⑴ 美國連鎖超市沃爾瑪，發家史是怎樣的
說到美國沃爾瑪發家史，個人認為是一條漫長而又困難的道路，但也從中也伴隨著很多機遇，所謂萬事開頭難，這個頭說的就是沃爾瑪的創始人沃爾頓。沃爾頓在很小的時候，就開始做生意了，有著聰明的經商頭腦，他開始接觸零售業就一直在給別人打工，在自己的工作崗位上非常認真，當然，後來他的一生也都是在從事零售，也就是開創了沃爾瑪。
才有了後來的沃爾瑪，當然後來也是經歷了很長時間的考驗，才有了今天的沃爾瑪，所以說，沃爾瑪的創立是很漫長的。能夠在這么多家超市中排名首位，背後付出的努力可想而知，不是光靠經營策略、管理方法、營銷手段、信息技術等這些老生常談的技巧就能做到的。
⑵ 便利連鎖店最先起源於哪個國家
全球著名的便利7-Eleven,同時也是歷史最早的便利.
美國南方公司（The Southland Corporation）於1927年在美國德州達拉斯成立了販售冰品、牛奶、雞蛋為主的圖騰商店（Tote'm stores），到了1946年，由於營業時間延長為上午7時至下午11時，改名為7-Eleven，但一直到1952年，南方公司才成立第100家7-Eleven。
南方公司於1971年至墨西哥開拓7-Eleven市場，1974年授權日本伊藤洋華堂公司成立7-Eleven，台灣的的7-Eleven則於1979年由統一企業取得，香港牛奶公司則分別在1981年、1992年及1996年取得香港、深圳及廣州的授權。
日本伊藤洋華堂公司於1991年取得南方公司過半股權，美國南方公司因此成為日本企業，隨後並於1999年正式將公司名稱改為7-Eleven INC。2000年7月7日，美國總裁Jim Keyes 在紐約證券交易中心以貴賓身份按下第一聲宣布交易開始的鈴聲，也正式宣告美國7-Eleven從納斯達克（NASDAQ）交易市場晉升到全球最活絡的紐約證券交易市場，肯定了7-Eleven的全球競爭力。
2005年9月1日，伊藤洋華堂成立新控股公司「7&I控股」，統一管理伊藤洋華堂、7-Eleven INC.及日本七·十一，並於2005年11月9日正式完成收購7-Eleven INC.的全部股權[1]，正式的將這家美國公司完全的子公司化。
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全球店數分布
至2005年底的統計，7-Eleven的全球分店總數為29,471家，其經營市場分別由下列地區所組成：
7-Eleven INC所屬：
美國5340家
加拿大489家
其他美洲區域授權經營420家
日本7-Eleven所屬：
日本（含夏威夷）11069家
中國大陸北京地區30家
香港7-Eleven（牛奶公司）經營：
香港665家
澳門22家
中國大陸廣東地區241家
台灣7-Eleven（統一超商）經營：
台灣4,037家
菲律賓265家
其他地區：
土耳其79家
波多黎各14家
丹麥55家
瑞典71家
挪威95家
夏威夷53家
墨西哥595家
澳洲359家
新加坡 315家
泰國3,311家
馬來西亞700家
關島8家
南韓1,238家
⑶ 美國大型連鎖超市企業有哪些
ALDI
是美國最早的食品連鎖店之一。Wegmans總部設在紐約的羅切斯特市。它經營有70多個分店，主要在羅切斯特、布法羅和錫拉丘茲。還有一些分店在紐約州的其他地方和賓夕法尼亞州。
——內容來自《世界超市》官網
⑷ 誰能介紹一下美國連鎖加盟店的發明者克絡克
財富檔案
克羅克締造了全球聞名遐邇的超大型企業，將金色的麥當勞旋風刮向全美國，刮向全世界，在全世界演繹著它的傳奇。從1955年開始在不到50年的時間里，以經營漢堡包為主的美國麥當勞快餐店已經成為了名副其實的「世界廚房」。某種程度上麥當勞是社會組織化的「典範」，當它席捲全球時，「麥當勞化」現象成為一種無可阻擋的過程。
企業類型
快餐業。
成長記錄
提起麥當勞，可是家喻戶曉。那個金黃色的「M」字遍布在城市裡的各個角落，已經成為一個醒目的標志。但是說到克羅克，知道的人可能就不多了。然而如果沒有克羅克，麥當勞也許至今還是一家默默無聞的快餐公司，而不是麥當勞王國了。人們常說，麥當勞兄弟創造了麥當勞，而克羅克創造了世界名牌。任何一個世界品牌的路程都不是簡單的，而克羅克打造麥當勞品牌的過程尤其艱辛。
