⑴ 如何加盟海底撈火鍋
加盟海底撈火鍋不同地區稍有區別，具體如下：
上海市黃浦區加盟用戶
海底撈的特色之一，就是他們的鍋底。味道醇厚不說，還香味撲鼻，十分誘人。海底撈的名字也起得十分巧妙，讓食客在享受美食的同時，還能盡情感受打撈食物的快感。煮沸的湯水猶如大海般變幻莫測，而如果你想要在裡面撈起想要的食物，就得拿起漏勺，盡情打撈一番。除此之外，海底撈的食材健康衛生，都是經過精心挑選的，他們家的醬料也種類繁多，有花生醬、沙茶醬、海鮮醬、芝麻醬……還有各色醬汁可供選擇，相信總有一款適合你。
加盟提問
我最想了解的問題是海底撈的店面有沒有大小的要求，具體的加盟費用是多少，我需要承擔的費用有哪些，總部會給我提供什麼優惠條件等等。如何加盟海底撈?
浙江省龍泉市加盟用戶
對於海底撈的經營模式已經成為各行各業、也別是連鎖餐飲業的典範，而對於我們典型的吃貨來說，它跟其他火鍋店來說有幾大不得不說的優點：
一．服務至上，讓客戶有一種貴賓感，每次去海底撈無論是在等位區還是在就餐期，大堂經理和服務員都是面帶微笑的問候和服務，讓人感覺非常的舒服。
二．味道好，價格實惠。海底撈是我從學生期到上班期間都一直關顧的店，特別喜歡他們家的鍋底配料，香醇，濃郁，口感十足，並且50多到90多的價格很平民，並且每個鍋底都還有配送的套餐可以供大家選擇，另外還有一點非常好，有時候吃完了所點的食材後還感覺意猶未盡，但是呢，感覺再點一份的話，又吃不下會顯得很浪費，但是海底撈可以點半份，並且每次點餐的時候，服務員不像其他火鍋店的人一樣為了營業額就瘋狂推薦套餐或者是食材，而更多的是提醒哪種食材配合哪種鍋底，還有不要浪費，吃完再點，避免浪費，這種服務是我感覺最最值得其他店學習的。
⑵ 海底撈總部在哪裡
這個是海底撈火鍋的網址http://www.haidilaohuoguo.com/tuani.asp
西安分公司地址：陝西省西安市樂游路8號
電話：029-83117297 傳真：029-83117297
鄭州分公司地址：河南省鄭州市經八路11號
電話：0371-67260351 傳真：0371-67260351
北京海底撈分公司地址：北京市海淀區花園路2
電話：010-62013182
海底撈從2004年就已經取消加盟服務，並且逐步將以前加盟的店面收回
⑶ 想開個海底撈 加盟費是多少啊
加盟海底撈是不存在的，但更多的都是個人或者機構公司以海底撈的名義的騙局，因為海底撈沒有加盟這一說法（不允許加盟），只有海底撈直營店。
成為直營店的相關資金實力，一般的直營店需要20萬左右的資金。當然，每個城市的經濟發展不一樣導致的物價不同、店鋪位置面積不同每個直營店具體的資金不一樣，20萬是一個參考數字；還有一點就是每個加盟商的基本要求就是對所加盟的品牌要有歸屬感、認同感和責任感等等個人要求。
(3)海底撈加盟費2018擴展閱讀：
2018年9月26日，海底撈在港交所上市，截至2019年9月27日，股價報33.35港元，下跌1.33%。相比年初的每股17.11港元，海底撈今年以來漲幅超過90%。
2019年8月20日晚間，海底撈發布半年報，2019年上半年集團收入116.94億元，同比增長59.3%；營業利潤9.12億元，同比增長40.89%；公司股東應占利潤9.11億元，同比增長40.92%，新開餐廳130家，門店總數增至593家。
