A. 中國的炸雞漢堡有哪些品牌
1、貝克漢堡是北京源動力餐飲管理咨詢有限公司旗下品牌項目之一，以其獨特的產品和完善的服務系統，受廣大顧客的一致青睞。截止到2012年4月貝克漢堡店和加總計400家連鎖餐廳。
2、麥香基漢堡。麥香基是中國傳統飲食文化與西式快餐經營模式有機結合的連鎖快餐品牌。
3、派樂漢堡。派樂是國內著名的本土西式快餐品牌，隸屬於派樂餐飲管理有限公司，至今已擁有2000餘家派樂漢堡快餐連鎖店。派樂餐飲管理有限公司創立於1999年，並正式進入西式快餐連鎖經營領域。。
4、樂而美漢堡。公司2000年創立，總部設在上海，2002 年開始發展加盟連鎖，經過9年的實踐經驗和穩步發展，通過精銳的西式快餐經營管理團隊精心打造，融入最新的特許經營理念，整合出一整套適合國內發展的西式快餐連鎖經營模式。
5、佳佳基（福建）美食有限公司創建於1998年，主要經營炸雞、漢堡、薯條、飲料等， 公司自成立起就堅持以「高標准、高起點」的經營定位來發展，自98年福建省寧德開設第 一家餐廳以來，已先後在福建、江西、廣東、湖北、遼寧、江蘇、山東、河南、山西等省開設上百家餐廳，經營體系已日趨成熟。
擴展材料：
貝克漢堡西式快餐在技術上精益求精的製作工藝，滿足各種人群的口味需求。貝克漢堡西式快餐不僅提供西式漢堡，還提供中式快餐等美食，還有多種類型供食客選擇：炸雞產品、雞米花、奧爾良烤翅、港式飲品、雞酥腿等，如此多的品種，你絕對不用擔心不賺錢。真正的讓您做到多點盈利。
B. 餐飲系統軟體哪個最好用
建議親看看咪嘻吧餐飲管理系統，我們店裡就在用，就有你說的功能，我們主要就是用來管酒水，賣一瓶庫存就自動減少一瓶，退的酒還能選擇是不是返回庫存去，記得採納我哦。
C. 什麼是美式快餐美式快餐有什麼樣的品種
快餐（a quick lunch (or meal); a snack; fast food ）kuài cān 預先做好的能夠迅速提供顧客食用的飯食，如漢堡包、盒飯等。又叫盒飯。港台一帶獲譯作速食、即食、便當等，而消費者對快餐的理解是多種多樣的，遠不止外來語原意所能包容。但無外乎這么幾點，即快餐是由食品工廠生產或大中型餐飲企業加工的，大眾化、節時、方便，可以充當主食。
快餐 最早出現於西方世界，英語稱為″quickmeal「或″fastfood″。引入中國之後，中文名稱就叫″快餐″，即烹飪好了的，能隨時供應的飯食。其實通常我們所說的″快餐″准確地來說應該叫中式快餐，俗稱盒飯。它是中餐吸收外國飲食文化而形成的飲食方式。它以明快、方便、節約的顯著特徵走進了千家萬戶
唐代市場有一種叫「立辦」的酒席，這「立辦」，便是唐代的快餐。據李肇的《國史補》記載：唐德宗臨時召見吳湊，任命他為「京兆尹」，而且要他立即赴任。吳湊在上任前，邀請親朋好友家中聚餐，雖然時間很緊迫，可是接到邀請的客人到來時，酒宴已在桌上擺好了。有些客人大惑不解，吳府的人回答道：「兩市日有禮席，舉鐺釜而取之，故三五百人之饌，可立辦也。」到了宋代，在東京、杭城等地，市場上有一種比比皆是的叫「逐時施行索喚」和「咄嗟可辦」的餐飲，如同今日所謂的方便快餐了。
快餐的主要分類
1、按經營方式、工業化程度可分為：傳統快餐、現代快餐；
2、按菜品風味可分為：中式快餐、西式快餐、中西合璧式快餐、其它快餐；
3、按品種形式可分為：單一品種快餐、組合品種快餐。
D. 快餐有那些種類
第一是飯食類。如中式套餐類、炒飯、冒飯、燴飯、蓋澆飯、排骨米飯、西式套餐等。
第二是面條類。如湯麵包括雜醬面、煎蛋面、牛肉麵等、炒麵、拌面、刀削麵以及類似於面條的肥腸粉、桂林米粉、雲南米線等。
