詢《2019年中國生鮮電商行業研究報告》提到，2018年中國生鮮電商市場交易規模突破2000億元，艾瑞預計，近3年中國生鮮電商行業仍會保持年均35%的增長率，遠高於傳統水果市場規模的增速。
在此背景下，誰能摘得「中國水果零售第一股」的殊榮？
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㈤ 果多美儲備幹部怎麼樣
不好。
1、果多美儲備幹部的分配地點不同，大部分幹部被分配到窮鄉僻壤，環境不好，交通不便。
2、加班時間長，每天果多美儲備幹部的規定工作時間為8小時，實際工作時間在10個小時左右，並且很少給加班費。
㈥ 水果撈加盟店10大品牌哪些值得加盟
1、果多美
2009 年 6 月，果多美果品超市在北京正式開門營業，開始進軍水果、乾果銷售市場。目前已躋身為北京市最重要水果連鎖店之一。2015 年 11 月 19 日，百果園通過現金收購+交叉持股的方式，並購了果多美，成為了果多美股東。
2、鮮豐水果
鮮豐水果股份有限公司成立於 1997 年，致力於打造專業的水果供應鏈公司、專業的水果品牌運營商。目前已擁有以江、浙、滬、皖、渝為中心 1500 余家門店，5 大運營品牌，12 大恆溫、冷藏配送中心；擁有鮮豐水果、阿 K 果園子、水果碼頭、楊果鋪、鮮果碼頭五大主力品牌。
3、宏輝果蔬
宏輝果蔬股份有限公司成立於 1992 年，是一家集果蔬產品的種植管理、采後收購、產地預冷、冷凍倉儲、預選分級、加工包裝、冷鏈配送於一體的專業農產品服務商。目前公司分別在山東煙台、上海、廣東廣州、廣東汕頭、福建詔安、天津、江西贛州和香港設立了 8 家全資子公司。
4、歡樂果園
歡樂果園是深圳市鑫榮懋農產品股份有限公司旗下的知名水果品牌。歡樂果園依託鑫榮懋公司的水果全程產業鏈優勢，致力於為大眾消費人群提供優質、健康、營養、新鮮的水果與服務；品牌旗下擁有天山 1 號（哈密瓜）、維多麗（蜜柚）、香妃之吻（香梨）、藍寶實（有機藍莓）等單品類品牌。
5、果樂源
果樂源是一家大型倉儲式水果連鎖超市，主營進口、國產及各種小零食。重慶果琳鑫園科技有限公司成立於 2015 年，公司主營水果、堅果、零食、果製品與特色健康食品專賣店，逐步發展到門店加盟、整店配送、專業供應鏈服務等多業務模式組合，線上線下一體化，方便顧客「門口提」。
㈦ 果多美水果連鎖加盟店怎麼加盟
我想在重慶開家果多美小型水果店。可行嗎。怎麼與果多美聯系
㈧ 我想加盟北京的果多美水果超市，有誰知道如何加盟及聯系方式嗎
就去三塔寺那裡開水果超，那裡有一個果多美水果超市賣的很好，可是她家服務態度及其齶裂。但是附近沒有，只好忍氣吞聲，如果在有一家，她家一定荒灘了。去買的人普遍都說她家態度不好。也沒有管理人。都是顧的閑散人員在那裡賣。
㈨ 「揭秘」海底撈、百果園合夥模式大起底
海底撈師徒制、百果園店長合夥制：激發每個人的善意和潛能
一、海底撈的內生式增長
說起海底撈，只要是地球人應該都知道了，如果不知道，你來，我請你吃。
2018年9月26日，海底撈登陸香港交易所，市值沖破千億港元，成為全球第五大餐飲企業，其市值是第一家在香港上市的火鍋店——呷哺呷哺的9倍，靜態市盈率達到60倍以上。關於海底撈的故事與傳奇在江湖上已經流傳過各種版本。
從1994年的麻辣燙店開始，海底撈從四川三線城市簡陽，到二線城市西安，再到首都北京，一點點攻克全國主要城市的市場。在創業開始的十五年時間里，海底撈發展到50家直營餐廳，以及四個物流中心和一個生產基地。
對於火鍋餐飲，張勇早就斷言，口味不是最重要的競爭因素。廚藝水平對火鍋餐飲影響很小，客人又自行搭配調料，食材准備也相對簡單，因此，競爭的關鍵點在於食材質量和服務水平。
很多專家學者都分析了海底撈的服務並為其著書立說，結論和證據大致有三方面：首先，張勇對員工高度授權，例如，服務員有免單權，這在其他餐廳非常罕見；其次，公司給員工尊嚴，提供優越的待遇和可期待的職業發展路徑；第三，海底撈對門店考核只有兩項——顧客滿意度與員工努力程度，財務指標則從來不在海底撈的考核體系裡。
