① 和加盟商合作要注意哪些問題
1.看品牌價值
隨著社會形態的變化，品牌不再指單一的自身影響力，更多的代表著一個企業的文化內涵和經營理念。在選擇品牌時，文化內涵決定了一個企業能不能有著長遠的發展，因此在選擇品牌火鍋加盟時，一定要探究品牌背後的文化價值。例如：人文關懷、經營理念和核心精神等等。
2.看實際運營
通過對比檢索出來的詞條我們就可以發現，現在的宣傳大都相近，用「門檻低、回報高」「在XXX平台被推薦了幾百萬次」等標題吸引關注，抓住了創業者想急於證明自己的心理，讓投資者頭腦一熱的加盟。可在這看似華麗的背後，公司可能存在著運營漏洞，所以我們必須要實地考察檢驗品牌的真實運營狀況，避免盲從。
3.看總部的扶植
對於新手加盟商來說，總部就是他們的領路人，加盟店做得好不好，主要就看品牌方的「指引」。所以在加盟品牌時，總部的扶植就顯得尤為重要，全方位的扶植會給加盟商省去不少麻煩。一定要記得，開店初期、中期、後期的扶植都是我們要去了解和詢問的
補充，現在很多人（外行人）說加盟沒有什麼意義，不推薦加盟。但是開店的目的不就是為了有一家持續紅火的火鍋店可以盈利么？如果自己沒什麼經驗，不是餐飲行業的大佬，開店風險至少提高50%以上，這樣就是拿著一家店的失敗去交學費。加盟則不一樣，因為它有總部作為強大的後盾，品牌方成熟的經營體系和豐富的市場經驗可以為其遮風擋雨。這兩者之間孰輕孰重，靜下心來對比一下就可以知道答案。
② 企業如何做招商加盟
企業做招商加盟的大致思路就是，賣出自己的部分產品（含技術、服務、終端產品）給加盟商，讓加盟商綜合企業和他們自身的理念去生產、經營產品，同時與加盟商簽好相關協議，防止加盟商做出有損於企業和企業產品（品牌）的行為。企業要做好招商加盟，先要弄清楚幾個問題：1、企業的核心競爭力在哪裡；2、以盈利為主還是以品牌為主；3、搞什麼產品盈利；4、企業的強勢區域在哪裡。
③ 如何做好連鎖企業的標准化管理
標准化管理如下：
一、終端銷售體系標准化
是指對店面選址、店面裝修、整體形象、商品陳列、商品售價、折扣促銷等都予以標准化，並將產品賣點提煉為終端推薦的統一說辭等，通過設立專業的部門和專業的崗位人員進行集中管理，將門店的職能從決策加執行模式轉變為單純的銷售執行，這也是高效率低成本經營的基本要求。
二、終端庫存管理標准化
門店主要的職能是銷售，在庫存方面的責任僅是實物的臨時保管和提供補貨信息，通過現代化的電腦信息系統，合理設定各店面的庫存基數標准，這就要求企業要進行商品品類化管理，相應的補退貨流程及標准等。並逐步推行自動補貨模式，實現流動庫存或者零庫存，最大限度地降低庫存管理的成本。
三、終端顧客服務標准化
服務標准化就是通過流程和內容的標准化來實現對服務水平的量化考核，是保障服務質量的前提。通過標准化的服務流程和標准化的服務內容來規范門店的服務執行者。現代商業給顧客提供的應當是一種全面細致的服務而不僅僅是商品，這樣才是培養忠誠顧客群，保證企業存在與發展的基礎。如通過會員管理模式將顧客服務標准化，營造忠誠顧客群，並且通過會員分析手段掌握消費形態的變化，提供必要的決策指導等。
④ 如何設計連鎖企業的培訓方案 員工培訓方案設計
發展連鎖企業，就是將已有的資源（品牌、管理、文化等）實現共享，將系統中的各個單位維系在一個共存-互動的平台上，提供一個共享-互助的環境，創造共創-互利的條件，從而使得這個系統能夠永續健康發展下去。而要達此目的，必須將連鎖企業所有的信息和經驗連下去，讓信息與經驗在系統中傳播和傳遞下去，並且不斷豐富和更新，然後再將增值的信息和經驗傳播和傳遞下去，如此良性循環，才能保證連鎖企業的統一性。
連鎖企業都渴望成功和長期發展，渴望得到總部的培訓。如果總部能滿足其培訓需求，及時讓信息和經驗得到傳播和傳遞，實現資源共享，那麼將會大大增強連鎖企業與總部之間的凝聚力和親和力。
規劃好培訓內容
總部在制定連鎖企業培訓計劃時，必須規劃和培訓的內容，內容對連鎖企業培訓效果有重要影響，總部可根據自身實際需要有選擇地進行組合。