2019年上半年，海底撈的翻台率自2017年起再創新低，從2017年上半年5次/天跌至4.8次/天；同店銷售增長率也由2017年上半年6.4%減少至4.7%。其中，三線及以下城市的同店銷售增長率為12.5%，超過一線、二線城市的3.3%和1.9%。
⑷ 海底撈21年巨虧41.63億元關店276家，公司的運營出現了哪些問題
海底撈21年巨虧41.63億元關店276家，公司的運營出現了哪些問題？主要三個因素吧：反復的疫情。停業對食品類店鋪來說是很大的打擊。店鋪租金，人工成本，食材保存等等各個方面都會影響到店鋪運營。如此反復不能形成客流，那麼收入銳減是一定會出現的。消費者消費結構的微妙變化。海底撈一直屬於服務優先的策略，所以較為優質的服務往往會體現在菜價里。前段時間被吐槽的41元7片毛肚，還有其他產品價格也是遠遠高於市場同類競品企業。故在經濟相對困難的時候，溢價的高品質服務已不再是消費者主要考慮的因素，性價比更高，價格親民的產品會被更加青睞，也就不再為高價格服務類產品買單。【點擊了解更多加盟項目】
過度的擴張。近年海底撈過度的擴張也是虧損的主要原因。盲目的擴張，不科學的選址，疊加前兩個因素，關店是必然結果。勒緊褲腰帶過日子，是2022年的主旋律。提到海底撈，我們對他的第一印象是什麼？我想，很多人的答案都是服務！可以說，海底撈的人設就是五星級火鍋店。海底撈成立於1994年，算一算現在已經有二十餘年了。2018年，海底撈的計劃是新開180到220家新門店。招股書顯示，海底撈在海外已經開了十八家門店，覆蓋了韓國、日本、新加坡和美國。
海底撈的董事長張勇是個狠人，只是個讀技校的中專生，畢業以後成為了拖拉機工人。後來，他開始創業，在創立海底撈之前就已經有過三次創業經歷。受疫情影響，海底撈去年關276家店！海底撈預告去年最高虧45億，市值一年蒸發3600億港元...公告顯示，預期將於截至2021年12月31日止年度錄得凈虧損約人民幣38億元至人民幣45億元。海底撈表示，對比2020年收入約為人民幣286億元，本集團2021年收入預計超過人民幣400億元，增長超過40%。看來，海底撈只是服務好，性價比並不高，別的餐廳也可以做到服務好和菜品好性價比高，那麼海底撈還有什麼優勢呢？【加盟個火鍋店自己也能當老闆】
⑸ 海底撈一般消費多少錢
截止2020年1月相關資料顯示，由於不同的城市，人們的人均收入是與消費做掛鉤的，這要根據城市當地的物價來做具體的計算的。也就是說每一座城市海底撈火鍋的消費多少都是會有差異的。又因為口味上的不同，所以具體的消費還需因人來異。通常情況下，海底撈的人均消費100元左右/次。
海底撈的人均消費在100塊左右，如果是和朋友兩個人去，點一份鍋底，再根據兩人的喜好點一些配菜，肉菜包括素材，總共會花費200塊錢左右。如果人比較多，3個或者5個人左右，那菜的數量肯定會增加很多，但也不會貴到哪裡去，4個人的話也就400塊錢左右，分均下來，也是每人100塊錢的樣子。
海底撈的菜品是可以半價的，更加的實惠。海底撈鍋底的味道很好，有牛油火鍋，鴛鴦火鍋，番茄火鍋等。店裡有自助配條，能夠根據喜好自己搭配。想要去海底撈的夥伴不同猶豫了，可以放心的去品嘗美食。
(5)海底撈加盟費2018擴展閱讀：
服務特點
1、服務態度：因為食客很多，經常要排隊，餐廳就為等待的顧客提供免費美甲，美鞋，護手；免費飲料、零食和水果。並且服務員來自五湖四海，可以找老鄉服務，態度很熱情。 服務周到，甚至在衛生間里都會有專人服務，包括開水龍頭、擠洗手液、遞擦手紙等。