從推銷紙杯起步的精明人
1902年10月，雷蒙德·克羅克出生在美國芝加哥一個普通的家庭里。少年時的克羅克是個很平常的少年，但是與其他人不同之處在於，他經常胡思亂想，編織各種各樣的夢想，冷不丁地冒出幾個發財的小點子。
17歲，克羅克開始四處尋找工作，當時的他對讀書沒有興趣，很早就輟學了。他在幾個旅行樂隊里彈過鋼琴，又在芝加哥廣播電台擔任音樂節目的編導。從1929年起，在隨後的25年中，克羅克一直從事推銷工作，先在佛羅里達幫人推銷過房地產，後到美國中西部賣過紙杯。作為推銷員，他幾經周折，屢嘗失敗的滋味。克羅克後來回憶道：「在佛羅里達推銷房地產失敗之後，我徹底破產，身無分文。那時，我沒有大衣，沒有風雨衣，甚至連一雙手套都沒有。我開車進入芝加哥穿過寒冷的街道回到家時，簡直要凍僵了。」
但辛苦總是有回報的，因為銷售紙杯業績突出，他被提升為紐約百合紙杯公司西部分公司的部門經理。在含辛茹苦了15個年頭之後，克羅克的事業有了一點成就，過上了小康生活。然而在這時，他認識了一個普林斯的機械師，普林斯發明了新式多功能奶昔機，一次可同時灌裝5杯奶昔，而舊式的只能灌一杯。克羅克對此產生了極大的興趣，他決定辭去苦心經營的紙杯推銷工作，專門推銷這種奶昔機。為此，他的負債將會達到10萬元，這在當時，不啻於一個瘋子的作為，妻子也極力反對。
但是克羅克並不害怕，自己認定的事情是有市場潛力的，為什麼不去做呢？一輩子做個紙杯推銷員，庸庸碌碌，這是多麼可怕，事物是前進的，如果停滯不動，那自己也將行將就木了。繁忙緊張的推銷工作，他每天只睡4～6小時，他似乎又回到了原先創業的時候。但是憑借冒險和拼搏，他不僅還清了債務，還建立了自己的公司，成為了富有的中產階級。這時他已經52歲了，身患關節炎、糖尿病，還割去了膽囊，按說，已經該安享晚年了。但是他並不滿足。
新的起步——麥當勞
那是1954年的一天，克羅克作為經銷奶昔機的老闆，發現聖伯丁諾市一家普通餐館一下子就定購了8台奶昔機。以往可從沒有人一次就要買這么多機器呀。出於生意上的需要，他認為必須弄清楚這是怎麼回事，就特地趕到了聖伯丁諾。
這就是麥當勞兄弟開的餐廳，1937年，這對猶太人兄弟——麥克·麥當勞和迪克·麥當勞來到美國開了這個汽車餐廳。銷售這種每隻15美分的漢堡包，並對經營方式進行了重大改革，採用自助式用餐，使用紙餐具，提供快速的服務。這種獨一無二的漢堡包小餐廳經營方式大獲成功。後來麥當勞兄弟開始建立了連鎖店，並親自設計了金色雙拱門的招牌。到1954年，擁有10家連鎖店的麥當勞漢堡包餐廳，全年營業額竟達20萬美元。盡管如此，目光短淺的麥當勞兄弟並未意識到自己的發明具有極大的潛力。
但是，麥當勞卻以其特別的方式震撼了克羅克。當時正是中午，小小停車場里擠滿了人，足有150人之多，在麥當勞餐廳前排起了長隊。麥當勞的服務員快速作業，竟然可以在15秒之內交出客人所點的食品。這種作業方式，克羅克可從未見過。
「我從未為買一個漢堡包而排隊。」克羅克故意大聲說，以期引起顧客的注意。
「哦，」客人中立刻有人搭話說，「您也許不知道這里的食品價格低、品質好，餐廳干凈，服務又周到。何況速度這么快，別看排隊人多，一會兒就能買到。我可是這里的常客。先生，您不妨也試一試？」
聽了顧客這番話，克羅克馬上察覺到麥氏兄弟已經踏進了一座「金礦」。他立刻進店找到這兩個猶太人，問他們生意這么好，為何不多開幾家餐廳？當時，他心裡盤算的還只是奶昔機，如果每家麥當勞餐廳都買他8台機器的話，他就會發財了。但是，迪克·麥當勞卻搖了搖頭，指著附近的山坡說：「你看到上面那棟房子了嗎？那就是我們的家。我喜歡那塊地方，要是連鎖餐館開得太多了，我們就忙得甭想回家了。」
很顯然，麥氏兄弟身在「金礦」不識「金」。
克羅克憑著多年的經驗，意識到機會來了。他看準了麥當勞，決心開辦連鎖餐館。第二天，他就與麥氏兄弟進行協商。麥氏兄弟很快就答應給他在全國各地開連鎖分店的經銷權，但條件相當苛刻，規定克羅克只能抽取連鎖店營業額的1．9％來作為服務費，而其中只有1．4％是屬於克羅克的，0．5％則歸麥當勞兄弟。一心想干一番大事業的克羅克，毫不猶豫地接受了這個條件。