這些的確是海底撈發展的重要推動因素，但無法解釋海底撈作為一個組織如何屹立而不是一盤散沙的存在。
當海底撈發展到50家餐廳時，張勇發現，以往較為放任的管理方式應對超過50家店面的運營規模顯得非常吃力，公司開始完善各種行政職能，嘗試招聘更高端的人才加入管理團隊。
內部晉升的人才水平和理想人才的素質有差距，外部空降又帶來了水土不服和內部矛盾，這個成長中的人才悖論海底撈自然無法倖免。海底撈人才發展的根本在於內部晉升。隨著公司規模的壯大，海底撈形成了金字塔式的管理架構，優秀店長可以晉升到小區經理、再到大區經理，沿著公司管理層級的階梯向上發展。
隨之就出現了兩個問題：優秀的店長一定能當好優秀的中層嗎？如果店長都以「當官」為目標，去哪找新店長？在海底撈體系之內，除了晉升之外，店長之上沒有更多出路。張勇在2011年時曾對媒體說過，「盛名之下其實難副，這就是海底撈的現狀」，「我自己哪個腳趾頭痛，我自己知道……」
二、海底撈鮮為人知的三大課題
海底撈鮮為人知的課題有三：
1.人的問題——首先要保證店長培養速度；
2.組織的問題——組織成長模式是否支持快速擴張；
3. 文化傳承的問題——優質服務背後事關尊嚴、公平、收入、授權和軟性考核等等數不清的因素，以往的優勢在一個組織長大後如何保留？
事實上，隨著海底撈從一個有機組織成長為一個機械組織，建章建制等非人性化的東西一直都在與授權和激情等人性化的東西發生沖突與較量，問題是怎樣才能在成長中不丟失自我？
張勇的回答是「連住利益，鎖住管理」，這句話赫然出現在海底撈的全球招股書上。
亞當·斯密在《國富論》中提出，每個人都力圖利用好他的資本，並實現最大的價值。一般說來，他並不企圖增進公共福利，也不知道實際上所增進的公共福利是多少。他所追求的僅僅是個人的利益。
但是，對個人利益的追求會使他將資本投於最有利於社會的用途……他受一隻看不見的手的指導，去盡力達到一個並非他本意想要達到的目的。這就是張勇「連住利益」的最好詮釋。至於「鎖住管理」，則體現了一個大型平台組織應有的能力，朝向組織希望的方向制定游戲規則，實施考核、檢查和糾錯。
三、破解「師徒」之困
在培養新店長方面，最有發言權的人就是老店長，但「教會徒弟、餓死師父」困境的本質也就是解決這個問題——如何激勵老店長對新店長傾囊相授？而且，這種師徒關系絕不應該是一錘子買賣，說不定還要提供包括上任後的後續支持。
在餐飲行業，有可能幾年都遇不到一次的問題（例如失火、食品安全、客人在店滑倒等等）會讓沒有經驗的店長不知所措，甚至釀成輿情危機，讓整個品牌價值受損。必須激勵老店長的思維模式從利己變為利他，從而讓整個店長的層級水平整體得到提升，為此，張勇設置了一種「利他主義」的利潤分享機制。
A級店的店長有資格當師父，師父自己選擇徒弟，公司不幹涉人選，但對「家族」人數限制為5～12人，並且教練組會設置資格考試對徒弟進行認證，合格者成為儲備店長。
師父的工資分為基本工資和浮動工資，浮動工資屬於利潤分享的范疇，店長可以選擇以下兩種方案的較高者：自身餐廳利潤的2.8%，或者按照如下公式計算：自身餐廳利潤的0.4%+徒弟餐廳利潤的3.1%+徒孫餐廳利潤的1.5%。
公司拿出利潤的5%作為激勵店長層級的總體獎金池。師父得到自己門店利潤的0.4%（按一個月盈利100萬的成熟店計算，店長在這方面的浮動月收入只有4000元）。雖然這部分浮動工資的激勵額度不大，但設置這部分激勵對公司而言意義非常重大——雖然公司不考核店長財務指標，但店長至少有義務保證自己門店財務運營健康。
在激勵師父的「教練行為」（帶徒弟）方面，徒弟店利潤的3.1%自動計入師父的浮動工資。徒弟如果再帶徒弟，徒孫店利潤的3.1%自動計入自己師父的浮動工資，1.5%自動計入自己師爺的浮動工資。這樣，師父從自己的徒子徒孫所在的門店所得的浮動工資有可能遠遠大於自己的基本工資。在海底撈，幾百萬年薪的店長已有幾十名，堪比中國上市公司高管。