1、企業總體情況。培訓過程中首先要向加盟商介紹企業的歷史與現狀、規劃與前景、特色與優勢、文化傳統、經營理念、經典營銷案例、公司持續發展的保證等，最主要的目的是樹立起加盟商的信心，提高對企業的吸引力，這是連鎖培訓的基礎。特別是企業文化方面的內容，在每一次培訓中都應作為一項內容，向加連鎖企業灌輸企業的管理理念，行為習慣等企業文化方面的內容，讓他們不斷接受企業文化的熏陶，提高其認同度和忠誠度，為發展長期的婚姻打下感情基礎。
2、產品和技術。企業的產品和技術是培訓的核心內容，如果沒有產品和技術支持，那麼連鎖將會是無源之水。要詳細介紹產品研製的技術依託、產品的技術原理、產品的獨到之處和產品的維修保養技巧等，讓連鎖企業成為專家，更好地為消費者服務，讓消費者無論何時何地享受同等高質量的服務。
3、銷售技能和管理知識。不僅要讓連鎖企業賺錢，還要教會他們如何賺錢，這樣才能提高連鎖企業的管理水平，提升渠道價值。而目前由於加盟者自身素質良莠不齊，管理上往往是經驗式、習慣式的管理，特別是加盟體系中往往是夫妻店、親族群為多，管理模式往往被忽視，或者無法執行。在我們連鎖總部培訓計劃上也是往往側重於技術培訓而忽視管理培訓，這一點應該引起中國連鎖企業高度警覺。在培訓中連鎖總部要運用先進的管理思想和方法，把連鎖企業的加盟管理、自營管理、市場拓展、采購管理、生產與研究發展、物流與配送管理、企業信息化工作等提高到一個新的管理高度。
4、計算機技術。在連鎖經營中，網路的作用顯得尤為重要。福奈特洗衣連鎖企業在全國110多個城市中分布了250多家店，他們通過協同網路辦公系統，讓加盟店之間、以及加盟店與總部之間零距離接觸，大大降低連鎖企業之間的管理成本，也大大提高了企業的工作效率。連鎖總部應讓連鎖企業配合其管理模式，幫助連鎖企業進行計算機管理，加強管理軟體的運用，使雙方收益。對於實施在線培訓和高效運用電子化運營系統的企業，網路技術的培訓是必不可少的。
5、政策、制度等。培訓內容不能缺少企業的政策和制度，並要強調政策制度帶來的收益。對於一些使加盟商短期利益受到一定影響但能帶來長遠利益的政策和制度，如標准服務政策、市場保護政策、合作廣告政策等要通過培訓獲得加盟商的認同與支持。涉及到企業經營業務有關方面的法律條文，培訓中也要予以強調。企業還要通過培訓使加盟商了解行業市場和競爭對手的現狀和發展趨勢，了解企業銷售渠道的發展方向，爭取他們的理解和支持。
合理選擇培訓形式
對連鎖企業的培訓形式有多種，連鎖總部可根據連鎖企業和自身實際情況靈活選擇。
1、全國性、區域性培訓會。即將全國的連鎖企業集中在一地或按照區域安排培訓。至於具體採取那種形式，要根據連鎖企業的數量、業務特點、培訓架構、企業規模和培訓內容來決定。培訓內容可以是產品技術、企業文化、銷售技能和管理知識等等，但以新產品的介紹和應用為主要內容者居多，主要由企業研發部門來講，以保證連鎖企業准確無誤向顧客介紹和營銷產品。
2、在線培訓。在線培訓是基於網路技術在總部、連鎖企業和連鎖企業之間構建的一個快速、開放、互動的知識共享平台，包括產品信息、技術知識、銷售方案、常見問題等，但對於技術含量較高、操作比較復雜和專業性較強的新產品不宜單獨採取這種形式。
3、寄發培訓資料。為減低培訓成本，減少對培訓師資的需求，企業可以發放一些培訓教材給連鎖企業，讓他們自主學習。資料包括《連鎖企業手冊》、《營銷知識與技巧》、《綜合管理知識》等，還可將以上培訓資料製成光碟，以方便連鎖企業學習。
4、舉辦研討會。研討會可以是全國性的，也可以分區域召開，由各地連鎖企業發言，介紹經驗，把平時實踐中的經驗和問題擺出來，共同討論、分析、解決，共同提高。這種方式既能開拓視野，又能吸取教訓、開拓思路、相互促進。
5、組織參觀學習。企業可以避開單一的室內培訓方式，組織連鎖商到總部生產基地、其他優秀的企業單位參觀，或者組織不同的區域連鎖企業互相參觀學習，通過實地考察，親眼觀看別人的經營模式來對照自己的做法，思考是否需要改進和提高，有助於提高管理水平。