第三是面點類。如包子、漕河驢肉火燒、蒸餃、燒麥、煎餅、蝦餃等。
第四是飲料小吃類。如廖記棒棒雞、漕河驢酥、南瓜餅、炸牛奶、蝴蝶蝦、珍珠奶茶、果汁等等。
(4)金客萊中式快餐連鎖加盟多少錢擴展閱讀
快餐的發展：
最早出現於德國，英語稱為「quickmeal」或「fastfood」。引入中國之後，中文名稱就叫「快餐」，即烹飪好了的，能隨時供應的飯食。其實通常我們所說的「快餐」准確地來說應該叫中式快餐，俗稱盒飯。它是中餐吸收外國飲食文化而形成的飲食方式。它以明快、方便、節約的顯著特徵走進了千家萬戶。
唐代市場有一種叫「立辦」的酒席，這「立辦」，便是唐代的快餐。據李肇的《國史補》記載：唐德宗臨時召見吳湊，任命他為「京兆尹」，而且要他立即赴任。吳湊在上任前，邀請親朋好友家中聚餐，雖然時間很緊迫，可是接到邀請的客人到來時，酒宴已在桌上擺好了。
有些客人大惑不解，吳府的人回答道：「兩市日有禮席，舉鐺釜而取之，故三五百人之饌，可立辦也。」到了宋代，在東京、杭城等地，市場上有一種比比皆是的叫「逐時施行索喚」和「咄嗟可辦」的餐飲，如同今日所謂的方便快餐了。
E. 如何正確看待國內餐飲企業發展的瓶頸
餐飲業在任何社會發展時期，都是必不可少的基本生活消費性服務行業，而在餐飲市場，只要有需求，就會產生適合的業態形式。隨著經濟發展和人民生活水平的不斷提高，人們開始更多地關心自身健康、科學用膳和餐桌安全。可以看到，富有營養的綠色餐飲也將成為餐飲業發展的又一新增長點。
從經濟的宏觀角度還是從微觀角度去解析餐飲業時，這一解決數億人的吃的產業總是能夠給人以希望。因為，從近幾年餐飲行業增長額來看，增長速度保持在16%以上，這是讓人可喜的增速，而事實上，這一產業的發展並非盡如人意，隨著市場經濟的發展和人民生活水平的不斷提高，餐飲業的發展似乎並不那麼順利。都市中每天報紙上關於酒店出租轉讓的廣告從沒停過。由於人們的口味越來越挑剔了，要求也越來越高了，隨之而來的是餐飲業越來越難做了。
那麼，國內的餐飲業在發展中所存在問題到底來源於哪些方面呢？
我們在以國際上的(大型)餐飲為標准作為審評中國餐飲企業的健康成長的標准以及由此所牽涉出的發展瓶頸問題時，國內的餐飲企業確實有很多的不足之處，對於目前中國餐飲企業的發展瓶頸問題，因具體個案的原因不同，我認為，對於這種狀況的出現，從內因上來講有很多因素，如資金鏈及財務風險控制、經營理念、經營模式、管理及成本控制、品牌建設、市場推廣、人力資源方面等等，瓶頸的最終體現則是收益的停緩或下降，但是，針對於具體的每一個企業卻又表現方式不同，形成瓶頸的原因也就多種多樣。在此，我總結了幾點不成熟的看法，供餐飲界各位精英參考：
一、民營類餐飲的資金鏈的不穩定性
彷彿如馬太效應一樣，國內大型餐飲的發展模式莫不是一個比一個高檔、奢華，但是，在匆忙上市的背後，我們同樣看到來也匆匆去也匆匆的倒旗易幟。這其中,資金鏈的供應弱點是投資者所始機不及的，總以為只要酒店開張營業就會財源滾滾。
中國餐飲企業所面臨的瓶頸是和中國的市場經濟的發展時間及社會環境分不開的。絕大多數的民營餐飲企業都是從小餐飲企業起步的，其資本的來源主要是自身經營的積累，在沒有形成規模之前獲取社會資本的機率較低，從而導致企業資本背景的不穩定性。
加之一些自身思想意識與認識的原因，一些有發展潛力的企業同樣不知道如何去整合資本或者如何去融資。
二、管理的短板