2、味道地道，特色突出。海底撈火鍋有10多種鍋底，如：牛油火鍋、鴛鴦火鍋、番茄火鍋，菌湯鍋等。價格方面，地區不同，略有差異。大部分店有自助調料台，有約20餘種調料，根據自己的口味喜好，任意調配。
另外，還有免費水果，季節不同，水果也有所不同，如：聖女果、哈密瓜、西瓜等；也會有小米粥或是銀耳湯等。
⑹ 北京海底撈火鍋店總部
在大慧寺，是北京的總店。原來聯系過，現在不記得電話啦。你親自去一趟吧！
⑺ 海底撈加盟嗎
這是海底撈官網上的
2015年我公司計劃在多個城市開拓海底撈火鍋店，使用面積500㎡至1200㎡均可。以下是我公司選址的具體要求，如有意向歡迎與我公司聯系。如您提供的房源信息最後可達成簽約，我們將給予您6.8萬元/個的獎勵。
聯系方式：市場發展部-項目中心 電話去官網上看
郵箱地址：[email protected]
特別說明：目前我公司沒有加盟、聯合經營的模式；只對意向商鋪進行租賃，請諒解。
一、城市要求
華北區：北京、天津、石家莊、濟南、太原、鄭州、煙台、青島、大連；
華中及西南區：長沙、武漢、成都、昆明、西安、合肥、蕪湖、蘭州、貴陽、南昌；
華東區：上海、揚州、蘇州、南京、杭州、無錫、常熟、鎮江、南通、徐州；
華南區：廣州、深圳、廈門、東莞、福州、珠海、佛山、泉州、海口、南寧、汕頭。
二、工程要求
1、面積：租賃區域使用面積在500㎡-1200㎡。
2、層高：主梁到地面不低於3.6米。
3、樓板承重：設計活荷載廚房區域不小於400KG/㎡，其他區不小於350KG/㎡；如不能達到此要求，我方有對原結構進行加固的權利；我方在屋面安放設備時，如該屋面不能滿足設備承載要求，我方有對屋面進行加固的權利。
4、供電：
使用面積500㎡-800㎡，提供不小於350KW的電量；
使用面積800㎡-1000㎡，提供不小於400KW的電量；
使用面積1000㎡-1200㎡，提供不小於450KW的電量；
備註：如無法提供燃氣，需要在原有用電量基礎上增加200KW。
5、供水：供水管徑不小於DN65mm；供水壓力不小於0.3Mpa。
6、排水：廚房及衛生間污水管線各一根，管徑不小於DN150MM；可提供單獨使用的室外隔油池，體積不小於4m³。
7、燃氣：
1000㎡以上：管徑不低於DN65，保證我方燃氣80m³/小時以上的流量。
500㎡-1000㎡：管徑不低於DN50，保證我方燃氣50m³/小時以上的流量。
8、暖通：甲方需提供室外空調、風機放置位置。
1000㎡以上室外設備擺放面積不小於300㎡；
500㎡-1000㎡室外設備擺放面積不小於150㎡。
9、消防、環評：主體結構滿足消防驗收要求，主樓外牆離居民樓距離不低於30米。
10、房屋有合法的產權等資料；無法律糾紛、權屬爭議；符合公安、環境、衛生等主要部門的有關規定。
三、商圈要求
一般人流量要求在周邊3公里之內人口數量在20萬以上，周邊1-2公里之內有大型的品牌商業和購物中心或者當地知名餐飲街和商業中心。
⑻ 海底撈6元一位的水必須要嗎
海底撈6元一位的水必須要，這個服務費不光是白開水，還有冷盤小料等等。
海底撈成立於1994年，是一家以經營川味火鍋為主、融匯各地火鍋特色為一體的大型跨省直營餐飲品牌火鍋店，全稱是四川海底撈餐飲股份有限公司。