6、舉辦專家學者講座。企業內部培訓人員一般由企業內部人員擔任，但對於一些專業性很強的課程，是需要藉助外部力量的。企業可以邀請業界的一些專家學者名人舉辦講座，彌補企業內訓的不足，彰顯對連鎖商的重視，提高培訓的層次。
⑤ 連鎖企業如何做管理
其管理模式為：
連鎖經營企業的經營方式：
連鎖經營企業是一種新型企業形式，在目前還外於初級發展階段，連鎖經營企業的經營方式，目前基本上分為子公司經營方式、分公司經營方式和加盟店經營方式。在中國加入WTO後，為提高市場競爭力與進入中國市場的國際上一些知名連鎖企業抗衡，又產生了自由連鎖經營方式。
1、子公司經營方式
子公司經營方式是指總部通過投資關系，對子公司的資產和人員進行管理、控制，子公司根據經營需要取得法人營業執照，開展相對獨立的經營活動，總部通過對子公司下達各項經營指標並對此進行績效考核來進行管理。總部集中對商品進行采購，根據子公司需要進行統一配送，按照內部價格進行商品結算，總部集中對子公司的經營成果進行匯總核算，編制合並會計報表，按投資比例全部或部分享有子公司的凈利潤。子公司獨立進行會計核算，在經營所在地納稅、編制個別會計報表。
2、分公司經營方式
分公司經營方式是指總部通過投資關系，對分公司的資產進行控制和人員的管理，總部對分公司進行內部會計核算，並對確定的經營指標進行考核，以確定各分公司應當獲得的勞動報酬，總部集中對商品進行采購，並根據分公司經營需要進行統一配送，總部統一對分公司的經營過程和經營成果進行會計核算，統一納稅、編制個別會計報表，全部享有凈利潤。分公司根據總公司的安排開展經營活動，不獨立進行會計核算，取得的銷售收入全部上繳總部，勞動報酬由總部根據經營指標考核情況直接發放。
3、加盟店經營方式
加盟店經營方式是指總部以商譽做投資，以收取加盟費的形式吸收加盟店，以達到擴大經營規模的一種經營方式。總部集中對商品進行采購，根據加盟店經營需要進行統一配送，按照較為優惠的價格進行結算，總部和各加盟店各為獨立法人，各自實行獨立的會計核算，總部在業務上對各加盟店進行管理、指導。
4、自由連鎖經營方式
自由連鎖經營方式是指由若干個完全獨立的零售企業為增加其知名度，增強資源優勢和品牌優勢，在經營完全獨立的情況下，結成連鎖體系，統一使用企業品牌、統一進行渠道的一種經營方式。
⑥ 如何做好經銷商培訓
�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2 而招商會、訂購會、產品發布會、經銷商大會等他們主要的需求是：「增強經銷商對廠商的忠誠度、激勵經銷商、政策的落實和執、現場訂貨」等，對老師的要求主要是：策劃過的大型營銷活動的營銷專家，對經銷商非常了解，會議營銷的能力強，現場成交能力強，煽動性、感染力強，能講授千人大課等等。�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2 以下我跟大家分享一下經銷商的一些特徵以及經銷商的培訓應當如何實施。（一下部分內容收集於網路） �0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2 �0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2 經銷商概述�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2 經銷商，顧名思義，是指拿著錢，從企業進貨，他們買貨不是自己用，而是轉手賣出去，他們只是經過手，再銷售而已，關注的是利差，而不是實際的價格。企業對經銷商不是賒銷，而是收到了錢的。這個商是指商人，也就是一個商業單位。所以「經銷商」，一般是企業，用來說從企業拿錢進貨的商業單位的。 