1. 如何加盟連鎖開葯店怎麼開連鎖葯店
如何開一家連鎖葯店
連鎖葯店的市場前景
隨著國民經濟的發展，老年人口的增加，醫葯保健需求的擴大，社保人口與定點葯店的普及，以及醫葯分業的推行，未來5年內，中國醫葯市場將呈現快速膨脹，連鎖葯店數量也將快速成長。面對中國醫葯零售市場的巨大前景，加盟連鎖葯店的投資者不但可獲得總店提供的名牌商標、營運系統和品牌商譽，全面的輔導課程，連鎖品牌聯合採購和共同行銷的規模優勢，還有實現個人成功以及資產增值的基礎和支持系統，從而有效降低創業和經營風險，提高成功率。
連鎖葯店的投資機遇
在競爭如此激烈的中國醫葯市場，想要創業的經營者擔心的是不知如何爭取到顧客。對於開業多年的管理者，未來如何增加顧客數也是困擾他們的難題。還有采購，管理，廣告費用等一系列問題都是阻礙自主經營葯店發展的絆腳石。這時，連鎖葯店的優勢便顯現出來了，醫葯國際連鎖將為投資者一一解除這些疑惑，透過一系列的行銷作業系統，持續為投資者創造新顧客以及顧客的重復采購，確保投資者成為競爭中的贏家。
另外，連鎖葯店還會留下顧客資料，建檔於葯房電腦中。每一季配合季節性疾病與行銷活動，由公司統籌印製健康資訊發送給顧客。其專業葯房提供全面的葯物管理，醫生處方之判斷與調劑；病患咨詢、教育與安全用葯指導；病患追蹤、療效管理；對特許病患提供專科葯學照顧，建立葯房的專業形象，並強化葯房的競爭優勢以及顧客的信任感。還有經驗豐富的營運輔導員依據加盟者的期望擬定目標，分析葯房每月的營運報表，指導加盟者執行社區行銷活動，協助制定人事規章制度，讓加盟者在競爭激烈的環境下突圍而出，盡快收回投資成本，實現盈利。
連鎖葯店的運營成本
總部管理費：3000元/月
店面租金（以500元/平方米計算）：10000元
人員工資（店長一人、營業員兩名、駐店葯劑師）：6000元
稅金：營業額的5
%其他費用支出：1000元/月
營業收入―――18-20萬元/月
毛利―――1.8-2萬元/月
可預測回收成本時間―――約需1.5-2年左右
連鎖葯店的風險提示
1、連鎖葯店一次性投資較大，回收期限較長；
2、連鎖葯店的選址很重要，將直接決定每月的銷售情況與投資回報期；
3、中國醫葯市場競爭激烈。
2. 葯店開連鎖需要那些手續
葯店開連鎖店需要具有若干個門店的材料；總部關於設立其全資或控股的配送中心和門店的決定，或者總部與其參股或無資產關系的門店簽訂的連鎖經營合同等材料到工商部門辦理注冊。
根據《關於連鎖店登記管理有關問題的通知》第四條 連鎖店申請登記注冊應提交的文件。提供連鎖店申請登記注冊應向企業登記主管機關提交下列文件：
（一）能夠證明具有若干個門店的材料；
（二）總部關於設立其全資或控股的配送中心和門店的決定，或者總部與其參股或無資產關系的門店簽訂的連鎖經營合同；
（三）企業登記法律、法規規定應當提交的其他文件、證件。
連鎖經營合同應規定合同雙方的權利與義務，並包括下列事項：授權使用總部商標、字型大小的內容；統一采購、配送商品的內容；提供經營技術的內容；門店裝潢設計的內容；促銷的內容；質量管理的內容；總部對門店實施財務監控及收取特許費的內容；公平競爭和保護知識產權的內容；合同的期限、修改、解除以及違約責任的內容等。
(2)醫葯連鎖加盟店管理擴展閱讀：
《關於連鎖店登記管理有關問題的通知》第一條 設立的條件
（一）連鎖店應由總部、配送中心和若干個門店組成；
（二）統一采購配送商品，購銷分離，統一質量標准，實行規范化經營管理；
（三）總部應具備企業法人條件，配送中心可以是總部內設機構，單獨設立的配送中心應由總部控股；
（四）企業登記管理法律、法規規定的其他條件。
3. 葯品連鎖總部經營不善倒閉了，連鎖下面的加盟店怎麼辦
針對這個情況，我建議你咨詢葯品監督管理局，只有他們給出的結果才是官方的結果！如果沒有到期的話，可以繼續經營，如果到期那就看規定怎麼處理！最好咨詢一下更穩妥些！
4. 連鎖加盟葯店進貨如何管理