「利他主義」的激勵機制鼓勵老店長培養徒弟，到如今海底撈2017年100多家自營新店的開店速度雖然令人嘆為觀止：海底撈把拓店的權力完全交給了門店，龐大的拓展部消失了，拓展部腐敗的風險也降到最低，總部僅僅保留一個小的拓展團隊用於協調特殊情況，實施體現公司戰略的某些拓店舉措。
總部安排了神秘顧客考核顧客滿意和員工努力兩個指標，只要門店達到A級店就有資格提出開新店，新店店長由老店長任命，總部一般都會支持。
但海底撈開新店的速度還不如店長培養的速度快。
有了從徒子徒孫店提取利潤的機制，老店長（師父）積極性大增，不僅對徒弟傾囊相授，還願意憑經驗幫徒弟找好的開店位置，開店以後幫助徒弟店提升評級（脫C）和培訓服務員。徒弟店的評級不影響師父店的評級，但只有徒弟店也達到A級，才有資格發展徒孫，讓徒弟自己提高個人收入（3.1%的徒孫店盈利），再讓師父進一步提高個人收入（1.5%的徒孫店盈利）。
徒弟店的盈利對師父的個人收入影響最大，對徒弟自己的影響較小。公司不考核門店盈利指標，但是徒弟卻必須保證自己店的盈利達到健康水平，否則難以留住員工，更何談顧客滿意、員工努力呢？員工往往會自動開始在海底撈門店之間申請流動。
店長家族抱團經營，採取協商機制，對公司總部職能部門的支持需求大幅度減少。
張勇完全不擔心裙帶關系的問題，明確的師徒利益機制讓老店長絕對不可能隨便找個親戚去填補新店長的位置，因為徒弟店是老店長主要的收入來源，選錯人會直接影響到自己的切身利益。
四、計件工資與包干制
餐飲業服務員的工資大多在三四千，海底撈的服務員平均薪酬偏高而且拉開了差異。做得最好的服務員每個月可以拿到一萬三四千元。以往海底撈規定一個服務員看三張桌子，固定薪酬占絕大部分。
採取計件工資制度後，三個服務員看10張桌子，雖然平均工作量並沒有顯著增加，但是他們共同承包了這10張桌子，積極性大有不同。領頭的服務員叫「小客服」，剩下兩個分別是「大徒弟」和「二徒弟」。對於整個小組而言，每端一盤菜給客人都可以按照計件方式賺取浮動工資，小客服有權力分配這些浮動工資。他可以給兩個徒弟發固定工資，剩下的浮動工資都是自己的。
而且由於採取計件工資模式，海底撈服務員最關心店面的選址、翻台率和店長的領導水平，保證了開新店的水平。
五、做世界的火鍋
截止到2018年5月，海底撈海外開店共19家，主要分布在東南亞。
海外開店本身不難，難點仍在於找到合適的店長和服務員，更難之處在於將國內的這套激勵方案搬到海外。海外開店的第一代店長都是從國內派出的，第二代店長往往是在當地培養的。雖然海外開店也在提速（2018年計劃開40家海外店，其中有12家在北美），但張勇卻認為海外店還是沒有抓住當地主流客群，開店速度和國內不可同日而語。
而且，他一直意圖打入的北美市場還沒有真正破局——北美只有4家店在營業，且盈利性不如東南亞的門店。張勇認為：「要想成為美國的主流品牌，一定要讓美國人來吃。」那麼，海外市場的拓展機制和店長培養機制到底能不能採用國內的模式？美國主流社會真的能夠接受辛辣的中國火鍋嗎？
有人問，海底撈的海外發展策略是什麼樣的？張勇的回答很簡單：「我們有多少店長，就做多大計劃。」人與組織的匹配，是一個服務性企業即便發展到海外也永遠繞不開的課題。
一、百果園的店長合夥制
目前，百果園擁有線上線下一體化門店超過2800家，2017銷售額近60億元，市場份額在水果零售中位居行業第一，先後收購北京果多美和重慶超奇果業水果連鎖品牌。百果園發展可以分為四個階段：
第一階段是2001年成立公司到2008年，是摸索的階段，百果園搞起了加盟模式，連續虧了7年時間，跌跌撞撞開到了100家店；
第二階段是從2008年到2015年，回購所有加盟店，改造成全自主的自營店，2015年開到1000家；
