『壹』 品牌連鎖加盟運營規劃該怎麼做
品牌連鎖運營其實就是是讓企業形象和產品品牌在消費者腦海中形成一個立體化的形象，形成統一的價值，建立起自己的品牌特性。其實就是通過專業把人們對於品牌的模糊認知變清晰的過程，提升品牌知名度是品牌推廣策劃的主要目的。
品牌策劃著重點是讓品牌在進入市場之前對市場需求做出正確判斷，為品牌的投入提高成功幾率。避免錯誤認知造成不可挽回的經濟損失。品牌策劃更側重的是意識形態和心裡描述，對消費者的心理進行了解、規劃、引導和激發的過程。
品牌推廣需要以品牌核心價值為前提，在企業所有的營銷活動中體現，讓消費者在任何一次接觸品牌時都能感受到品牌統一的形象，每一分的營銷廣告費都在加深消費者對品牌的認知，以提升轉化的過程
『貳』 特許經營體系是怎樣建立的
特許經營作為人類的一種商業活動，有其特殊的交易客體———特許權。特許權作為一種買賣雙方的交易客體，有別於有形的物品和有形的物理空間，不具有交易的排他性。特許權是一種無形的權利，可以在一個特許人與N個受許人之間平行地實現交易。在這種一對N的商業關系基礎上就形成了一個有規模的､具有新型產權結構的經濟組織體系———特許經營體系。
(一)特許經營體系基本的結構特許經營體系是一個包括N個子系統的大系統，它的結構如圖所示。
特許經營體系基本的結構
(二)特許經營體系設計與構建的基本原則戴明(WilliamEdwardsDeming，1900—1993()系統理論介紹:麥克阿瑟將軍在戰後的日本急需質量優良的收音機與日本人溝通。而當時的日本製造商不能達到技術要求，所以他請來了美國的工程師薩拉松和普羅芝蔓來幫助日本的工廠恢復生產，並下令日本的所有企業主管都要去參加一個為期32天的培訓課程。薩拉松向麥克阿瑟建議聘請在第二次世界大戰期間就因推出統計質量控制方法(SQC()而出名的戴明來日本講授質量管理課程。1950年6月16日戴明首次訪日，之後共訪日27次。他所教給日本人的課程逐漸演變成他的管理哲學。其中最著名的就是「凡事皆為系統，我們就在其中」。1.「三S」設計原則S是指簡單化(Simplification()､標准化(Standardization()､專業化(Specialization()三個英文單詞的第一個字母。三S原則既是特許經營的通用原則，也是設計和構建特許體系的基本原則。2.創意原則創意原則是指特許經營體系設計與構建過程中要充分挖掘和發揮個人的潛力和創造力，實現差異化和個性化的設計。
(三)特許經營體系設計與構建基本路線圖特許經營體系設計與構建基本路線如圖所示。
特許經營體系設計與構建基本路線
1.單店的定義和系統構成單店是特許經營體系中不可再分割的基本業務單元，是特許經營體系中不可或缺的子系統。作為一個系統，單店由以下三個部分組成:①核心部分:單店的經營模式，②基礎部分:單店的運營管理系統，③外在部分:單店的識別系統。2.單店系統的分類單店系統基本上可以分為商品分銷型和服務型兩大類型。商品分銷型的單店是指以向客戶提供商品零售或批發服務為主的單店。服務型的單店是指以向客戶提供消費服務或勞務為主的單店。3.單店系統扮演的重要角色單店系統作為整個特許經營體系中的一個子系統，扮演著十分重要的角色，歸納起來有以下五點:(1)每一個單店都是一個利潤中心，(2)每一個單店都是特許權的載體，(3)單店是前台，直接服務於客戶和區域市場，(4)單店是整個網路信息系統的終端，(5)單店的數量是衡量特許經營體系發展規模和速度的基本指標。4.單店系統設計與構建的步驟和方法單店系統設計與構建的步驟，如圖所示。單店系統設計與構建的步驟