1955年，克羅克在芝加哥東北部開設了第一家真正意義上的現代麥當勞特許經營店。雖然在此之前麥當勞兄弟也特許他人經營，但管理上都是極為混亂，嚴重影響了麥當勞的聲譽。而該店體現了克羅克對快餐店的理解，那就是重視品質、服務、衛生和經濟實惠。當時一位在場的人說：「餐館這么干凈，明亮，色彩繽紛。食品的烹調過程像是在做示範一樣，向顧客公開展示。那些不銹鋼裝置閃閃發光，員工的制服整齊潔白。」克羅克對餐館的衛生要求非常嚴格。店鋪開張早期，他天天都要到餐館去，見到地上有骯臟的東西就撿起來。
在一開始，克羅克就打算把該店作為未來加盟店的樣板，所以他創建了一套極其嚴格的經營制度。以後建立特許經營系統時，克羅克也嚴格執行這一制度。這就是著名的以QSCV（Quality——漢堡包質優味美、營養全面；Service——服務快速敏捷、熱情周到；Cleanness——店堂清潔衛生、環境宜人；Value——價格合理、優質方便）為核心的統一經營系統。所有以後要加盟的連鎖店都要嚴格按照這個標准執行，否則就關掉。
當時的克羅克極為辛苦，像一個年輕人每天工作10個小時，正如他自己所說：「如果在麥當勞失敗，我就走投無路了，這是一場生死之戰。」而這家連鎖店一炮打響，創造了年收入15．8萬元的好成績。
到1960年，麥當勞公司5周年之際，其連鎖店已發展到228家，銷售總額突破3800萬美元。麥當勞成功了，這可以說完全是克羅克的功勞！
打造一個帝國
雖然克羅克取得了如此巨大的成功，但他還是很憂慮，因為他不是麥當勞真正的擁有者，他想成為真正的主人，把麥當勞發展成一個王國。巧的是，麥氏兄弟並沒有這樣的雄心壯志，他們說：「我們有那麼多的卡迪萊克，有那麼多的房子，再有錢，有什麼用？」於是，他們提出了270萬美元的天價，克羅克簡直氣瘋了，但是人在屋檐下，又能怎樣？他只好向銀行貸款，簽下這個不平等契約。
1961年，簽完契約的克羅克終於成為了麥當勞的老闆，他可以大展拳腳了。
他更加嚴格的執行QSCV標准。在質量上，凡是炸薯條超過7分鍾，漢堡超過10分鍾未售出，一律扔掉。為了保持地方清潔，克羅克規定他的員工必須做到：男人每天要刮鬍子，修指甲，不留長發。婦女不準塗指甲油，不可化妝過度，頭上要戴發網。顧客一走，服務人員便要清理桌面，凡是丟落在地面的紙片，馬上要撿起來。餐館內還不許出售香煙和報紙。在這一系列規定的保證下，麥當勞餐廳的店面總是保持窗明、地潔、桌面凈。由此，麥當勞聞名全美國。
克羅克的經營之術，給公司帶來極大的效益。公司的形象也因經營有方樹立起來。隨之而來的，就是源源不斷的財富。
注重廣告宣傳，也是克羅克大獲成功的一個因素。麥當勞每年花在廣告宣傳上的費用高達幾個億。1981年，公司的廣告費為3．2億美元，佔全年營業額的4．5％。1963年，公司還創造了「麥當勞叔叔」這個令人難以忘懷的形象來做廣告。「麥當勞叔叔」頭上頂著一隻裝有漢堡包、麥乳精和土豆條的托盤，鼻子上裝有一對麥當勞杯子，腳上的鞋子像兩塊大麵包，其形象相當商業化。這個小丑般的形象，給顧客留下可親可愛的感覺，特別受到孩子們的歡迎。「麥當勞叔叔」成了全美電視廣告上為麥當勞做宣傳的代言人。
任何一個企業成功之後，都不免將它的事業從國內轉到國外，麥當勞也不例外。
1970年麥當勞決定向海外市場進軍時，幾乎無先例可循。因為那時美國服務業到海外投資的先例並不多，范圍也僅局限於美洲。麥當勞欲開發其事業的國家都沒有快餐廳。這些國家的中產階級，覺得到外面去吃飯是件大事，需要的是華麗、整潔的衣冠，白桌布，以及一道道的大菜。因此，麥當勞准備輸出的不僅是漢堡包一類的食品，而且是一種飲食文化，其難度可想而知。
麥當勞最初嘗試在加勒比地區以及加拿大、荷蘭等國發展連鎖店時，曾遭到失敗，但後來在日本取得了巨大的成功。
日本麥當勞總裁藤田針對日本的國情採取了獨特的辦法。在日本的麥當勞公司從老闆到員工，必須百分之百的日本化，使麥當勞的食品從外表看不出是進口的美國貨。如果堅持這是美國貨，顧客會因為不喜歡美國而不買此食品。1971年，克羅克同意了藤田的方案，與他簽訂了合作協議，美日雙方各出資一半。藤田以富有戲劇性的行銷手段，展開宣傳攻勢，使麥當勞在一夜之間便名揚全日本。
