Ⅰ 門店連鎖績效考核怎麼做提升利潤
首先要有明確的考核指標、考核流程和考核結果處理，正對管理團隊和普通員工指定不同的考核方式，考核指標要具體並可量化，對考核結果獎勵懲罰明確，及時調整薪資，提高員工積極性
Ⅱ 連鎖店運營經理的職責及工作內容
連鎖超市店長的主要工作職責
賣場管理： 1. 每天在至少有兩個人在場的情況下開門進店鋪，打開開關及防盜系統 2. 檢查冷氣機、防盜系統、照明系統、防火系統、音響系統等是否正常 3. 巡視堆頭、貨架、膠箱、POP 4. 安排屬於員工區域清潔店鋪 5. 貨品陳列控制，保證店鋪水準 6. 檢查訂貨、收貨 7. 檢查標價是否正確
收銀管理： 1. 每天開機前檢查收銀機的情況，查看現金是否與報表一致 2. 與收銀員核對結余的零錢 3. 簽收並檢查壞單 4. 檢查當班收銀員
促銷管理 1. 促銷貨品的陳列根據促銷表控制（堆頭、膠箱、貨架等） 員工管理 1. 開鋪前用3-5分鍾時間開會，簡單介紹一下昨天的營業情況，指出員工某方面的好與不足之處，並檢查員工制服是否整齊、清潔，員工證是否掛好以及員工是否有遲到、早退或缺席，並介紹新員工 2. 安排新員工熟悉環境，配合培訓部對其進行入職培訓 3. 根據員工實際人數合理安排工作，以保證賣場運作的正常進行，並充分利用人力資源 4. 了解員工的困難，給予正確的指示，並鼓勵員工提出合理化建議 5. 傳達公司有關改革制度，保證並幫助員工遵守公司規章制度 6. 當發現員工工作出現差錯時，應及時糾正，必要時可予以警告，報人事部備案 7. 排班
貨品管理： 1. 營業前，安排員工補貨、清潔貨品 2. 採取有效措施，嚴格控制貨品流失 3. 貴重物品/促銷品/贈品/樣品，應嚴格控制，作好記錄，不允許私自處理 4. 對破損貨品應登記後親自監督，在保安部陪同下予以銷毀 5. 發現貨品失竊，應立即採取措施保護現場，並向當班經理/保安部匯
倉庫管理： 1. 貨品 2. 貨品量應嚴格控制在最低水平之下 3. 貨品應有規劃地放在貨架上
文件管理 1. 嚴格遵循公司的變價制度 2. 發票、報損單、變價單、內部轉貨單、報銷發票等等，簽名存檔 3. 文件應放至安全地方，未經許可不得使用
結束工作 1. 檢查門窗、安全系統 2. 清點貨品（卷煙、膠卷、洋酒） 3. 收銀機現金清點 4. 檢查電腦當日程序是否完全正常，有必要時當馬上通知有關電腦公司維修人員到場檢查並進行維修 5. 檢查員工離鋪情況 6. 開啟安全系統，鎖門
顧客服務： 1. 領導並督促員工做好顧客服務工作 2. 禮貌地處理顧客投訴和提貨 3. 妥善處理店鋪盜竊，如遇難以解決的問題，應請保安部門主管解決
鑰匙管理： 1. 店鋪鑰匙專門保管隨身攜帶，不得交與他人 2. 保管凡涉及店鋪運作的鑰匙的備用鑰匙 主要評核因素: 所在店鋪的每月銷售是否達成公司的目標；年盤點結果控制在0 8%以內；報損不超過當期銷售的0.35%；不正常的店鋪支出及不正常的存貨量、顧客投訴等也作為評核的因素。 具備良好的溝通、領導、協調能力，親和力強，能承受較大的工作壓力。
Ⅲ 招商部經理KPI績效考核指標有哪些
主要是考核洽談項目的成功率\回訪率\建檔率\落地率,這四個方面.具體到數據上,因招商部門不同,考核的統計數據也不同.一般工業項目主要考核投資總額\利稅\佔地面積等.