單店系統設計與構建的方法按以下流程進行:對單店調查→設計決策→撰寫設計報告→建立實驗單店→採集單店真實運營管理數據→調整→撰寫特許經營操作手冊。
(四)單店經營模式設計
1.單店經營模式設計概述
(1)單店經營模式的定義。單店的客戶定位､單店的商品/服務組合､單店的獲利模型以及總部對單店的戰略控制和支持，這四個要素組合在一起就構成單店的經營模式。
(2)單店經營模式設計的重要意義。單店經營模式是構成單店系統的核心。所以會有「特許經營就是復製成功的單店經營模式」這樣一種說法。也就是說單店的經營模式就是特許經營成功的遺傳基因密碼———DNA。綜上可以看出，單店經營模式的設計對於一個特許經營體系的成功具有決定性的作用。
2.單店經營模式設計的步驟
(1)單店客戶定位的設計。選擇單店的目標客戶群並鎖定單店要滿足該目標客戶群的心理偏好，用以指導單店經營模式其他要素的設計以及指導單店系統其他子系統的設計。所謂客戶偏好是指客戶認為重要的物品，他願意為之付出溢價。當不能在此處得到這種物品時，他將轉向別的供應商。客戶定位基於這樣的市場假設:客戶是復雜多樣的，一個組織不可能為所有的細分市場提供最佳的服務，只能根據自己的目標和資源，集中力量為一個或幾個細分市場服務。
(2)單店商品/服務組合的設計。單店商品或服務組合的設計是指設計可以滿足單店的目標消費群需求和偏好的全部商品或服務的組合結構，以及每種商品/服務在整個組合結構中的經營屬性。所謂商品或服務經營屬性的設計，就是根據不同種類商品或服務對單店贏利的不同影響，將單店的全部商品或服務分為主力商品或服務､輔助商品或服務､關聯商品或服務三大類。
(3)單店獲利模型設計。獲利模型是指單店在為其所選擇的客戶或目標消費群體創造價值時獲取回報的方式，即一個單店各種獲利方式的組合。處於不同行業的單店獲利模型會有所不同｡3.單店運營管理系統設計
(1)單店運營管理流程設計。單店運營管理流程設計步驟如圖所示。
單店運營管理流程設計步驟
(2)單店運營管理系統設計。從單店運營管理系統的定義，可以明確單店運營管理系統的設計就是對構成單店SIOPC組織系統模型中5.個部分以及單店的經營目標的設計。
4.單店識別系統的設計單店識別系統是指用以區別處於不同特許經營體系中的單店的所有識別要素的有機組合，包括如下幾個部分:商標､商號､店的VIS系統。
5.投資回報模型設計投資回報模型設計包括以下五個財務模型:單店投資模型､單店3~5年的損益分析模型､單店3~5年的現金收益模型､單店的投資回報分析模型､單店的初始投資模型。(五)總部設計特許經營總部是受特許人的委託，代表特許人建立､發展､運營和管理特許經營體系的機構，是特許經營體系中不可或缺的子系統。作為一個系統，總部由核心部分､基礎部分和外在部分三個部分組成。核心部分:總部的經營模式。基礎部分:總部的運營管理系統。外在部分:總部的識別系統。1.總部在特許經營體系中扮演的重要角色單店都是特許經營體系中的基本組織形態，但總部在特許經營體系中與單店扮演著完全不同的重要角色，歸納起來有以下七點:①領導者的角色，②授權者的角色，③經營者的角色，④創新管理者的角色，⑤培訓者的角色，⑥後台支持者的角色，⑦信息中心的角色。本書將在項目三中對此作詳細介紹。2.總部系統設計與構建的步驟總部系統設計與構建的步驟，如圖所示。
總部系統設計與構建的步驟