克羅克在總結了日本的成功經驗後，便以一個與日本相同的模式在全球開發市場：找一個合夥人，給予他相當股份和自主權，讓他自由發揮。
就這樣，一座座麥當勞餐廳如雨後春筍般在世界各國安家落戶了。
化不可缺少的一個部分。
而克羅克依然帶著有病之軀，奮斗不止，1984年1月14日，這位84歲的高齡老人依然不知疲倦，在加州聖迭戈巡視，他手拿望遠鏡仔細觀察麥當勞的經營情況，還發現了幾個缺點，當他准備寫出來的時候，筆滑落了，他倒了下去，再也沒能夠站起來，克羅克為麥當勞工作到生命的最後一刻。
在麥當勞公司總部的辦公室里，還懸掛著克羅克生前喜愛的座右銘：
世上任何東西都不能代替恆心。
「才華」不能：才華橫溢卻一事無成的人並不少見。
「天才」不能：是天才卻得不到賞識者屢見不鮮。
「教育」不能：受過教育而沒有飯碗的人並不難找。
只有恆心加上決心才是萬能的。
也許，這就是克羅克贏得事業巨大成功的訣竅之一。
成功秘訣
「發財點子」迭出的商人天賦。
本土化壟斷、全球性擴張、瞄準兒童的戰略構想。
如今麥當勞已經和萬寶路、可口可樂成為了美國眾人皆知的三大名牌。麥當勞是美國文
⑸ 全球有那些著名的連鎖企業還有怎麼樣創立歷史故事
一般都很假，自己慢慢摸索吧，他們全是站著說話不腰疼。
⑹ 自願連鎖業起源於哪國,剛開始是用什麼方式經營什麼
起源於美國，最初為從細分市場的歸類中得到組織的目標市場定位。
由美國人艾．里斯和傑克．特勞特在1972年在《廣告時代》首先提出並加以推廣應用的，里斯和特勞特認為，定位是針對現有產品的創造性的思維活動，是指要針對潛在顧客的心理採取行動。該戰略無論對於連鎖組織還是其他發展形式的企業均適用。
無論是和教育、飲食、百貨、美容等等有關的連鎖組織都需要確定優先確定所在行業的細分市場特性，並從細分市場的歸類中得到組織的目標市場定位，連鎖店的目標市場確定可以最終導向性的確定其店址的設立，只有正確的選擇目標市場才可能按照定位要求得到最大化的收益。
(6)美國最早加盟的連鎖企業擴展閱讀：
連鎖經營業的相關情況：
1、自願加盟體系中，商品所有權是屬於自願連鎖的店主所有，而系統運作技術及商店品牌的專有信息則歸總部持有。
2、自願連鎖體系的運作雖維系在各個連鎖店對「命運共同體」認同所產生的團結力量上，但同時也兼顧「生命共同體」合作發展的前提，另一方面自願連鎖商店保持自主性的運作。
⑺ 加盟連鎖的起源
國等等國家它已經運作了大概快100年的歷史了，西方人把它叫做「富人俱樂部」如今它已經逐步的邁進到我們中國，它現在引進到我國的兩廣地區正處於試驗階段，預計在2015年左右面向全國推廣。它沒有產品沒有公司，說的簡單點就是用錢生錢的過程，說到底純資本運作就是一種以小變大、以無生有的訣竅和手段。幾百幾千元錢在傳統行業里你能做什麼?在這里你卻可以在短時間(1-2年)內滾動發展成百萬，這不是神話，也不是奇跡，這就是資本運作的魅力。如何把沉積在民間的幾十萬億的資金調動出來參加流通，擴大內需，繁榮社會......人因夢想而偉大，因行動而成功！每一個新生事物的發明都會鍛造一大批富翁，而每一個富翁的鍛造，都是當別人不明白時他明白了，當別人明白時他已經行動了，當別人行動時他已經成功了，當別人成功時他已經非常富有了。純資本運作－－-改變中國命運的行業！他是一支不著軍裝的商業部隊；是一所沒有圍牆的大學；是縮短東西部貧富差距、給窮人一次翻身的機會；是未來最大的發展趨勢！朋友，請你不要在猶豫了。要記住一句話「機不可失，時不在來」，有膽識的朋友，這里只是一個交流的平台。機會商機不是常有的，出路出路走出來才是路，困難困難困在家裡就是難！商機無處不在，看看你能不能把握機遇！有的朋友常會說：天上不會掉陷餅。我會說：現在神七都能上天了，沒有不可能的事情，只有你想不到的事情。天上肯定會掉陷餅，只是看這個陷餅會不會有機會掉到你的面前，如果真的掉到你的面前，你敢不敢去接！現在是數字時代用腦子賺錢的時代了，靠體力勞動賺錢的時代快過去了！走在法律前面的肯定賺錢，過去的股票個體戶當時誰敢去做又有多少的人去做了。真的做的人現在看看別人過的是什麼樣的日子。在每一輪的經濟浪潮中總能成就一批的富翁。他靠的是自己敏銳的經濟眼光，及時把握機遇！所以他們能成功.