所謂小企業有小企業的管理方法，大企業則有大企業的管理方法。餐飲業長大了，管理也必然隨之變化。變化的結果不僅僅是管理范疇的增加，而更主要的是管理在縱深方向上的精細化發展，因為，精細化的結果就是要降低運營成本。從整體上看，目前餐飲業內部管理的規范化、現代化水平還不高。缺乏專門從事研究開發、企業管理、市場營銷、品種研究的人員，大多是在學習效仿他人之後的略加調整，至於是否符合本企業的經營理念和決策者的經營哲學、運營流程等就不得而知。所以，出現管理不完善，經營的效益自然不會很好，發展也便成了難題。
由於中國的餐飲業發展的起步也較晚，和國際先進和管理水平有著相當的事實差距是現實，這多數體現在管理的技巧與執行水平上，如：如何增加供應鏈的合作效率以降低成本；如何在品質保證的前提下有效地增加出品流程效率、如何降低運營成本、如何增加客戶滿意度、如何對員工進行有效地激勵機制、如何有效地開展公關及對公關事件的處理等等。
此外，對於餐飲的管理經驗也大多數是來源於以往企業發展初期的管理經驗的積累，企業的文化更多的是老闆文化，這將導致企業對新環境的適應調整期的延長而影響市場。
同樣，知識管理的短板與餐飲業「大廚文化」也是隱性的影響企業的生命周期。
中國的廚師大都有「留一手」思想，這也是一種行業的潛規則吧。我們經常聽說某某酒店的掌勺的大廚換了，菜的口味也換了等等。
盡管大眾媒體對於麥當勞和肯德基等洋快餐稱之為垃圾食品，可是其生意依舊火爆，這其中有一個原因就是它滿足了消費者的公平消費心理，即每一次消費的食品的口感和量度是不變的。而這一點，在中式餐館中是很難做到的。同一個萊，不同的人的做法是不同的，如果是菜質越換越好還行，假如消費比上一次只要略感不足，消費者心中就會產生服務不如以前及受慢待之念，盡管多數的是嘴上不說，但是也難以有下一次再來了的結果。
上述現象說明了中國餐飲業在知識管理上的欠缺。因為並不是說花樣各異的中式菜就不可以做到如西餐一樣的精細量化，而是企業沒有在管理思想和管理流程中加入，沒有把大廚的做菜的「感覺」功夫給以量化，因為光憑和大廚的交流溝通是得不到其真正的精髓的，所有也就只能裝在大廚的腦子里了。
三、關於品牌建設
一個是否注重品牌運營的餐飲企業不在於他的投入是否是大手筆的奢華，而是看他的投入的價值是否會成為消費者循環往來消費的理由。
對於餐飲業來說，品牌的內涵包括最基本的產品特色及品質、硬體環境設施(如裝修特色、停車環境、衛生狀況等)、服務流程及服務標准等，當然還有自身的市場推廣，畢竟知名度還是品牌的重要價值體現。
由於滿足於溫飽的現狀，更多的企業寧願把招牌做得大大的，也不願意做更多的品牌建設的細節工作，彷彿財務流程、供應采購等環節只是自己的事而不關消費者的事一樣，卻不知內部管理流程同樣是品牌的支撐，企業往往是滿足於產品的開發創新，但是卻忽略了消費者的滿意度。
往往企業都有良好的發展初衷，但是，基於中國非理性的人文環境的影響，使得執行難以成為理性而堅實的流程化。而對於服務業的餐飲來說，往往影響顧客的忠誠度的建立就是一些服務細節。通常，對於小的餐飲企業，我們會不太計較，但是，對於強勢的大的餐飲店又會有店大欺客等等，服務不滿意的根源就是在細小處發生、積累。
即使是一些著名餐飲品牌也會有一些服務上的不足之處。兩年前，我曾經用三天時間專門專門蹲點肯德基，目前主是觀察並研究他的服務流程，經幾點的觀察，我發現，肯德基的衛生不是無懈可擊。比如服務員同時給你包裝傳遞食品還有拿紙巾等，在這個簡單的流程中，有一個衛生細節可能被絕大多數人忘記，那就是，服務員不僅收銀還用頻繁接觸錢的手拿用以擦嘴的紙巾!貨幣上的細菌是我們眾所周知的!