1、按政策規定，必須由總部統一配送，但實際上很多加盟店也會自己從其他的渠道進貨，特別是價格有吸引力的情況下。由總部配送質量問題基本上不用很擔心，外購如果出了質量問題是要負責任的。2、進貨的時間和數量、品種就要根據你的實際情況來操作了。
5. 葯品加盟店如何經營
人都是吃五穀雜糧而生活，總會碰見各種各樣的疾病。當人們有一點小病的時候，首先想到的就吃葯。基於這個觀念，
創富方案》》
(1)葯品加盟店堅持特色服務。葯品零售市場經過多年的競爭和發展，價格已不再是競爭中的關鍵點，營銷手段也難有突破之處。葯店要想在新醫改的風暴中立穩腳跟，靠的必然是綜合實力的提升。這其中，最為關鍵的是服務。
(2)葯品加盟店的經營者要關注網上葯店。相對於實體葯店，網上葯店不需店面租金，人力資源成本也很低，所以葯品銷售價格比實體葯店可以更低。加上經營不受地域限制、客源更加豐富等優勢，網上葯店必將受到更多連鎖企業的青睞。
(3)葯品加盟店需要強化專業培訓。真正的葯店服務是以顧客為中心的主動服務，培訓是其基礎。但培訓似乎不能立馬提升銷售利潤，卻真正與樹立企業品牌形象、形成特色經營、建立顧客忠誠度乃至長期競爭優勢息息相關。
(4)葯品加盟店需要增加經營品類。在建立基本葯物目錄的思路下，零售葯店的市場份額肯定會下降。但業界目前的一個共識是：葯店只要拉長自己的產品線，擴大經營品種，是可以將基本葯物的銷售額補回來的。
綜合以上內容，對於葯品加盟店的經營者而言，要想更成功的遵循以上幾點內容的介紹。雖然不能保證這些內容對於您的葯品加盟店的成功經營百分之百的有效，但是只要您將這些內容運用進去您一定會受到意想不到的效果。
6. 如何加盟醫葯連鎖店
呵呵，提起這事就痛苦啊！
按照法定流程去做，「上面」一句話「不合格」，就是踏破鐵鞋也沒用！
有關系的，一個小學沒畢業的（更不說什麼專業了）某某家屬，也能開一個大葯房！！！
……
錢和關系一樣重要！
7. 我是醫葯零售連鎖公司的加盟店，備案二類醫療器械，求：醫療器械質量管理制度和工作程序文件
DC躉暢咨詢：《醫療器械經營質量管理規范》你可以在食葯監總局的網站上找到，工作程序文件的話，去你所在地的食葯監局的官網上看看有沒有，沒有的話就去窗口問問需要准備什麼文件以及辦理流程。
8. 如何做好醫葯零售連鎖企業管理
定位準確與否關乎企業發展方向。
9. 如何做好醫葯零售連鎖企業管理
總部與門店定位的偏差，會使企業耗費整個公司高達25%的運營管理成本，而對於一個利潤率只有3%的企業來講，哪怕降低5%的供應鏈費用，也足以使企業的利潤翻番。
定位準確與否關乎企業發展方向
在目前的醫葯零售連鎖企業的管理體系中，總部與門店作為供應鏈體系中最重要的兩極，隨著競爭環境的變化，不斷調整成為可持續發展的關鍵部門。但從現在醫葯零售連鎖企業的管理現狀看，總部與門店的關系大都處在管理與被管理的角色定位上，筆者認為這是制約目前葯店發展的頑疾，因為管理與被管理直接反映的是：總部與門店是上下級關系。而作為商業零售企業，其供應鏈的快速運轉是檢驗其企業運營質量的關鍵因素，作為供應鏈上的每一個環節，都是在企業能夠准確掌握、迅速滿足消費者需求的基礎上，要求其提供葯品的整個內部環節、整個外部鏈條均能夠迅速地獲取、應用、響應消費者的需求而得以高質量、高效率運行。
因此，筆者認為總部與門店作為供應鏈上的最關鍵兩極，他們的基礎關系定位應該是服務與被服務的關系，簡單地講，總部是「生產單位」，門店是「銷售單位」，對於企業而言，它們是左、右手的關系。目前的醫葯零售連鎖企業，過於追求管理的統一性而忽略了門店經營的靈活性，而在追求每個門店運營質量的發展階段，門店所處的區域特性、消費需求的變化、消費者構成、競爭環境是不盡相同的，如果企業的管理模式將總部與門店的關系定位在管理與被管理上，那追求單店的運營質量就成為了一個不現實的問題。
環境變化促使定位回歸本質
目前，葯店經營競爭環境已發生了深刻的變化，最突出的就是從要數量到要質量轉變，管理上從粗放經營進入到細節管理階段。在這個過程中，企業經營行為的變革有四個特點：一是從標准化走向定製化，二是從集權走向分權，三是從利潤趨近於零走向從低成本中獲得利潤，四是從人治走向制度治理。