⑻ 某一連鎖企業的發展史。
答：如下所示，另外提供一個地址，內容很棒值得收藏。中國企業的發展史 - 一生有你1的博客 - 敏思博客 IBM國際商業機器公司，或萬國商業機器公司，簡稱IBM（International Business Machines Corporation），公司網址：www.ibm.com.cn。總公司在紐約州阿蒙克市公司，1911年創立於美國，是全球最大的信息技術和業務解決方案公司，目前擁有全球雇員 30萬多人，業務遍布 160多個國家和地區。2006年，IBM 公司的全球營業收入達到 914億美元。該公司創立時的主要業務為商用打字機，及後轉為文字處理機，然後到計算機和有關的服務。 在過去的九十多年裡，世界經濟不斷發展，現代科學日新月異， IBM 始終以超前的技術、出色的管理和獨樹一幟的產品領導著全球信息工業的發展，保證了世界范圍內幾乎所有行業用戶對信息處理的全方位需求。眾所周知，早在 1969年，阿波羅宇宙飛船載著三名宇航員，肩負著人類的使命，首次登上了月球；1981年哥倫比亞號太空梭又成功地飛上了太空。這兩次歷史性的太空飛行都凝聚著 IBM 無與倫比的智慧。 IBM創始人為老托馬斯·沃森,後來公司在他的兒子小托馬斯·沃森的率領下開創了計算機時代。 IBM現任CEO為Samuel Palmisano,音譯薩繆爾·帕米沙諾, 他的中文名叫彭明盛。 IBM中國, 也即 IBM(國際商業機器有限公司)大中華區現任董事長是周偉焜（Henry Chow）, 2007年初由錢大群擔任CEO。 IBM 為計算機產業長期的領導者，在大型/小型機和便攜機(ThinkPad)方面的成就最為矚目。其創立的個人計算機(PC)標准，至今仍被不斷的沿用和發展。 另外，IBM還在大型機，超級計算機（主要代表有深藍和藍色基因），UNIX，伺服器方面領先業界。 軟體方面，IBM軟體部(Software Group)整合有五大軟體品牌，包括Lotus, WebSphere, DB2, Rational, Tivoli，在各自方面都是軟體界的領先者或強有力的競爭者。 99年以後,微軟的總體規模才超過IBM軟體部。截止目前,IBM軟體部也是世界第二大軟體實體。 IBM 還在材料、化學、物理等科學領域有很大造詣。硬碟技術即為IBM所發明，掃描隧道顯微鏡(STM)，銅布線技術，原子蝕刻技術也為IBM鑽研院發明。 IBM目前仍然保持著擁有全世界最多專利的位置。自 1993年起，IBM連續十三年出現在全美專利注冊排行榜的榜首地位。到2002年，IBM的研發人員共累積榮獲專利22358項，這一記錄史無前例，遠遠超過IT界排名前十一大美國企業所取得的專利總和，這11家IT強手包括：惠普、英特爾、Sun、微軟、戴爾等. IBM在2005年提出了2,941項專利申請，盡管少於2004年的3,248項專利申請，但是仍舊將第二名甩開很大的距離。 2003年，IBM總營收為891億美金,全球雇員23萬人。 2004年，IBM總營收為965億美元,全球雇員31萬人。 2005年，IBM總營收為911億美元(在個人電腦部門出售給聯想之後）. 2006年全年經營業績 -- 收入總額914億美元，剔除被剝離的PC業務增長4%； -- 來自延續經營活動的收益為94億美元，同比增長18%，剔除2005年非常常項目增長9%； -- 來自延續經營活動的每股攤薄收益為6.06美元，同比增長23%，剔除2005年非常常項目增長14%； -- 來自經營活動的凈現金為153億美元，剔除全球融資事業部的應收項目添加22億美元 IBM中國包括： IBM中國開發中心和IBM中國軟體開發中心CSDL http://www.ibm.com/cn/cdl/ IBM中國鑽研院(原IBM中國鑽研中心)CRL： http://www.ibm.com/cn/ibm/crl IBM中國網址 http://www.ibm.com/cn 2004年與香港文化傳訊集團協作，推廣中文CPU的收銀機 IBM軟體部分為五個部分 DB2，Webshpere,Tivoli,Rational,Lotus 公司動態： 2004年12月，IBM公司將全球的個人電腦和筆記本電腦業務出售給聯想。聯想擁有ThinkPad和ThinkCenter商標，並可在5年之內使用IBM品牌。 IBM公司同時也是備受世人尊重的公司。受人尊重的原因，其中之一是能夠在近百年的歷史過程中，多次領導產業革命，尤其是在IT行業中，制定多項標准，並努力幫助客戶成功。另，該公司一直在世界500強中位居前列。最最重要的是，其受人尊重的原因在於，IBM公司近百年的歷史當中，一直堅持恪守「沃森哲學」：在1914年創辦IBM公司時，老托馬斯·沃森為公司制定了「行為原則」，這些原則一直牢記在公