Ⅳ 酒店銷售經理績效考核辦法
對業績的綜合評估，以及績效資金，官方還沒有詳細的數據，所以對銷售經理的考核我想也是一些民間的考核辦法，不外乎考核能力評定與銷售量評定：
1.與職務相對應的業務知識，基本知識規劃力：把握問題所在，提出有效的、切合實際的規劃或方案的能力2.判斷力：把握關鍵、立足全局．迅速且全面自作出判斷的能力
3.階段銷售額的評定
Ⅳ 總經理績效考核內容有哪些
總經理的目標指標從「健康利潤率」分解而得，主要是兩大部分：利潤目標和管理成熟度目標。 利潤目標是對企業創造的利潤額的要求，主要是要求「一高六低」，銷售額高、采購成本低、生產成本低、管理成本低、工資成本佔比低、稅負率低、營銷成本低。 管理成熟度目標則要求對企業系統的建設要完善，只有完善的系統才能讓企業永續健康發展，包括企業的組織系統建設、業務系統建設、財務系統建設、流程系統建設、商業模式建設、生產系統建設，為企業今後的健康發展打好基礎。 用指標的形式表述，可分解成以下13個指標：銷售額（銷售收入）生產成本（次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率）采購成本（原材料成本、設備成本、進貨成本）管理成本（運營成本節約率）營銷成本（費銷比）人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比）稅務成本（節稅率、稅銷比） 商業模式建設（商業模式的量化、標准化、有形化）生產系統建設（生產流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂）組織系統建設（組織系統的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估）業務系統建設（業務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂） 財務體系建設（財務流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂）流程體系建設（運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）企業發展壯大需要具備哪些條件優秀的企業要想發展壯大，需要具備三個基本條件： 1、 優秀的產品和商業模式。一個優秀的產品和商業模式要滿足各方面的利益，要有人賣、有人買、有人宣傳、有人轉介紹。2、 規范的業務流程。業務流程能規范企業銷售行為，批量產生業務高手，實現產品最大化銷售。3、 完善的組織系統。組織系統是提升企業管理成熟度的必經之路，是有效的激活及驅動員工的體系及機制。企業的強大都是有內部根源的，這三條正是企業強大的內部根源。為什麼總經理要考核這13個指標 一個優秀的總經理，不但要幫企業現在賺錢，還要幫企業成長，拿到應有的回報和利潤。更重要的是，要幫助企業建立一整套的體系和養成優秀的文化，打造持續成長的基因。 傑克.韋爾奇的偉大在於為通用公司創造了一套風險機制，張瑞敏的偉大在於為海爾創造了OEC管理模式，牛根生對蒙牛的最大價值是創造了財散人聚的企業文化，這些都是幫助企業建立管理成熟度的。 所以，優秀的總經理，要建立企業的組織系統，建立企業的業務流程，量化企業文化，這些都將是企業發展的永恆的財富。 有些企業老總，認為最高的管理就是不用管理，無為而治，這其實同樣是要建立在企業的管理已經成熟的基礎上。當企業處於發展階段、起步階段時，無為而治並不是能適應一個大的企業、大的集團公司的方式，更不能幫助企業快速擴張，對抗外部風險競爭。
Ⅵ 總店對加盟店績效考核主要從哪些方面入手
績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標准和指標，採取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。績效考核是一項系統工程，涉及到戰略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標准及評價方法等內容，其核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發揮到極致。
明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。企業制定了戰略發展的目標，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務。績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。