經銷商這個在中國市場上既傳統又中堅的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考驗，在重重壓力下經銷商或被動或主動地在業務發展戰略上作出了適應性調整： 一是部分經銷商開始向生產商貼牌甚至自行投資建廠生產自有品牌產品，使渠道資源效益發揮最大化； 二是部分經銷商開始進入零售領域，向渠道下游延伸，穩定並鞏固自身在市場中的地位； 三是最大化獲取優勢產品資源，以產品分擔經營成本和經營風險，追求企業經營的品類規模。遺憾的是，更多的經銷商正在成為生產商的附庸，完全被生產商「套牢」，更在終端零售商與生產商的雙重「擠壓」下困難重重，更為可怕的是經銷商中的弱勢群體正在不斷地被淘汰出局。 �0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2 經銷商、代理商、分銷商的關系�0�21、代理商可以是代理單一品牌或多個品牌；分銷商一定是代理眾多品牌，比如世平分銷，龍臨分銷；經銷商是個比較籠統的稱謂，包括代理商，分銷商還有單純的貿易商（不從原廠拿貨而是從其他渠道)。 2、代理商是分銷商也是經銷商，但是分銷商和經銷商不一定是代理商。分銷商和經銷商沒什麼區別。 3、分銷是一個銷售方式概念。分銷商是一個中轉站，一個製造企業將產品委託中轉站銷售。代理商是受製造企業授權在一定區域時間終端等進行銷售。經銷商類似於貿易商，自由貿易。 4、分銷商廣義上包括代理商經銷商；代理商與經銷商存在是否獲得授權。當然，代理商也有分較多性質代理。 5、主要從產品所有權上區分：經銷商對產品有所有權；代理商一般沒有所有權，只收取傭金。分銷商一般只做渠道不做終端。 6、分銷商得到原廠授權，銷售全線產品，代表廠家處理業務經銷商（能夠在原廠拿到貨的貿易商），沒有得到原廠授權，原廠不會返利，代理商得到原廠授權，銷售部分產品，原廠則會返利。代理商在國外有的也叫分銷商。代理商的支持者是原廠（對於單個品牌存在唯一），我們一般理解的分銷商和經銷商是整和市場資源，為客戶服務，多個點的支持！ 7、經銷商分為普通經銷商和特約經銷商。前者無限制就和外面的普通日用品一樣沒有限制，而後者則和大的代理商或廠家有某些在銷售額，產品價格等方面的特別約定。分銷商介於代理商和經銷商之間。代理商是指某產品在銷售過程中由生產廠家授權在某一區域有資格銷售該產品的商家。它分為地區級、國家級、省市縣級等，又分為獨家代理，總代理，分級代理，所有代理商家都有相應的特權，代理級別低的原則上由高一級的代理商管理。 �0�2經銷商和廠方代表 很多公司關於廠方代表的職責中寫到：對於經銷商進行有效的管理。有這一說很多銷售人員就如同拿上了上方寶劍，也就像摸像樣的管理起來了，其實對於經銷商用管理一詞還不能切實的表達我們的職責。應該說廠方代表對於經銷商所作的工作要圍繞：引導、協助、溝通、控制四個方面開展。台灣人對於此的理解用「商流」一詞來概括，要知道我們大部分的銷售人員都只做一件關於「物流」的工作，即：催促經銷商將款打出來，協調公司將貨准時發至經銷商的手中，周而復始，僅此而已。而「商流」的概念則是，考慮如何從終端向上拉動，引導經銷商如何操作產品、協助經銷商建立分銷渠道、做為廠商的橋梁便於兩者間的溝通順暢、控制經銷商操作行為等。 影響經銷商發展的十大因素 1.企業價值觀 投機、暴利、虛情假意，這些擺不到桌面上的行為仍然存在於國內IT經銷商的發展過程中。 一些銷售人員為了適應這樣的環境，會在與客戶協調、溝通時做些忽悠的事情。事實上，最後吃虧的多是這些自以為是的聰明人。欺騙了顧客第一次，第二次呢？要花多大的代價才能彌補？這就是許多好品牌在某個經銷商手中越做越差的原因。 對經銷商來講，在企業管理中必須要有一股崇尚正氣、尊重人情、體現信譽、傳播正確價值觀的文化內涵。套到一筆貨或者騙到一筆錢就宣布企業倒閉的時代已經一去不復返了。經銷商只有好好培育市場，企業發展才能水到渠成，省心、省力。 2.人力資源 重視人才、尊重員工是當今經銷商喊出的相當響亮的口號，但真正做到的又有多少呢？