四、人力資源方面
餐飲服務業的人員流動大是一個事實。中國的企業人力資源的能力總是以倒金字塔形式出現，這和發達國家餐飲業中的一流人才做一線銷售的理念相反，如國外大學畢業生到餐館做服務生是最正常不過了，但是在中國至少是目前的社會理念還不能完全接受。國內餐飲在第一線和顧客接觸較深的往往是文化知識及學歷素質等較低的人員，而往往他們則是企業的規章制度及企業文化經營理念的體現者。這種素質與認識之間的差異將會導致在執行時的差異而增加企業和管理培訓成本。
餐飲從業人質素質偏低，是因為整個社會餐飲教育出現了問題，而我們現在還沒有意識到，或者雖意識到卻無動於衷，盡管我們相信隨著市場經濟的發展會帶來越來越多的就業理念的改變。
餐飲業的用人危機嚴重，特別是基層的、前線的人員招聘非常困難。現在整個社會教育文化水平提高，人們都嚮往好的、受人尊重的職業，而餐飲服務業恰恰在此呈現出弱勢，在爭取人才上競爭力不足，因此招工難，招到的人素質也不高。
我之前曾經為一家咨詢公司做餐飲人事專項咨詢時，被咨詢方的店總對我說，當生意稍稍不好的時候，我就心裡發慌，為什麼呢?因為人員難招，內地的人員都想往外地的大城市去或者同城中的大餐飲企業去，對於他這種在當地算中等規模的餐飲店就是怕員工跳槽。而這種情況與內地出現的大量失業、難就業的狀況是矛盾的，因此，當我對其招工渠道作適當調整合後才解決了其後顧之憂。
五、戰略遠景的缺失
戰略是企業競爭優勢的維護，它決定了企業的利潤來源。現在多數中小型餐飲企業沒有提煉出自己的競爭優勢，在(規模、地理位置、服務等)原地踏步還行，一旦跳出來就立刻水土不服，更談不上如何延續維護它的競爭優勢。 很多的企業發展到一定程度之後，依舊沒有真正地清晰適合自己的未來發展的戰略定位。除了現有模式的資本型復制的擴張外，很難再有其它的作為，即不知道將來能夠發展到什麼地步，以及將來會遇到什麼樣的環境。而沒有考慮外資的滲透型進入及餐飲業發展的趨勢問題，也就不清楚下一步該去做什麼，即產生了戰略的迷失，而只能忙於每天的眼前的常規業務。
尤其是一些區域中的中小餐飲企業更是難以抵抗「流行」之勢，如前二年在合肥為例，當香辣蟹流行時，一些餐飲店立刻改換門牌都是「XX香辣蟹」；其後當流行醬骨架時，又是一片清一色的「XX醬骨架」門店招牌等等，這也反映了這些餐飲企業不知如何處理企業定位和短期流行之間的市場矛盾。
六、經營模式
當有人問如今世界最大零售業連鎖超市美國的沃爾瑪總裁是如何想起來做連鎖超市之時，他的回答至少讓所有的中國人震驚：是從中國的同仁堂葯店開分店受到啟發的。但是，現在學生已遠遠超過了老師，因為學生從中悟出了商業之道，找到了一種適合於自己的經營模式。
餐飲業的共同願望就是做大，但是，如何做大呢?現在國內的餐飲業有個共性就是，當第一家店的發展勢頭稍有起色之時，就會立刻發展連鎖甚至開展加盟。這就反映了一個問題，即企業以何種模式做強做大?彷彿發展連鎖加盟是個必然的好趨勢。目前國內餐飲業中的連鎖經營、網路營銷、集中采購、統一配送等現代經營方式正不斷地在餐飲行業得到有效運用。連鎖經營具有成本優勢、價格優勢、服務