⑼ 想問一下美國的餐飲行業是如何發展的（發展歷史如何）
美國的情況則比較特殊，土地廣闊歷史短而且有一百多個國家不同種族的人移民到美國，現 在的總人口約二億八千萬，其中西班牙語系居民約有四千三百萬，黑人約三千六百萬，亞洲來的移民也已經超過一千萬，這么龐大的外來族裔在美國成家立業落地生根，美國是世界人種的大熔爐，美國食品菜餚的形成也是來自「大熔爐」。
美國菜的形成及特色
由於受到早期移民（英國清教徒及美國拓荒者）的影響，傳統的美國菜 就如同傳統的美國人，它的特色是「粗獷實在「，使用新鮮的原材料， 不含添加劑、調味料，食物保持原汁原味，烹調的過程不拖泥帶水，無 論是烤、煎、炸都沒有繁雜的工序，也不講究細火慢燉（除了少部分的 地方菜餚），沒有太多的花哨裝飾，放在盤子里的食物都能吃下肚裡， 痛痛快快、實實在在地吃個飽。美國食物的主要結構是一二三四制，如 同三角形狀，最主要的一是「牛肉」、二是雞魚、三是羊豬蝦、四是面 包、馬鈴薯、玉米、蔬菜。
19世紀末，隨著美國文明的發展與經濟的逐漸富裕，加上資訊與交通的 發達，美國人對吃的要求也逐漸提高，特別是從1965年開始美國放寬了 移民政策，各層次各行業的人士從世界各地大批地湧入，這些龐大的新 移民對於美國社會及文化結構產生了巨大的沖擊和深遠的影響。新移民 帶來的烹飪方式及菜餚特色如同燎原的星星之火，使美國家庭和餐館的 餐桌上出現了豐富而多元化的食物。
毫無疑問的，美國人都承認歐洲菜是美國菜的祖先，美國菜是以歐洲菜 為「根」，再經過自己培育、發芽長出枝葉，逐漸茁壯茂盛，樹立了自 己的主體甚至還播種接枝，傳播到世界各地。美國西部有豐富的太平洋 海鮮及各種河鮮，全美品質最新鮮、品種最繁多的蔬菜水果，有著名的 加州菜（California cuisine）及具有亞洲菜特色的融和菜（Asian Fusion Cuisine）；南部有墨西哥特色的德州菜（TexMex Cuisine）， 具有法國、西班牙、非洲特色的留易斯安那菜（Louisiana Cuisine） ；中西部有德國、荷蘭及北歐特色的芝加哥菜、賓州菜（Midwestern Cuisine）；東部有英國、法國、愛爾蘭特色的新英格蘭菜（New England Cuisine）及紐約菜（New York Cuisine），還有大洋洲東部 島嶼、菲律賓、葡萄牙及日本特色的夏威夷菜（Hawaii-Polynesian） 等。
美國餐飲行業的蓬勃發展 近年來，高科技行業突飛猛進，美國人特別是年輕一代，經濟收入增加 ，工作壓力也隨之增加，因此更重視休閑與美食。尤其是晚餐這頓飯願 意花鈔票享受輕松的美味佳餚並挑選香醇的葡萄美酒相搭配。由於市場 需求強烈，各種類型的餐館，不論是一般消費的快餐店或是中等消費的 家庭餐廳，抑或是高級食府，如雨後春筍般在全美各地迅速開張營業， 掀起美國餐飲業的一股股浪潮。 美國餐飲行業能迅速發展，有兩個主要的成功支柱，一是注重研發 （Research），一是講求效率（Efficiency）。美國企業願意投入大量 的資金聘用專家學者，不但把牛、羊、豬、雞、鴨、水產品、農產品等 各式各樣的原材料加以品種改良，提高養殖與種植的技術，提升產量與 質量，同時將世界各國暢銷的食品菜餚用客觀性的標准配合地域性的需 求給予適度巧妙的改變，注入品牌文化再配上歡樂時尚的包裝，有計劃 地推出物美價廉、品種與口味均具特色的產品，受到廣大消費者的歡迎 。另一方面美國人非常重視效率，特別是商人，他們把質量提升與市場 推廣緊緊地捆綁在一起，又採用科學化的方法把產品質量與管理方式加 以規格化，用精準的行銷手段推廣到各地，形成了區域性連鎖、全國性 連鎖甚至全球性連鎖的加盟式超級企業。每個加盟店都有一個內容詳盡 的管理手冊，全店的每一位員工都有明確的分工與職責，廚師也必須遵 照手冊中的規則烹制食品菜餚，除了講究品質美味還要懂得控製成本、 追求利潤，增強企業的生命力。這套經營方式配合人性化的管理是值得 學習的。
連鎖經營成為美國餐飲業擴大全球營銷的主要手段
在美國，連鎖經營在餐飲業佔主導地位。從發展歷史看，特許經營主要在中低檔餐飲市場，快餐主要實行特許經營。餐館主要實行直營連鎖和管理合同。相對而言，管理合同比特許經營費用高一些，提供的服務也廣泛得多。