相關信息：
1、2018年5月17日，海底撈在港交所遞交上市申請。9月19日，海底撈確定最終發行價，每股17.8港元。9月26日，海底撈正式登陸香港資本市場。2020年，海底撈凈利潤3.093億元，同比下降86.8%。
2、服務態度，食客多經常要排隊，餐廳就為等待的顧客提供免費美甲，美鞋，護手；免費飲料、零食和水果。態度很熱情服務周到。
3、味道地道，特色突出。海底撈火鍋有10多種鍋底，如：牛油火鍋、鴛鴦火鍋、番茄火鍋，菌湯鍋等。價格方面，地區不同，略有差異。
4、全國的海底撈餐廳都會收取一定的包間服務費用，從68元到158元都有，而且每一個城市的收費也是不一樣的 ，基本上會按照房間大小的不同來收費。
5、大部分店有自助調料台，有約20餘種調料，可根據自己的口味喜好任意調配；另外，還有免費水果，季節不同，水果也有所不同，如：聖女果、哈密瓜、西瓜等；也會有小米粥或是銀耳湯等。
⑼ 「揭秘」海底撈、百果園合夥模式大起底
海底撈師徒制、百果園店長合夥制：激發每個人的善意和潛能
一、海底撈的內生式增長
說起海底撈，只要是地球人應該都知道了，如果不知道，你來，我請你吃。
2018年9月26日，海底撈登陸香港交易所，市值沖破千億港元，成為全球第五大餐飲企業，其市值是第一家在香港上市的火鍋店——呷哺呷哺的9倍，靜態市盈率達到60倍以上。關於海底撈的故事與傳奇在江湖上已經流傳過各種版本。
從1994年的麻辣燙店開始，海底撈從四川三線城市簡陽，到二線城市西安，再到首都北京，一點點攻克全國主要城市的市場。在創業開始的十五年時間里，海底撈發展到50家直營餐廳，以及四個物流中心和一個生產基地。
對於火鍋餐飲，張勇早就斷言，口味不是最重要的競爭因素。廚藝水平對火鍋餐飲影響很小，客人又自行搭配調料，食材准備也相對簡單，因此，競爭的關鍵點在於食材質量和服務水平。
很多專家學者都分析了海底撈的服務並為其著書立說，結論和證據大致有三方面：首先，張勇對員工高度授權，例如，服務員有免單權，這在其他餐廳非常罕見；其次，公司給員工尊嚴，提供優越的待遇和可期待的職業發展路徑；第三，海底撈對門店考核只有兩項——顧客滿意度與員工努力程度，財務指標則從來不在海底撈的考核體系裡。
這些的確是海底撈發展的重要推動因素，但無法解釋海底撈作為一個組織如何屹立而不是一盤散沙的存在。
當海底撈發展到50家餐廳時，張勇發現，以往較為放任的管理方式應對超過50家店面的運營規模顯得非常吃力，公司開始完善各種行政職能，嘗試招聘更高端的人才加入管理團隊。
內部晉升的人才水平和理想人才的素質有差距，外部空降又帶來了水土不服和內部矛盾，這個成長中的人才悖論海底撈自然無法倖免。海底撈人才發展的根本在於內部晉升。隨著公司規模的壯大，海底撈形成了金字塔式的管理架構，優秀店長可以晉升到小區經理、再到大區經理，沿著公司管理層級的階梯向上發展。
隨之就出現了兩個問題：優秀的店長一定能當好優秀的中層嗎？如果店長都以「當官」為目標，去哪找新店長？在海底撈體系之內，除了晉升之外，店長之上沒有更多出路。張勇在2011年時曾對媒體說過，「盛名之下其實難副，這就是海底撈的現狀」，「我自己哪個腳趾頭痛，我自己知道……」
二、海底撈鮮為人知的三大課題
海底撈鮮為人知的課題有三：
1.人的問題——首先要保證店長培養速度；
2.組織的問題——組織成長模式是否支持快速擴張；