優勢、品牌優勢，有著極強的競爭能力，也應該是我國餐飲業經營模式的主要發展方向。而真正要做到適合自己操控的經營模式卻非易事。
曾經歷一個案例。國內一家已經開有近百家連鎖店的餐飲企業，隨著企業的不斷壯大，企業總裁決定不再用現有的分店個體戶式經營，走現代化的公司制管理之路；而在剛把二個門店轉製成公司之後就因財務管理工作模式等陷入了巨大的困惑之中。因為公司制的管理對其財務流程、供應鏈流程等都有著更規范化的要求。
此外，對於大型的中式酒店來說，在發展連鎖的經營模式上更上慎重。我們在市場中所看到的發展快速的連鎖餐飲莫過於類似於西餐的、產品標准易於復制的中小型店如各類火鍋店等，還在於大型中式餐飲的產品特點及管理難以形成文化規模效應的原因。還有就是大型中餐酒店的總店的本質是管理及產品服務流程的研發基地，只有當總店做強之時，品牌才有價值，才有發展連鎖的可能。
從以上我對餐飲行業總結的幾點，我認為：餐飲企業要走出自身的發展瓶頸，就是要用市場經濟的發展眼光理性地看待問題。環境變了，時位移人，企業只有與時俱進地應用科學的戰略觀認真對待市場才足穩步發展的根本所在。
F. 金客菜中式快餐店怎麼樣
金客萊中式快餐店以健康、營養，衛生、方便、快捷菜品讓利給廣大賓客、歡迎大家的到來…………………………
G. 沒有人知道陳覺中嗎
作為永和大王的新老闆，陳覺中剛為中國內地人知曉。其實，他已經擁有了一個龐大的快餐王國。他的快樂蜂食品集團是菲律賓最成功的企業之一，同時也是亞洲的企業新星。普通菲律賓人每周至少光顧快樂蜂連鎖店兩次，就連菲律賓總統阿羅約也自稱為快樂蜂的忠實擁戴者。
據最新一期《中國經濟周刊》介紹，陳覺中發家是從一間小小的冰激淋店開始，其制勝法寶是以敵為師、因味制宜，這兩樣武器讓他在菲律賓打敗了麥當勞，在全球擁有1000家門店，年營業額近50億元人民幣。
從去年開始，菲律賓華商陳覺中經常飛往上海。他是永和大王的新老闆，擁有這個著名中餐品牌85%的股份。
52歲的陳覺中外形十分溫文爾雅，說話甚至都不大聲，想像不出他已在商海中轉戰數年，而且在短短幾十年間將快樂蜂品牌在菲律賓做到家喻戶曉，占據著菲律賓快餐市場65%的份額。
「進入餐飲這個行當完全是受到父親的影響。」陳覺中對《中國經濟周刊》說。
陳覺中的父親是福建晉江人，在還不到13歲的時候，就隻身來到菲律賓馬尼拉打工。先是在一家餐館打雜，後當廚師。上世紀60年代，陳覺中的父親開了一家中式餐館。當時，餐館硬體條件並不好，還時常會漏雨，但由於陳爸爸手藝好，為人和善，吸引了不少客人。陳覺中說：「父親常說，如果是做裁縫的，衣服要做得好看；如果是做餐飲的，味道一定要好。」
陳覺中小時候上學之餘經常和弟弟在餐館幫父親幹活，對於做菜自然十分在行。長大後的陳覺中萌發了做餐飲的想法。1975年，他從聖·湯姆斯大學畢業後就和弟弟借錢在一家電影院後開設了一家冰淇淋店，生意不錯，很快就還清了債務。
後來，有客人向陳覺中建議：只有冰激淋一個品種太單調了，是不是還可以增加其他項目？經過市場調查，陳覺中在經營項目中加進漢堡。果然，大受客人歡迎。他就開始開設分店，兩年內發展到5家分店。