（一）特許經營。特許經營是連鎖經營的一種重要形式，被稱為「20世紀最成功的營銷理念」。美國眾議院小型企業委員會認為特許經營是「未來的浪潮」，在世界的任何國家和地方，任何一種經濟環境和文化背景下，特許經營方式都能發揮重要作用。從本質上講，特許經營是品牌餐飲企業（授權方）和餐飲業主（業主）之間的一種協議。對於授權方來說，特許經營是為其資本擴張的一條低成本、高利潤的途徑，有助於提高消費者的品牌認同和顧客忠誠。但是，特許經營對授權方也有風險，主要是公司失去了對企業日常運營的控制，會發生在服務、質量、整潔度等方面的控制問題。對於業主來說，可以從集團的廣告、采購安排、定期檢查、業務建設中獲得利益。授權方提供運營手冊和程序、員工培訓手冊和音像資料，以及行之有效的運營方式和產品銷售方式，這些優勢給業主降低了商業投資風險。同時，業主要向授權方交納一次性加盟費和品牌使用費，交納費用程度一般按營業收入的百分比來決定。此外，還要支付廣告費、標志租售費以及購買辦公用品和食品費用。在美國，不是所有的特許經營協議內容和收費標准都是相同的，也不是一成不變的。比較通用的業務模式特許經營允許業主使用授權方的設計、方法、程序、預訂、集團廣告、促銷及采購項目。授權方會經常性地提供市場營銷、日常經營、可行性研究方面的建議。同時要求業主有義務遵守授權方對運營和質量控制使用的要求，以維護品牌聲譽。業主也可以要求在地理區域內獨家使用特許經營品牌的權利。目前，美國快餐業的特許經營已取得了巨大成功。麥當勞在全球近3萬家餐廳，60-70%是特許加盟店
（二）管理合同。這是餐館連鎖的主要形式。餐館管理合同本質上是品牌餐館(運營方)和業主之間的一個協議。其中運營方含有運營餐館並管理餐館業務的責任；業主不做出經營決策，但要承擔籌集運行資本、營業費用及償還貸款的責任，承擔向運營方交納管理費。管理合同方式主要是五個方面：
1.運營方提供的服務。一般包括：可行性報告和市場營銷調查；提供在規劃、設計、建築和內部裝修方面的建議和技術支持；提供設備的挑選、布局和安裝等方面的建議；簽訂契約、采辦和建設方面的協議；起始階段的運營及開業；市場營銷、廣告和促銷；員工招聘及培訓；秘書工作、財務管理工作、控制和匯報職能；技術咨詢；采購；預訂服務；運營餐館的管理人員；總部督導和控制。這些服務可以一攬子提供，也可單項提供。
2.管理費用。運營方所提供的服務，由業主以一定的費用進行支付。大部分管理費用的構成是基本費用和獎勵費用。基本費用一般按營業收入3-4%，獎勵費用一般按營業毛利潤5-10%。在美國，除了管理費用以外，業主還要支付三項費用：一是運營者系統費用，包括系統的營銷、廣告、銷售、財務、培訓、采辦、預訂等方面的費用，以及相關管理人員到現場指導的旅行、住宿和膳食費用，一般佔到營業收入的1-3%。二是技術支持費用，包括可行性研究、建築風格、內部裝修、機械設備安裝、餐飲設備布局、建設過程監督，以及能源系統、娛樂設施、安全及財務方面的監督，這些費用一般佔到項目總投資的2%。三是開業費用，包括招聘培訓員工、安裝運營系統、市場營銷、采辦供應品及存貨等，開業預算一般為項目總成本的1.5-1.9%。
3.運營權的控制。主要是三方面：一是總經理和高級管理人員的選擇。按慣例，高級管理人員由運營方擁有最終的決定權，但是在決策前，也要聽取業主方面的建議。二是預算計劃。這是業主控制、監控餐館運營的重要工具。餐館運營有三種預算：營業預算、更換支出的計劃儲備金、用於改造擴建的計劃資金。一般講，業主擁有批准和否決支出項目的權力，但各種預算支出主要還是依靠雙方的磋商。三是日常運營。運營方希望得到餐館運營的完全控制權，業主希望參與到關鍵性的管理決策中，以便保護他們的權益投資。在美國，運營者被授予了對日常運營進行控制的權力，而業主通過其駐店代表保留了對大政方針控制的權力，以保護投資並批准資本支出及其他大額采購支出。
美國餐飲業突出創新發展
創新是餐飲業發展的主要動力，包括新菜品的引進，新技術的採用，新市場的開發，新理念的應用，新業態的推廣。美國餐飲業創新主要在五個方面：
（一）快餐特許經營。美國快餐特許經營企業的發展對餐飲業的巨大影響是空前的。以漢堡包為主要品種的麥當勞、漢堡王、溫迪快餐連鎖公司，以特許經營為工具加快向國際化擴張，在全世界家喻戶曉，替代了美國長期存在的路邊餐館，改變了全球飲食方式，成為國際流行的飲食文化。隨著快餐特許經營的發展，一方面高速公路兩旁的汽車通道快餐店發展迅速，有些汽車通道快餐店可以同時為兩部通過的汽車提供快餐服務。另一方面，快餐連鎖公司之間的並購更加普遍，市場營銷策略更加新穎，快餐業經營方式的創新推動了餐飲業全球化的發展。