在江西，如四平、南方等家電代理商的業務員們年薪五六萬元是普遍現象，高的能得到十幾萬甚至二十萬元，但也時常出現人才流失的情況。 對於經銷商來講，產品、人才、網路是他們生存的根本，人才的不穩定往往會造成銷售網路暫時或局部的癱瘓，這在營銷界是司空見慣的事情。個體老闆的霸權主義、企業內部的個人英雄主義、管理的不平衡，都是造成人才流失的原因之一。 3.系統管理 國內經銷商的發展歷程可以用3句話概括：20世紀80年代靠膽識，90年代靠資本，21世紀靠管理。經銷商必須擁有屬於自己的先進的營銷管理系統，嚴格掌控執行力的連貫性、合理性、制度性、系統性。 例如：財務部門不僅要負責資金運作，更要做好賬期管理，協助銷售；商務部不僅要做好客戶管理，還要做好訂貨管理、品項管理；倉儲部不僅要做好暢銷品、滯銷品、殘損品的庫存管理，還要及時歸納反饋；物流部不僅要負責配送工作，還要懂得訂單規劃。 雖然從表面上看，每個部門是相互獨立的。但實際工作中，必須及時溝通、相互協助，這樣才有機會由原來的中轉運營商轉型為營銷運營商，為製造商、下游網點提供專業服務體系，成為市場的管理者和主導者。 4.發展規劃 許多經銷商都渴望代理更多的好品牌產品，或者擁有更大區域代理權，但為什麼從不考慮自己的資金安排、人員安置是否能到位，是否能滿足廠家的要求呢？ 有的代理商，可能考慮到經營成本、利潤空間的問題吧，想方設法增加了兩個牌子的代理權。在他們看來，這樣可以節省更多的倉儲、差旅、工資等方面的費用，而且多個牌子多點利潤，可以東方不亮西方亮。誰知搞來搞去，倉庫增加了幾個，業務添加了幾個，效益卻沒有增加多少，反而造成資金無法快速周轉、庫存積壓不平衡、暢銷品牌無錢進貨的結果，差點喪失代理資格，不得不以房產、轎車等抵押來維持資金周轉。 並不是攤子越大利潤就越高。許多知名企業的沒落，正是由於瘋狂延伸、擴張，造成自己的主力產品薄弱，在市場競爭中影響力下降。經銷商應先把自己所主力經營的產品做精、做細、做強、做大，然後再圖謀更大的發展。 5.產品組合 針對產品的營銷手段運用得好，不僅可以防止價格戰、竄貨，還可以凝聚銷售網路的向心力，加強終端的影響力。所以在商家所經銷代理的多種產品之間，最重要的就是要考慮產品間的組合。這樣在銷售時，不但能夠互相拉動和促進銷售，還可以利用產品之間的互補性，調節商品周轉速度，加速資金回籠。 經銷商的產品組合越周密，越能加強渠道運營能力，產生規模效益，節省成本，創造利潤。 6.財務管理 目前，還有不少經銷商的財務管理僅停留在日進日出的簡單記賬上，經營開支隨意支出、手續不全，不能通過財務賬面體現出來。 在許多經銷商心目中，自己掙的錢可以隨意支配，唯一的審批人員可能就是老婆、老媽等親人。而這些審批者在多數時候僅僅充當著財務總監的角色，至於公司員工各自的工資標准、報銷標准、購物標准、招待標准等往往沒有考量，更沒有一個健全的手續和制度來調控。因而，許多經銷商有時候難免納悶：「我平時掙得錢不少，除去那些雜七雜八的開支，怎麼年底一算就沒多少了？」所以，經銷商一定要建立健全自己的財務管理制度，每月銷售、損益、資產負債等都要有明細數據體現出來。只有這樣，才能知道自己賺了多少，虧了多少，需要從哪些方面降低經營成本，扭虧為盈。 7.責、權、利 在經銷商的管理模式中，我們不難發現，一人多用、一人多職的現象最為普遍。責權不明往往會導致績效不佳、遇事相互推諉的現象。 在市場競爭愈演愈烈的今天，首先要建立一支素質過硬的營銷隊伍，對每個人員須充分明確其責、權、利，誰銷售、誰送貨等要落實到人；對於交叉工作、身兼數職的人又該如何考核等，要全面形成制度化。 為了有效調動銷售人員的積極性，可嘗試市場政策下放，讓員工有更多的市場操作空間，執行區域市場責、權掛鉤，使其真正擺脫打工者的心態，從經營者角度運作管理市場，從而提高企業的凝聚力和戰鬥力。 8.與廠家思路的配合 廠家看重的是銷量，經銷商看重的是利潤，這是雙方矛盾的焦點所在。部分經銷商常常為了蠅頭小利忽視規模利潤，寧可多賺幾元錢，也不願薄利多銷。 