3. 文化傳承的問題——優質服務背後事關尊嚴、公平、收入、授權和軟性考核等等數不清的因素，以往的優勢在一個組織長大後如何保留？
事實上，隨著海底撈從一個有機組織成長為一個機械組織，建章建制等非人性化的東西一直都在與授權和激情等人性化的東西發生沖突與較量，問題是怎樣才能在成長中不丟失自我？
張勇的回答是「連住利益，鎖住管理」，這句話赫然出現在海底撈的全球招股書上。
亞當·斯密在《國富論》中提出，每個人都力圖利用好他的資本，並實現最大的價值。一般說來，他並不企圖增進公共福利，也不知道實際上所增進的公共福利是多少。他所追求的僅僅是個人的利益。
但是，對個人利益的追求會使他將資本投於最有利於社會的用途……他受一隻看不見的手的指導，去盡力達到一個並非他本意想要達到的目的。這就是張勇「連住利益」的最好詮釋。至於「鎖住管理」，則體現了一個大型平台組織應有的能力，朝向組織希望的方向制定游戲規則，實施考核、檢查和糾錯。
三、破解「師徒」之困
在培養新店長方面，最有發言權的人就是老店長，但「教會徒弟、餓死師父」困境的本質也就是解決這個問題——如何激勵老店長對新店長傾囊相授？而且，這種師徒關系絕不應該是一錘子買賣，說不定還要提供包括上任後的後續支持。
在餐飲行業，有可能幾年都遇不到一次的問題（例如失火、食品安全、客人在店滑倒等等）會讓沒有經驗的店長不知所措，甚至釀成輿情危機，讓整個品牌價值受損。必須激勵老店長的思維模式從利己變為利他，從而讓整個店長的層級水平整體得到提升，為此，張勇設置了一種「利他主義」的利潤分享機制。
A級店的店長有資格當師父，師父自己選擇徒弟，公司不幹涉人選，但對「家族」人數限制為5～12人，並且教練組會設置資格考試對徒弟進行認證，合格者成為儲備店長。
師父的工資分為基本工資和浮動工資，浮動工資屬於利潤分享的范疇，店長可以選擇以下兩種方案的較高者：自身餐廳利潤的2.8%，或者按照如下公式計算：自身餐廳利潤的0.4%+徒弟餐廳利潤的3.1%+徒孫餐廳利潤的1.5%。
公司拿出利潤的5%作為激勵店長層級的總體獎金池。師父得到自己門店利潤的0.4%（按一個月盈利100萬的成熟店計算，店長在這方面的浮動月收入只有4000元）。雖然這部分浮動工資的激勵額度不大，但設置這部分激勵對公司而言意義非常重大——雖然公司不考核店長財務指標，但店長至少有義務保證自己門店財務運營健康。
在激勵師父的「教練行為」（帶徒弟）方面，徒弟店利潤的3.1%自動計入師父的浮動工資。徒弟如果再帶徒弟，徒孫店利潤的3.1%自動計入自己師父的浮動工資，1.5%自動計入自己師爺的浮動工資。這樣，師父從自己的徒子徒孫所在的門店所得的浮動工資有可能遠遠大於自己的基本工資。在海底撈，幾百萬年薪的店長已有幾十名，堪比中國上市公司高管。
「利他主義」的激勵機制鼓勵老店長培養徒弟，到如今海底撈2017年100多家自營新店的開店速度雖然令人嘆為觀止：海底撈把拓店的權力完全交給了門店，龐大的拓展部消失了，拓展部腐敗的風險也降到最低，總部僅僅保留一個小的拓展團隊用於協調特殊情況，實施體現公司戰略的某些拓店舉措。
總部安排了神秘顧客考核顧客滿意和員工努力兩個指標，只要門店達到A級店就有資格提出開新店，新店店長由老店長任命，總部一般都會支持。
但海底撈開新店的速度還不如店長培養的速度快。