（二）餐館菜品創新。美國的餐館經營主要是飲食和酒水服務兩項內容，無論是中餐館、西餐館、便餐館還是賓館餐飲，都在不斷創新。一是引進國外的美食佳餚，牛排館、蟹肉館、龍蝦館、燒烤店都在不斷推陳出新，舉辦俄羅斯美食節、法國美食節、巴西美食節，滿足顧客好奇的消費需求。二是發展綠色美食，這是現代餐飲業的一個發展趨勢，主要是在餐館經營中把安全、健康、環保問題放在重要位置，實現餐飲業的可持續發展。不少餐館以綠色為口號，發展具有保健功能的健康美食成為消費時尚。在美國，綠色飯店的餐飲，比一般餐館要高出20-30%，更受到具有健康理念消費者的歡迎。三是發展民族餐飲，引進世界不同民族的美食文化，開發不同民族的菜品，把兩個或更多的民族菜組合成新菜，開發新市場。
（三）品牌聯合擴張。在美國，不少方便食品店和快餐店供應的食品是人們日常生活的基本飲食，營業時間普遍從早晨到深夜。美國的方便食品店主要出售即食食品、自助沙拉、三明治、各類快餐和其他飲食。這些飲食可以帶走食用，也可以在店內食用。隨著快餐業的發展，越來越多的方麵食品店引進快餐店的品牌和品種，與知名品牌的快餐店共同經營，出售快餐食品，快速改變公眾對方便食品店出售食品的種類和質量的認同。不僅如此，一些超市、百貨店、機場、學校、酒店也在採用這種形式，推進品牌聯合，擴大餐飲市場份額。
（四）送餐。在美國，送餐是個巨大的新興市場，人們可以享受到這樣的送餐服務，送餐員首先取走你的預訂，然後根據你的預訂去相應的餐館訂制菜品，之後把做好的菜品送到家中。有些還提供用餐服侍和餐後洗碗服務。隨著現代通訊技術的發展，傳真機和電子郵件增加了新的訂餐方式，消費者可以用這些新技術直接到餐館訂餐，按時到餐館取餐或請餐館送餐。一些餐館還提供跨越國界的餐飲郵遞服務。不少城市網路餐廳、虛擬餐廳也在逐步興起。
（五）家庭廚房和外賣餐飲食品。替代家庭廚房已成為餐飲業拓展新領域的一種強勁發展趨勢。消費者在尋求簡便而又省錢的家庭膳食烹飪方法，餐館和超市在激烈的競爭，要佔領這一市場。目前，餐館和超市都能夠提供預制食品，包括即食食品和速熟食品。這類食品成為家庭餐飲的主要內容。越來越多的餐館發展外賣餐飲食品，開發真空包裝的美食佳餚和烹飪製作的半成品，通過超市進入家庭，使繁忙的人們在家中可以享受各類餐館美食，而無須烹調和清潔廚房。
美國餐飲業重視人才培養
隨著現代餐飲業的高速發展，人才成為發展的重要條件之一。美國的經驗證明，發展現代餐飲業，關鍵是具備一支優秀的餐飲管理隊伍。在餐飲人才需求的推動下,美國已經形成了較為合理的餐飲人才教育培訓體系。
（一）建立了多層次的餐飲專業教育，包括研究生、本科生和職業教育等多個層次。許多著名的高等院校如美國康奈爾大學、夏威夷大學、密歇根州立大學、威爾士大學、佛羅里達州國際大學、內華達大學等知名學府都設置了酒店管理學院，形成了相當規模的研究生教育體系和本科生學位教育。
（二）在美國飯店和餐館協會的組織和倡導下，全面開展餐飲業職業教育、職業培訓和職業資格認證。把職業教育與學歷教育掛鉤，有本科學歷職業教育、大專學歷職業教育、中專學歷職業教育，並且每一門課都提供教材和學歷證書。在職業培訓方面，協會提供相應專業的學員用書、培訓錄相帶、電腦光碟、教師指導用書等。在職業資格認證方面，職位從總經理到普通員工，包括餐廳服務員、送餐服務員、吧員、廚房清潔工、雞尾酒調酒師、宴會服務員、宴會擺台員，以及餐飲業安全管理師、營銷師、財務管理師以及餐飲業職業經理人。這些資格的認證，都有嚴格的標准，經過考試獲得相應資格，從事相應餐飲業工作。美國餐飲業的職業資格認證制度，已經在全球40多個國家通用。
（三）連鎖餐飲企業建立教育培訓中心。在美國，連鎖餐飲企業保持發展的重要因素之一是教育培訓體系的支持。全球最大的麥當勞餐飲集團，自己有漢堡大學，座落在芝加哥的麥當勞總部，於1984年建成，佔地80多英畝，耗資4000多萬美元，每年培訓近5000名學員，主要對象是麥當勞的店經理和區域經理。這些學員除了在本企業按麥當勞培訓手冊進行300多課時的基礎培訓外，在漢堡大學要進行5.5天的強化培訓，培訓內容主要是麥當勞的運營管理。麥當勞除了漢堡大學之外，在日本、德國、巴西、香港等地都有區域培訓中心。實踐證明，重視人才培養，是現代餐飲業實現可持續發展的重要基石。