廠家與商家相輔相成，不會為了擴大銷量而剝離經銷商太多利潤，更不會為了銷量去做殺雞取卵的事情。廠家為什麼出台月返、年返等銷售策略呢？這既是一種激勵，更是為了保護經銷商的利潤，讓雙方的合作關系更融洽。 9.上下游網點關系 經銷商要時刻想著與網點零售客戶的利益維系在一起，把自己的下游網點當作自己的分支機構進行打理、經營。經銷商可以試著以入股或者加盟的形式來管理經銷網點。不管怎樣的操作模式，只要擁有這種夥伴式服務意識，就能與經銷網點形成一個利益的共同體，避免經銷商與分銷客戶之間的明爭暗鬥。經銷商對自己的強勢網點，在人力、物力、資源上都要給予最大扶持。網點效益好，經銷商的利潤點才能更多。 10.結盟的力量 一個成熟的商業批發市場，為了避免競爭的惡化，一般都設有專門的委員會，平時互通信息，交流思想，勾畫發展藍圖，協調內部矛盾，在關鍵時刻處理突發事件。 而代理單一品牌的經銷商，其市場競爭優勢較為薄弱一些，這時就要充分利用集體力量。與一些沒有利害沖突的夥伴合作，形成品牌間聯盟，可以作為一個整體的團隊處理問題。例如統一談判進場，免費配送貨，促銷活動支持，人員管理等，各項目相互搭配，互幫互助，共同扶持下游經銷網點，使資源優勢充分聚集起來，才能產生更大的威懾力，才能更加節省資源。 評估潛在經銷商的經營實力 在開發新市場時，尤其在一些沒有銷售辦事處的市場，當需要開發合適的經銷商時，如何評估這些潛在經銷商的經營能力水平，就比較考驗水平了，因為關系和了解處在很表面和粗淺的地步，手上的信息很少。 可以用以下方法來了解更多的潛力經銷商的信息： 1、走訪其同行或競爭對手； 2、走訪其下游或直接終端客戶； 3、親自拜訪潛力經銷商的老闆，直接了解其想法； 4、走訪經銷商的分公司/門店，了解和觀察其經營，並爭取能與其員工銷售經理交談； 5、扮演第三方的客戶，直接考驗經銷商的銷售服務等能力。 對於經銷商能力的評估，還可以利用經銷商能力評估的體系和工具，評估體系主要包括以下幾項： 1、根據給經銷商在忠誠度和商務運作能力的評分，確定經銷商的價值區間，實現客觀統一的評判標准。 2、就忠誠度和商務運作能力各項條件進行細分，以確保對經銷商的全面評估，准確釐定現有經銷商的商業價值。 3、分析經銷商公司背景。 4、理解經銷商的生意發展曲線。 5、理解經銷商的特質及發展潛力。 6、根據清晰的流程定義，評估經銷商業務運作的成熟度；為經銷商提升其業務運作成熟度，提供階梯及指引。 7、明確城市分類。 經銷商的學以致用 看法與態度是一個很重要的方面和前提 經銷商對事物的判斷大多屬於經驗指導型的，就是在接受新事物時是在以自己經驗積累的基礎上去分析，或者說是在自己目光所能看到的范圍之內去進行判斷，若是接觸到新生事物在自己所了解熟悉的大范圍之內，OK，那沒問題，認同互通感頓生，麻溜地接受。若是所接受的新生事務已經超越了自己的知識眼界范圍之外，比如說是以一套全新的分析系統或是更高更寬廣的觀察高度來分析判斷問題，那麼，許多經銷商下意識的反映就是抵觸與懷疑。是嗎?真的嗎?可能嗎?矇事的吧! 例如在引進新產品時，很少有經銷商去進行理性的市場調查與分析，而是根據自己以前的銷售經驗和自己所能看的同類產品的銷售狀況，來分析判斷這個新產品的市場前景怎麼樣，當然，這種分析判斷方式是很糟糕的，這也是我們今天看到大批的經銷商不斷的找新產品，又不斷的把新產品做成死產品，然後再找新產品，周而復始。大量消耗財力精力的原因所在。 在這個問題上，經銷商需要改變的是心態，既然來學習，來接受培訓，就是來彌補自己在許多方面上的不足，學習新的東西，而不一定非要來尋求個人思想的被接受和認可，放寬心胸才能學的進去。 讓經銷商正確的看待培訓師 國內很多培訓師有個特性，不大會解決具體問題，但擅長向你灌輸培訓師所堅持的一套東西，說好聽點就是給學員一種新的思維方式和經驗借鑒，然後要學員自己運用所學到的新思維方式和借鑒到經驗來考慮分析自己所面臨的問題，其實，這是很難的，尤其是對經銷商而言，通俗點說，就是告訴你怎麼造槍，但不說怎麼去具體獵殺動物，自己回家琢磨去吧。 