有了從徒子徒孫店提取利潤的機制，老店長（師父）積極性大增，不僅對徒弟傾囊相授，還願意憑經驗幫徒弟找好的開店位置，開店以後幫助徒弟店提升評級（脫C）和培訓服務員。徒弟店的評級不影響師父店的評級，但只有徒弟店也達到A級，才有資格發展徒孫，讓徒弟自己提高個人收入（3.1%的徒孫店盈利），再讓師父進一步提高個人收入（1.5%的徒孫店盈利）。
徒弟店的盈利對師父的個人收入影響最大，對徒弟自己的影響較小。公司不考核門店盈利指標，但是徒弟卻必須保證自己店的盈利達到健康水平，否則難以留住員工，更何談顧客滿意、員工努力呢？員工往往會自動開始在海底撈門店之間申請流動。
店長家族抱團經營，採取協商機制，對公司總部職能部門的支持需求大幅度減少。
張勇完全不擔心裙帶關系的問題，明確的師徒利益機制讓老店長絕對不可能隨便找個親戚去填補新店長的位置，因為徒弟店是老店長主要的收入來源，選錯人會直接影響到自己的切身利益。
四、計件工資與包干制
餐飲業服務員的工資大多在三四千，海底撈的服務員平均薪酬偏高而且拉開了差異。做得最好的服務員每個月可以拿到一萬三四千元。以往海底撈規定一個服務員看三張桌子，固定薪酬占絕大部分。
採取計件工資制度後，三個服務員看10張桌子，雖然平均工作量並沒有顯著增加，但是他們共同承包了這10張桌子，積極性大有不同。領頭的服務員叫「小客服」，剩下兩個分別是「大徒弟」和「二徒弟」。對於整個小組而言，每端一盤菜給客人都可以按照計件方式賺取浮動工資，小客服有權力分配這些浮動工資。他可以給兩個徒弟發固定工資，剩下的浮動工資都是自己的。
而且由於採取計件工資模式，海底撈服務員最關心店面的選址、翻台率和店長的領導水平，保證了開新店的水平。
五、做世界的火鍋
截止到2018年5月，海底撈海外開店共19家，主要分布在東南亞。
海外開店本身不難，難點仍在於找到合適的店長和服務員，更難之處在於將國內的這套激勵方案搬到海外。海外開店的第一代店長都是從國內派出的，第二代店長往往是在當地培養的。雖然海外開店也在提速（2018年計劃開40家海外店，其中有12家在北美），但張勇卻認為海外店還是沒有抓住當地主流客群，開店速度和國內不可同日而語。
而且，他一直意圖打入的北美市場還沒有真正破局——北美只有4家店在營業，且盈利性不如東南亞的門店。張勇認為：「要想成為美國的主流品牌，一定要讓美國人來吃。」那麼，海外市場的拓展機制和店長培養機制到底能不能採用國內的模式？美國主流社會真的能夠接受辛辣的中國火鍋嗎？
有人問，海底撈的海外發展策略是什麼樣的？張勇的回答很簡單：「我們有多少店長，就做多大計劃。」人與組織的匹配，是一個服務性企業即便發展到海外也永遠繞不開的課題。
一、百果園的店長合夥制
目前，百果園擁有線上線下一體化門店超過2800家，2017銷售額近60億元，市場份額在水果零售中位居行業第一，先後收購北京果多美和重慶超奇果業水果連鎖品牌。百果園發展可以分為四個階段：
第一階段是2001年成立公司到2008年，是摸索的階段，百果園搞起了加盟模式，連續虧了7年時間，跌跌撞撞開到了100家店；
第二階段是從2008年到2015年，回購所有加盟店，改造成全自主的自營店，2015年開到1000家；
第三階段是從2016年開始，獲得A輪融資後，由於資本市場的介入開始大肆擴張，門店總數超2800家；
第四階段是從2018年開始，獲得15億元人民幣的B輪融資後，重啟社會特許加盟，進一步加快擴張速度。