績效考核：收集、分析、傳遞有關個人的在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的信息情況的過程。
Ⅶ 培訓經理及培訓主管的 績效考核指標應該如何設定
培訓經理及培訓主管的績效考核指標設定規則如下：
1、效益性指標
綜合考慮所有因素對培訓效益的影響程度，合理確定各影響因素的權重以體現該因素的重要程度，建立統計模型計算出培訓的效益。例如培訓完成質量、受培訓者滿意度等。培訓完成質量可以通過對培訓全過程的考察獲得，受培訓者滿意度則可以通過問卷調查獲得。例如可以設計如表1-1所示的表格，對受訓者進行考核評價:
2、效率性指標
效率性指標是對培訓質量、進度等方面的考核，培訓要按照進度進行並達到預期效果，不能無故拖延或者刪減培訓內容等。可以通過例如培訓進度控制、培訓目的完成率等進行考核、控制。培訓進度控制和培訓目的完成率，應當由培訓部門制定並提前上報公司，通過計劃達到對培訓的控制。
3、風險性指標
風險性指標主要考慮培訓過程中的特殊情況，例如培訓內容較復雜，培訓周期較長以及短期內不能產生培訓效果等。
通過以上三類指標的選取，分別賦予權貢最終獲得培訓經理績效考核的結果。指標權重確定。可採用多元回歸分析中的主成份法來設計定量指標權重，其核心是通過對各指標相對其他指標的重要性計算其因子得分中的累計貢獻率來求權重。
Ⅷ 各部門經理績效考核方案如制定啊
先找行政部或總經辦等部門查找各部門的《部門職責》
再根據各部門的部門職責內容，列出考核指標
再根據職責內容的重要度進行排序，對考核指標設定權重
初稿擬好後，分別與各部門負責人討論意見並修改
修改後的考核指標交上級審批
Ⅸ 連鎖店長績效考核機制的現狀如何
連鎖店長，在很多人眼裡一直是擁有獨厚管理資源和發展空間的職位，其薪水更是殷實頗豐的。筆者近年來在咨詢的過程中結識了很多餐飲連鎖店的店長，近距離感知和了解了這個群體，從他們的悲歡離合的職場故事中，筆者發現了幾乎所以的愛恨情仇都和店長的績效考核機制有關，於是筆者因此筆者有了探個究竟和一吐為快的納的動力和慾望。雖然是化膿的傷痕，但筆者還是希望揭開傷疤擦拭消毒後很快長出新的生肌來。 案例回放： 某日晚10點多，在天地軒燒烤連鎖店任紅旗店長的朋友A君突然給我打電話，說內心極度郁悶，想和我聊聊。聽到他酒醉後的生硬的普通話，我擔心不已。 酒吧里，A君痛苦的和我聊起了他辭職的事情，說著說著竟然大罵著原來的老闆並痛哭起來。通過他斷斷續續的訴說中得知，原來他的老闆把他從鴻雁大酒店挖來管理其一個最大最繁華的連鎖店，其老闆承諾的底薪加績效的年薪不低於30萬。可是一年下來，明明店裡賺了很多錢，可是財務不歸他管理，年底核算下來利潤竟然不足五位數，做了多年酒店的他知道利潤被轉移了，分店承擔了過多總部分攤的費用。這樣下來年底他的績效獎金就幾乎為零了，因為和老闆訂立的合同績效是以利潤為基礎考核指標的，至於低了30萬我給你補上則是老闆的口頭承諾了 。在期待老闆人性化的想法破滅後，A君憤然選擇辭職。 誠信的童話破滅，郁悶的連鎖店長 因為工作的便利，接觸的餐飲連鎖店的店長多了，我才知道A君的遭遇不是個案，眾多餐飲連鎖行業的職業經理人的感傷、無奈和憤懣成了職場上一道灰色的傷心地帶。一位置資深的獵頭顧問告訴筆者，餐飲行業的老闆素質良莠不齊，誠信度不高，導致整個行業的人力資源秩序混亂，離職的店長80%以上和薪水有關，基本上都反映老闆誠信有問題，沒有兌現。 目前連鎖餐飲行業的老闆主要由兩部分構成，由小吃部成長起來的創業型老闆和實業多元化轉型型的老闆，目前看這兩個群體誠信度都有待於提高，但後者明顯好於前者。 由小吃部逐漸壯大的連鎖老闆都是技術專家型老闆，熟諳酒店的管理流程和一些傳統規則，特別是對單店的管理更是頗有自信，成功發展的背景和閱歷使得他既置疑號稱專業的職業連鎖店長，又擔心跟不上時代潮流而失去提升的機會。所以對於專業程度弱的，他往往不屑於任用，對於有些閱歷的，還往往吝於人力成本的付出。於是經歷過小吃部化繭成蝶蛻變為連鎖酒店過程中呆賬風浪的精明老闆，先是高薪重利的熱情相邀，然後設置一個完美的績效考核方案請君入瓮，於是悲劇就不斷在上演，頻繁的跳槽也導致酒店間毫無秘密可言，品牌的塑造都成了遙不可及的夢想了。 而投資其它行業成功壯大的老闆，因為戰略多元或者公司內需的客觀需求，投資餐飲或者逐漸發展成連鎖店後，對職業店長的看法往往偏見很多。從道德角度看，他們認為這個群體忠誠度差、素質低；從專業角度看，技術基礎學歷薄弱，後續提升不系統，所受培訓簡單，經驗性的東西多，理論性的東西空。所以他們對這個群體的管理常常頗有微詞，甚至用更多企業管理的眼光去評價和干涉其工作。所以一旦老闆對於店長工作不是很認可，往往主動更換，甚至拒絕支付已經商定的工資。