1978年，時值菲律賓經濟蕭條時期，生意一落千丈，陳氏兄弟便把5家冰淇淋店改為漢堡包店，專賣三明治和漢堡包，突破困境，生意再現生機。陳覺中又赴美國對各式快餐連鎖店考察了3個月，學到不少連鎖行業知識，回菲後將漢堡店改為快餐連鎖店，正式成立快樂蜂公司，並創立了自己的品牌——快樂蜂。
「快樂蜂」逐漸在菲律賓餐飲界占據一席之地。1981年，快樂蜂的門店擴張到了11家。而這一年，麥當勞進入菲律賓。當麥當勞那紅色的拱門標志出現在馬尼拉時，幾乎所有人都相信，這個標志將插滿菲律賓大街小巷，包括快樂蜂在內的諸多本土品牌岌岌可危。
「當時有很多人改行，放棄了快餐這塊陣地，考慮再三後，我和弟弟決定和麥當勞競爭，因為我們覺得我們亦有自己的優勢。」陳覺中說。他的味覺好像已成為他對抗麥當勞最有力的信心來源。盡管在其他方面很謙虛，但陳從未懷疑過自己能做出更好的食物——至少是更適合菲律賓人的。
不過，陳覺中很快發現情況沒有他想像的那樣樂觀，顧客人數急劇下降，麥當勞分流了相當部分的顧客。
他開始分析差距在哪裡。他到麥當勞的餐廳參觀，發現他們的管理、服務等確實做得很到位，就連店面清潔都比本土品牌做得好。
於是他調整策略。面對麥當勞門口的小丑標識，陳覺中把自己的企業標識定位於「一隻活潑可愛的小蜜蜂」，以凸顯菲律賓人的勤勞快樂的品質，一下子博得了菲律賓男女老少的青睞和厚愛，迅即產生了「為了親近快樂蜂，高高興興吃快餐」的獨特公關宣傳效應。
「快樂蜂」以菲律賓家庭層為目標客戶，提供更適合當地人的食品，快樂蜂的炸雞味道脆，沒有麥當勞的辣；快樂蜂的面條有點甜，因為菲律賓人的口味偏甜，而麥當勞的面條西紅柿醬放得多，相比較更適合美國人的口味；快樂蜂還賣各式各樣的芒果製品、菲律賓米粉以及蜜制牛排飯等中餐，這些都是麥當勞沒有的。
到了上世紀90年代，快樂蜂的強大攻勢讓麥當勞幾乎無法抵禦。麥當勞不得不在退出市場和模仿快樂蜂之間進行選擇。麥當勞否認自己而選擇了後者，它們表示目前的改革只是使產品的口味更適合菲律賓人，但即便如此，它仍然落後於快樂蜂。麥當勞在菲律賓僅有200來家連鎖店時，快樂蜂已有400多家連鎖店，快樂蜂集團下另一個品牌超群也有200多家連鎖店。
在國內快餐市場站穩腳跟之後，陳覺中乘勝挺進海外快餐市場，主要以散居海外的菲律賓人為目標群體。他先是避開麥當勞的鋒芒，在麥當勞開設快餐店不太多的汶萊、越南頻頻出手；然後再與麥當勞正面對壘，果敢涉足快餐業發達的關島和香港，用自己那獨特口味的快餐贏得更多的食客。在印度尼西亞，他推出了適合東南亞人口味的椰奶與米飯混合快餐米飯；在香港，他推出了港九民眾喜食的香菇雞飯。這兩種「因味制宜」的快餐食品，比早已制式化的麥當勞漢堡和炸雞，更受食客們的歡迎。目前，已在10個國家和地區開設了24家分店。
為了長期在快餐連鎖店能處於領導地位，快樂蜂於1994年並購了格林威治比薩，1996年快樂蜂又成為大磨坊在菲律賓的唯一一家加盟公司。
2000年，陳覺中以策略性並購方式收購了「超群」，主要是為了強化集團在快餐業的領導地位及掌握東方式服務快餐的市場區間。2002年，收購位於美國加州的一家日式快餐廳。