並且，培訓師提出的許多新觀點新方面新理念在實際運作過程中對環境的要求是很大的，而這個改變環境的事是個巨變的過程，從安全形度及接受狀況的角度而言，絕大多數經銷商只能接受漸變而非巨變，因為巨變的風險太大了，經銷商可不願意拿自己辛辛苦苦開創出來的一份事業作為培訓師的試驗田。 我們再舉個例子，現在很多培訓課都提到渠道建設和渠道重組的問題，認為進行渠道的全面重組和整合才能更好的提升資源利用率和市場對接，沒錯，今後的確是要這樣，但經銷商的渠道現況都是相當長時間積累成形的，其中攙雜的內部環境因素非常多，若是直接進行重組，對業務的影響是非常大的，再說，一但新舊系統沒有銜接上去，無疑就是給競爭對手帶來了機會，再者，這些改動工作量非常大，總不能把業務工作全停了來進行渠道重組吧，經銷商想要的其實是一個在確定渠道重組大方向的前提下，如何具體實施一步步安全漸變的方式方法。而非一口氣就來實施巨變，一氣把渠道全部給重組了。 在這個問題上，經銷商在接受培訓前就得想清楚，我要得到什麼，我要解決那些問題，學習之前准備好問題，在培訓過程中主動的找機會把問題提出來，尤其是在認同一些新的方向理念後，就其中的一些漸變問題得迅速向培訓師提出來，不然的話，培訓師就會逐漸把大家帶到他所設定的一個方向，這往往就是一個只有通過巨變才能解決問題的方向。 使用的次序問題 學習是為了改變或是提升現狀，從安全形度考慮，改變得從小處動手，分出輕重緩急，逐一處理解決，這也是我們前面提到的漸變，當然，最終達到目的產生效果的必然是巨變，但我們可以把這個巨變拆解成若干個漸變。 在明確整體的大方向後，經銷商可以把整個改革計劃拆分成若乾的個小方案，分出前後次序，從小事做起，例如基本的辦公環境整頓，客戶檔案的整理，再逐漸延伸到業務工作流程和內部管理事務流程的清晰化，圖示化(就是把相關的工作流程以圖形的形式表達出來，畫在大開白紙上，再貼到牆上，讓大家一眼就能看明白，知道各類工作事務的工作流程怎麼走，具體那個崗位都負責幹些什麼，各自都應該擔那些責任，各級的銜接崗位和人員都是誰，出現問題的修正方案等等)，先把內部事務都整清爽了，再逐步拓展到外部事務上，但這也要分個前後次序，例如在一些客戶的管理提升上，可別從下游重要客戶和KA賣場做試驗，一但弄砸了麻煩就大了，可以先從一些次要上游廠家那裡做起，收集經驗，調整修改，然後再延伸到普通上游廠家，最後才到重要的上游廠家，穩定好上游之後，再來一步步兵進行下遊客戶的管理提升，這也得從一些次要下遊客戶那裡做起，逐步推廣到所有下線客戶，千萬別搞一刀切，那就是巨變了。 從老闆學以致用到全員學以致用 現在許多經銷商老闆也明白一個道理，真正的老闆不是督促指揮員工幹活的，更不是親力親為幹活的，而是看人，挖人，帶人，然後用人管人，人盡其材，員工去管理員工，員工去督促員工，員工去培訓員工，員工去主動發現問題，解決問題。方為做大做強之根本也。 在學習受訓方面，現在許多老闆也捨得在員工身上進行投資，鼓勵員工去進行學習和受訓，同樣，員工去學習和受訓也存在這個學以致用的問題，經銷商老闆得有意識把自己在學以致用方面的實操經驗，逐步的復制傳授給員工，進行全員學習與全員提升，這樣才能與整體的提升和改革進行匹配。在這點上，有些經銷商老闆還是放不開，總覺得員工的最大價值就是執行力，但是，任何一家公司的核心競爭力一定是人，一定是一群人，老闆自己單槍匹馬再聰明也沒多大用，這個方面已經有太多事例可以證明了，提升員工的思維水平是提升操作水平的前提，愚民政策也是被無數次證明是落後的，退一步說，若是思想上沒有理清楚，沒有與老闆的戰略發展部署有認同和接受，執行力又從何而來? 經銷商在學習不僅僅投資了金錢時間精力，還包括有對學習的興趣，若是沒有很好的學以致用，就產生不了相應的轉換價值，不但浪費了這些資源，更重要的是削弱了經銷商對學習的熱情和興趣，同時也是削弱了經銷商公司內部群體對學習的熱情和興趣，退步成為一個跟不上市場發展與變化的經銷商，這對經銷商的未來發展是有很大的損害的，知與行，這個世界上最遠的距離，其實也可以成為世界上最近的距離。