不誠信之說大概常常源於此，並非真的空穴來風。筆者曾經服務過的一家外資企業下屬的連鎖餐飲企業，就是因為店長無法達到老闆設置的崗位標准而被迫辭職的，先前的諸多承諾或者模稜兩可的合同最後都統統流失或成一紙空文，難怪我每次去宴請客戶簽單時和他即使閑聊幾句，也能感受到他難言的壓力和郁悶，最終老闆把他逼到了和老闆一直競爭的對手那裡任職副總，管理幾十個連鎖店了。 跛腳的邊緣店長，彈性的標准管理 根據筆者的調查得知，幾乎80%以上的餐飲連鎖店長對財務僅有查詢權甚至有限的查詢權，更有甚者，很多連鎖店長只能月末或者季度結束得到一張財務籠統的報表。同時幾乎100%的餐飲連鎖企業的采購權控制在老闆手裡，執行者幾乎是清一色的家族人士，成本控制在這個角落絕對是紅燈區。在人力資源的任命上，往往人力資源經理、財務人士、采購人員、大堂經理、後廚的關鍵人士也是老闆親自任命和裁撤的。由此我們看出，餐飲行業的管理帶有濃重的家族色彩，即使發展到了一定程度的連鎖階段，其老闆的家族情結還是相當嚴重的。這種肥水不流外人田的固有思維，直接導致企業難以大步走向前。跛腳的店長在這種保守的模式下，即使專業程度極高也是難以發揮的。 餐飲企業從作坊一步步發展到連鎖體系，其創立者一定突破了曾經發展道路上的各種障礙，積累了諸多豐富的管理經驗和約定俗成。這些習慣勢力和思維模式會導致企業在正規化的進程中，陷入經驗的陷阱中不能自拔，程序化和職業化的管理大門會開開合合。 某國內比較出名的某東北菜連鎖企業，在華北和東北有20多家分店，每年的營業額上億元，可是其管理狀態確是讓了解者大跌眼鏡。大事情不總發生，我們還是從小處看起。有天經員工舉報並經查實，某員工在集體宿舍偷了其它員工的300塊錢，按照制度是必須開除的，以前也開除過這類員工。但這個員工是人力資源部主管的親屬介紹來的，硬是找到老闆給保了下來，依然是包房的主管。這讓店長極度尷尬，不斷的灌輸和嚴格執行各項制度的底氣也變得不足，甚至有員工直接拿這個案例頂撞他。於是他找了個機會和老闆談了這件事，希望老闆將這個員工調離酒店去工廠工作，不料老闆竟然這樣回答：這個事情不要再提了，不就是偷點錢嗎，什麼大不了的，人哪有不凡錯誤的，改了就好嘛！ 混亂無序的彈性管理無疑讓職業店長的工作開展增加了難度，也使得其積極性大大折扣。混亂的管理也會導致酒店效益不佳，最終也導致店長的業績難以達到考核的標准或者成了老闆不兌現合同和諾言的借口，惡性循環就是這樣產生的，每個環節都絲絲相扣，組合成一個一般職業人難以逃離的行業陷阱。 很短視的老闆，不高尚的店長 因為老闆的重利短視和缺少換位思考的邏輯，導致連鎖店長不斷受傷和離去，甚至有的惡意報復原來的連鎖店，加上連鎖店老闆不斷互挖對手牆角，人才的不斷流動導致了連鎖店的惡性競爭。老闆在競爭、人力成本以及指標的各項因素驅使下，不斷的走馬燈似的換店長，店長在對老闆的失望中、忠誠度的搖擺中以及對高額薪酬的誘惑下不斷的更換東家。由此行業的黑幕就形成了，導演了諸多的憤恨抱怨和酒後的謾罵攻擊，還有旁觀者的談資，這場戲的主角就是短視的老闆和稚嫩的店長。 有位獵頭顧問稱，曾經有個資深的店長，三年中被四家餐飲連鎖企業不斷的挖來挖去，甚至有個酒店還任職過兩次店長，看來這個行業里老闆、店長都需要深思了，其年薪績效體系似乎對店長沒有什麼約束了，完全成了一紙空文。據我們所知，諸多的企業之所以每年二、三月是高管離職高峰期，主要原因在於經過一年的努力都或多或少拿到了年終獎勵。看來這個考核制度把高管納入到了一個相對穩定的平台上，一定程度上避免了人力資源的隨機性波動對企業造成的危害。發生這種狀況很大程度是老闆短視造成的，不把餐飲企業看成是盈利和賺錢的工具，仍然按照傳統的思路去管理和經營，潛意識中仍然有開店－紅火－冷清－閉店的危機思維，所有做法和視野往往帶有飲鴆止渴的單純和無知，壓根兒沒有真正的百年老店的品牌思維。 企業的高管人員的績效考核，在於能否為高管提供一個安全、動力十足的動力源，好比汽車的燃料，油質的高低和油量多少直接決定車的速度和能開多遠。因此我們期待行業能增強自律，這種自律從老闆和職業店長自身做起 ，向高素質和優者看齊，企業老闆要樹立小勝靠智慧，大勝靠品德的大境界和思維，注重企業的長遠發展和戰略部署，對人才採取開發的態度去認知、評價以及管理，有社會栽培職業人的使命感。 而職業店長也應該不斷的學習思考和總結提升，以適應這個競爭的社會，同時也應該規劃自己的職業生涯，學會忠誠於企業，用科學的眼光和態度去看待企業和老闆，不苛求完美和偏激，不為紅塵浮利所惑，追求自我價值認同，早日把自己打造成正規軍。這樣有了出租平台老闆的豁達，有良好的基礎平台環境，有了素質專精的職業店長，那麼行業內利好的消息才能多， 職場生活中做店長的感覺才會快樂。