從以上四個特點看，其一、從標准化走向定製化，所謂標准化就是非靈活性，也就是流水線式的管理，在醫葯零售連鎖企業，管理的直接表現就是總部決定一切，而門店是從屬環節；而定製化，就是在滿足不同門店經營需求個性化的基礎上，總部給予解決方案，幫助門店實現一切，完成各自的職能。我們都知道，現在的連鎖企業屬下的各分店，它們之間的不同直接表現在葯品品種的不同，這是由各分店所處的區域、服務的消費群體不同而決定的，如果我們要靠總部的反應來支撐我們滿足終端的個性化需求，那從這時起，我們就失去了競爭的先機。再有，由於各分店所在區域商圈的不同，與消費者之間建立粘合的方法自然也就不同。因此，發揮總部的集約優勢，配合門店定製屬於它們各自的經營策略，是醫葯零售連鎖企業總部與門店各自定位的根本。
其二、從集權走向分權，在整體經營水平不高、企業贏利模式不成熟、制度化不健全、競爭條件不充分的葯店連鎖行業，實行總部集權是保證整體利益、堵塞運營漏洞唯一的選擇，但在追求細節管理、運營質量階段的現在葯店行業，實行總部與門店集權與分權相平衡的原則，即實行總部與各分店的適度分權，也就是說作為總部該抓的抓起來，該放的放下去，已成為必然選擇，因為從企業運行的目的上看，實現企業最大化利益是經營的核心目標，而總部與門店統一性與靈活性相結合的管理模式是實現這一目標的基礎保證。因此，總部的職能定位要從整體利益的角度來促進企業的發展，承擔企業的宏觀管理職能，同時履行對各分店的監督職能和服務職能。各分店作為企業整體利益的一部分，承擔總部政策的執行職能和對本店相對獨立的經營管理職能，是權利重新分配的依據。其實在醫葯零售連鎖企業的經營活動中，集權與分權的矛盾沖突集中體現在配置資源的使用上，但是，實現門店事權與責任的對等是各門店最大限度為企業貢獻價值的基礎。
其三、從利潤趨近於零走向從低成本中獲得利潤，現在的葯店行業，「三分之一現象」是大家的共識：即葯店有三分之一是盈利的；有三分之一盈虧持平，在艱難地維持；有三分之一是虧損的。而據筆者了解，在盈利的企業里，大家的利潤率都在3%以下，這與國外同行業的盈利水平差距甚大。而在葯店行業發展的今天，從低成本中獲得利潤是葯店首要追求，而這一切要求企業不僅要挖掘內部潛力,而且要充分挖掘外部潛力，以擴大成本降低的空間。顯然，企業內部對總部與門店進行重新定位，實現供應鏈快速運轉、減少內耗、快速滿足各終端需求是實現上述目標的必然，而其中簡單的靠削減人員的辦法是無法實現的。調動門店的積極性、戰鬥力，運營模式以滿足、圍繞終端經營為管理目的，是總部與門店定位的關鍵所在。有數據顯示，總部與門店定位的偏差，會使企業運營管理成本耗費整個公司高達25%的運營成本，而對於一個利潤率只有3%的企業來講，哪怕降低5%的供應鏈費用，也足以使企業的利潤翻番。
其四、從人治走向制度治理，筆者曾經用了3篇文章（指《葯店高管：高度決定影響力》、《葯店中層：動盪中的前線指揮官》、《店員：葯店寶塔之基》）來闡述目前醫葯零售連鎖企業人力資源管理的現狀。其實現在的葯品零售行業，葯品帶錢銷售、一些供應商的銷售政策（返點、回扣、禮品）等是侵害葯店日常管理的因素之一，葯品供應商在渠道銷售管理中一般都是分業務部門與商業部門並存的，也就是一個部門管如何把葯品放到渠道里，另一個部門管如何銷售得好，所以作為葯品零售行業，關鍵崗位上人的忠誠是第一位，這也是很多企業經營者首要考慮的問題，在這種條件下人治就非常重要了。但在目前的葯店競爭環境下，如何推動各門店的能動性，是人治解決不了的問題，那隻有選擇制度化建設來制約「灰洞」的產生，同時又給各門店的經營創造發展的平台。在總部與門店互為依存的、共生的基礎上，建立對總部與門店都具有約束力的、長期穩定有效的運營管理制度是實現企業長足競爭力的法寶。
10. 我想要一份連鎖加盟店的管理制度及運作流程
連鎖加盟店運作流程及管理制度圖：