⑦ 請高人指導：做酒店連鎖加盟的下店培訓經理主要的工作職責有哪些，注意事項是什麼怎樣才能做的更好謝
企劃部就是以企業的品牌、促銷、廣告為主要工作的部門。
企劃部的職責
1、負責公司項目企劃工作的全面掌控。包括組織、參與、指導企劃方案的制定，媒體活動計劃的審定，完成公司營銷推廣項目的整體策劃創意、設計與提報，並指導專案策劃與設計，配合完成日常推廣宣傳工作；
2、完成公司所有識別系統的整合與策劃設計，公司內部大型活動的組織策劃；
3、負責公司品牌推廣、企劃工作，建立和發展公司的企業文化、產品文化、市場文化和管理文化；
4、負責制定和完善公司各種產品的整體營銷策劃和具體實施方案，負責完成產品營銷策劃中相關組織和機構的開拓、聯絡、協調等；
5、負責連鎖加盟經營體系的建立，加盟店視覺效果的品牌化，加盟店運營管理、開發媒體發布渠道，組織、策劃媒體活動；
6、健全部門企劃工作的各項業務流程，並做好業務分工與日常監督落實。
其實在做品牌的企業里，設置品牌經理已經成為了必要。在品牌驅動型的企業里，有3個方面是必須要完善的：
1、在經營思想上，應具備全面的品牌經營觀念，將品牌資產視為企業最重要的資產，技術、營銷和管理是實現品牌飛躍的手段。
2、在機構設置上，有專門的品牌管理部門。高層設立品牌管理委員會來指導企業的行為，進行品牌決策；在中層設立品牌經理執行各項決策；在基層設置品牌助理協助品牌經理管理品牌。
3、在行動指導上，企業的一切運作以品牌為中心，營銷和傳播以保持品牌的持續發展為前提。
具體的案例：
最近一位方便麵企業銷售老總聽說我在做企劃工作，就問了我一串很有趣的問題：為什麼斯美特要成立企劃部？企劃部是做什麼的？你們的企劃部做了什麼？斯美特原來沒有企劃部不照樣做到四個多億嗎？
（一）為什麼要成立企劃部？
沒有企劃部斯美特曾經做到四個億，除了因為我們有精明的領導團體和強勢的產供銷隊伍外，還有一個重要的原因：2002年前整個行業處在成長期，市場需求大於供應，每個企業都忙著擴大再生產，沒有精力考慮如何搶占對手的市場份額。這個時期的競爭更多的是戰術的競爭。2002年後，隨著幾大強勢品牌的出現，整個行業進入整合期。供應大於市場需求，這個時期的企業除了考慮如何超越自己外還要考慮如何打敗競爭對手。這個時期的競爭已經上升到戰略的高度。是整個企業綜合實力的競爭。而銷售考慮更多的是戰術。企劃考慮更多的是戰略。緊緊依靠戰術已不能適應競爭的需要。
2002年前，銷售部是自己制定政策，自己執行，自己監督，自己評估，自己研發產品。由於單件利潤比較豐厚，採用的戰術是低價位大促銷。同規格的產品，競爭廠家利潤是10％，我們掙5％。靠利薄廣銷企業發展起來。費用浪費嚴重。同時，產品結構、形象混亂，行不成品牌和根據地。2002年後，隨著競爭的加劇，出現了微利和無利經營現象。企業用混亂的產品、採用低價位大促銷已無法生存和發展。必須改變戰術、提高費用的利用率、整合產品和進行品牌建設。這種改變僅靠銷售自身的時間、精力、道德約束和自覺是難以做到的。
企業規模小時，企業的發展可以跟著感覺走，企業的決策幾個人稍加溝通就可以做出。船小好掉頭，即使決策失誤對企業也造不成致命的傷害。企業達到一定規模後，任何決策的做出都需要充分的依據。否則一個決策失誤就可以使企業一蹶不振。這就需要一個專業的部門搜集信息為決策提供足夠的決策依據。同時這個部門還必須創造性的優化企業資源，給企業設定遠景目標，做出階段性的規劃，塑造和整合企業文化，制定各種規章制度，研發、改良、整合產品，制定戰略、戰術，並對戰略和戰術的實施進行跟蹤、修正和監督。這個部門就是企劃部。
⑧ 如何建設一個連鎖加盟企業的培訓系統
第一要有好的培訓產品，第二，要有專業的營銷系統，第三，有規范的操作系統，第五，有規范的客戶管理系統。採納。