如今，快樂蜂在菲律賓的店鋪擴展到420家，員工有4萬多人，在菲律賓快餐市場佔有65%的份額，公司總資產達5億美元。陳覺中已經擁有了一個龐大的快餐王國。他的快樂蜂食品集團已經成為菲律賓最成功的企業之一，同時也是亞洲的企業新星。到今年3月為止，該集團旗下除了501家「快樂蜂」漢堡快餐連鎖店和312家「超群」中式快餐連鎖店之外，還有227家「格林威治」比薩餅店和32家「大磨坊」法式麵包快餐連鎖店，其規模是包括麥當勞和肯德基在內的任何洋快餐都無法比擬的。
快樂蜂集團的多個品牌在陳覺中手上各有用途，他用「快樂蜂」對付麥當勞、肯德雞和其他漢堡快餐，用「格林威治」、「超群」和「大磨坊」特許專營店對付必勝客。這四種品牌分別針對不同的消費群體：「快樂蜂」針對有小孩子的家庭，「格林威治」針對青少年，「超群」針對工薪族，「大磨坊」針對高收入階層。
去年2月，陳覺中以2250萬元人民幣收購台資快餐連鎖企業「永和大王」85%的股份，成為永和大王最大的股東，而永和大王將繼續沿用自己的品牌。分信
陳覺中說：「我們選擇永和大王的原因，首先因為它在中國是一個非常強大的品牌，在中式快餐他是第一的，這是我們的一大優勢；其次，是因為他們有非常好的團隊和組織構架；第三是因為中國是一個增長非常快的市場，我們可以藉此進入國內市場。」
「永和大王」曾被視為上海灘頭台灣人小本創大業的傳奇。據了解，自永和大王開業以來的8年時間里，從1家發展到83家(其中北京33家，上海26家，深圳12家，武漢7家，杭州5家)，這種發展速度並不樂觀，與洋快餐在中國的發展速度更是無法相比。永和大王集團前總裁林猷澳說：「在資金上其實一直不缺乏，我們看中的是快樂蜂打敗麥當勞的經驗，在全球我想也是惟一的。」
到今年3月，永和大王門店數已增加到87家。陳覺中計劃在5年內將永和大王中國地區的店數擴張到500家，未來8年擴張至1000家，並誓言成為國內中式快餐第一品牌。
H. 加盟餐飲行業要注意什麼
加盟不好，你投入大，回報小，如果想要加盟中式快餐的話，可以去新四方、順旺基、好味道、萊必堡、華必和等等的餐飲連鎖網站去看一下好了。我以前去看過了，不劃算！加盟費20萬吧！不予以歸還！總共要150萬左右！還要有足夠的流動資金，要能預算到半年或者一年員工的工錢！剛剛進入那些網站的時候，我還奇怪死了，一個月三十六萬左右，結果不是純利潤！咳！除去所有成本以後就只有2萬左右吧！而且我看見過一家好味道以為在快要發展的西部城區開了一家，隔一座橋的距離就生意差很多，好味道在小區旁隔一個橋，而順旺基比它晚開在小區旁生意比它好多了，短短的距離也會拉大客流量，可見150萬風險還是有的，後來那家好味道關門大吉了！還有你加盟了他還是每個月會問你拿一定得錢的，5000元或者10000元等等！因此加盟不如自己創業！只要你有資金，你不會管理可以找人來管理！而且這種加盟時間一般是5年一個周期吧！那麼你在這5年的時間裡面最多能掙到你加盟時的全部投入已經很不錯了，哪還敢想掙錢啊！真正掙錢的是提供給你技術的加盟商！他們只不過是利用你們不懂餐飲的人，擴張它的品牌效應！當然這只是我個人的想法，最重要的是做事自己要有主見，別人的意見不一定對的，你的想法不一定錯的，重在合理分配，源遠流長！