第三階段是從2016年開始，獲得A輪融資後，由於資本市場的介入開始大肆擴張，門店總數超2800家；
第四階段是從2018年開始，獲得15億元人民幣的B輪融資後，重啟社會特許加盟，進一步加快擴張速度。
百果園後期快速發展，雖然有資本的助力，但可不是光有錢，就可以把一家家門店快速開起來的，百果園在連鎖經營及激勵模式上的創新不可忽視。
百果園早期也採用過加盟模式，加盟商越來越多之後，維護成本高，加盟費少，供應鏈不穩定，造成連續虧損7年的慘痛。百果園在原來加盟模式的基礎上，經過系統總結，選用了「類直營」經營模式，即讓店長成為投資主體，實際相當於店長合夥人制度。
二、百果園店長合夥制
1、門店股權結構
參與門店投資有3方：公司片區管理者、大區加盟商和店長。門店股權結構及分工如下：
單個門店參與方 單店資金投入 承擔工作
大區加盟商 3% 門店選址，門店法人
片區管理者 17% 片區門店管理
店長 80% 門店經營
每年利潤分配，百果園收取30%，其餘70%按門店股權結構分配。
2、店長培養計劃
百果園對門店考核的要求，要求每家門店一年要為公司輸出一名新店長（合夥人）人選。一般而言，成為店長的培訓周期為8個月到1年，公司會根據實際情況看門店培養出的新店長是否符合要求，進而決定其能否投資管理新店鋪。
3、補貼門店虧損
百果園店長合夥人制最有吸引力的一點是，門店若虧損，由百果園承擔。具體政策如下：
(1)百果園不收特許加盟費，收益來自門店每年利潤的30%分成；
(2)不依靠商品差價收益，百果園從門店獲得的利潤分成佔百果園總利潤的80%左右；
(3)設立分紅基數，6400元分紅基礎利潤，基礎利潤根據門店運營情況一年一評定；
(4)加盟店若虧損，虧損額由百果園承擔，3年後若還虧損，則評估是否閉店。
4、門店股權退出機制
百果園店長合夥人制，店長股權是動態變化的，即可進，也可以退，根據門店的經營價值，店長股權退出時，店長早期投入資金按原數返還，同時可一次性獲得門店分紅收益的3倍補償。比如，店長從一家門店獲得的年分紅收益是10萬元，要讓他放棄這家門店的股份，去開拓新市場，百果園一次性補償給他30萬元，相當於這家門店未來3年的收益，同時早期投入資金原數返還。
三、討論與借鑒
1、店長參與門店投資是創新
從員工角度來說，店長合夥人制，實際成為門店的投資者，享受經營收益。從百果園角度來說，既能解決開店資金投入問題，又能通過員工管理實現自上而下的一致性運營，還能激發員工工作效率，降低門店運營成本。
同時，每家門店每年培養1名新店長，解決了公司快速培養新店長難的問題，為快速開拓新門店奠定基礎。
2、虧損補貼政策是保障
百果園虧損補貼政策對門店參與各方很有吸引力，無需擔心經營風險，虧損補貼政策能刺激門店投資各方「投入」，進而賦予了百果園的「類直營」模式有很好的復制性。
3、股權退出機制是加速器
由於採取合夥人模式，讓加盟商員工化，員工加盟商化，需要配套門店股權退出機制才能讓模式「滾動」起來。
店長、員工需要上升、升職通道。能力強、有更多零售經驗的店長，需要更多發揮他的價值，讓他開拓新市場，承擔更多「挑戰」。但這些能力強的店長在原有門店能獲得很好收益，通常都不太願意讓出原有門店的股份給新店長。因此，從制度設計上，要鼓勵能力強的店長勇於「挑戰」。
「退出機制」實際相當於門店拓展「加速器」，讓更優秀的員工沖鋒市場一線，提升門店拓展成功率。
德魯克說管理的本質就是激發每一個人的善意。激發善意之後潛能就會釋放出來，海底撈和百果園激發了店長甚至是普通員工，讓他們從體力工作者變為知識工作者，給組織的發展帶來旺盛的生命力。
㈩ 果多美儲備店長怎麼樣
好。
1、經驗方面。果多美儲備店長，在水果銷售行業已經擁有多年經驗，對果多美品牌經營理念有深厚的理解，在水果銷售方面有獨特的方式，經驗十分豐富。
2、性格方面。果多美儲備店長性格比較開朗樂觀，因語言幽默風趣，受到了很多顧客的喜愛。