百果園後期快速發展，雖然有資本的助力，但可不是光有錢，就可以把一家家門店快速開起來的，百果園在連鎖經營及激勵模式上的創新不可忽視。
百果園早期也採用過加盟模式，加盟商越來越多之後，維護成本高，加盟費少，供應鏈不穩定，造成連續虧損7年的慘痛。百果園在原來加盟模式的基礎上，經過系統總結，選用了「類直營」經營模式，即讓店長成為投資主體，實際相當於店長合夥人制度。
二、百果園店長合夥制
1、門店股權結構
參與門店投資有3方：公司片區管理者、大區加盟商和店長。門店股權結構及分工如下：
單個門店參與方 單店資金投入 承擔工作
大區加盟商 3% 門店選址，門店法人
片區管理者 17% 片區門店管理
店長 80% 門店經營
每年利潤分配，百果園收取30%，其餘70%按門店股權結構分配。
2、店長培養計劃
百果園對門店考核的要求，要求每家門店一年要為公司輸出一名新店長（合夥人）人選。一般而言，成為店長的培訓周期為8個月到1年，公司會根據實際情況看門店培養出的新店長是否符合要求，進而決定其能否投資管理新店鋪。
3、補貼門店虧損
百果園店長合夥人制最有吸引力的一點是，門店若虧損，由百果園承擔。具體政策如下：
(1)百果園不收特許加盟費，收益來自門店每年利潤的30%分成；
(2)不依靠商品差價收益，百果園從門店獲得的利潤分成佔百果園總利潤的80%左右；
(3)設立分紅基數，6400元分紅基礎利潤，基礎利潤根據門店運營情況一年一評定；
(4)加盟店若虧損，虧損額由百果園承擔，3年後若還虧損，則評估是否閉店。
4、門店股權退出機制
百果園店長合夥人制，店長股權是動態變化的，即可進，也可以退，根據門店的經營價值，店長股權退出時，店長早期投入資金按原數返還，同時可一次性獲得門店分紅收益的3倍補償。比如，店長從一家門店獲得的年分紅收益是10萬元，要讓他放棄這家門店的股份，去開拓新市場，百果園一次性補償給他30萬元，相當於這家門店未來3年的收益，同時早期投入資金原數返還。
三、討論與借鑒
1、店長參與門店投資是創新
從員工角度來說，店長合夥人制，實際成為門店的投資者，享受經營收益。從百果園角度來說，既能解決開店資金投入問題，又能通過員工管理實現自上而下的一致性運營，還能激發員工工作效率，降低門店運營成本。
同時，每家門店每年培養1名新店長，解決了公司快速培養新店長難的問題，為快速開拓新門店奠定基礎。
2、虧損補貼政策是保障
百果園虧損補貼政策對門店參與各方很有吸引力，無需擔心經營風險，虧損補貼政策能刺激門店投資各方「投入」，進而賦予了百果園的「類直營」模式有很好的復制性。
3、股權退出機制是加速器
由於採取合夥人模式，讓加盟商員工化，員工加盟商化，需要配套門店股權退出機制才能讓模式「滾動」起來。
店長、員工需要上升、升職通道。能力強、有更多零售經驗的店長，需要更多發揮他的價值，讓他開拓新市場，承擔更多「挑戰」。但這些能力強的店長在原有門店能獲得很好收益，通常都不太願意讓出原有門店的股份給新店長。因此，從制度設計上，要鼓勵能力強的店長勇於「挑戰」。
「退出機制」實際相當於門店拓展「加速器」，讓更優秀的員工沖鋒市場一線，提升門店拓展成功率。
德魯克說管理的本質就是激發每一個人的善意。激發善意之後潛能就會釋放出來，海底撈和百果園激發了店長甚至是普通員工，讓他們從體力工作者變為知識工作者，給組織的發展帶來旺盛的生命力。