3.總部經營模式設計總部客戶的定位､總部商品/服務的組合､總部的獲利模型以及特許人對整個特許經營體系的戰略控制等四個要素組合在一起構成總部的經營模式。因此，總部經營模式的設計就是對上述四個要素的設計。客戶定位的設計，取決於這些客戶能否帶來利潤，獲利模型的設計經常取決於總部的商品/服務的組合的設計，特許人的戰略控制的設計往往取決於什麼樣的客戶的定位以及什麼樣的商品/服務的組合，商品/服務的組合的設計一定要適合目標客戶的需求，並一定要有豐厚的利潤空間，並且便於特許人的戰略控制。
4.總部運營管理系統設計總部運營管理系統設計，如圖所示。
總部運營管理系統的設計的步驟
5.總部運營管理系統設計的步驟從總部運營管理系統的定義中，可以明確所謂總部運營管理系統的設計就是對構成總部的SIOPC組織系統模型中5.個部分以及總部的經營目標的設計，其設計步驟如圖所示。
總部運營管理系統設計的步驟
相對於單店運營管理系統設計，總部運營管理系統設計最大的特點就是前者是一種相對靜態的設計，而後者是一種動態設計。單店運營管理系統是特許權要素之一，被授予N個加盟商來使用和復制，基本上是一種不隨時間變化而變化，也不隨加盟商所在地域不同而變化的標准化的､相對靜態的設計。而總部運營管理系統的重要功能之一就是體系的推廣，是市場的開拓。隨著體系規模的不斷擴大(加盟商數量和單店數量的不斷增多以及地域分布的不斷擴張()，總部運營管理系統也會在時間和空間兩個維度上不斷變化，總部運營管理系統的設計應當反映一個特許經營體系下一個年度的發展變化。另外，總部的運營管理系統並不是孤立存在的，它是在一個更大的系統內，即特定行業內或一個商業生態系統中運作的。因此在設計總部運營管理系統時，還必須考慮到行業內或商業生態系統中各種競爭力量和參與者對總部運營管理系統的影響。
6.總部對單店的戰略控制設計為了保證單店的盈利以及雙方的高度協同，那些成功的特許經營體系無一不存在著強大的總部對單店的戰略控制，如表所示。
總部對單店的戰略控制
總之，特許經營管理體系整體設計包括靜態設計和動態設計，其中靜態設計又包括網路的組織結構和網路的管理體系，動態設計包括體系宏觀發展戰略､開店方式和城市布點策略。
『叄』 連鎖經營體系的基本構成
連鎖經營體系是為滿足連鎖企業規模化經營的有效運行而設計的，它是組織結構、活動過程、作業程序和經營資源配置的有機結合。
連鎖經營體系包括組織系統、運營系統、支持系統和控制系統。
連鎖經營體系建設需遵循的四條基本原則：1、職能化原則：職能化原則指同類職務相合並，不相容職務相分離。對於連鎖企業而言，總部承擔進貨、配送、監督、服務等職能，而店鋪承擔銷售服務和現場管理等功能，兩者是上下級關系，從而使職能分工更加明確。2、信息化原則：連鎖經營的成敗在很大程度上取決於信息的採集、處理和利用水平。連鎖經營體系的建設應以信息為中心，把作業活動調整到操作最簡便、成本最節省、配合最有效的狀態。3、持續化原則：連鎖經營體系的建設是一項長期而持久的任務，經營標准和管理規范應根據不同時期經營業務的發展情況及時予以修訂和調整。4、專家化原則：專業化和現代化管理程度越高，就越需要培養一大批經營管理的專家，這才是連鎖經營體系建設及運行過程中最重要的資源。
『肆』 連鎖經營的運作模式
連鎖經營包括三種形式：直營連鎖、特許經營和自由連鎖。
特許加盟FC(Franchise Chain) 即由擁有技術和管理經驗的總部，指導傳授加盟店各項經營的技術經驗，並收取一定比例的權利金及指導費，此種契約關系即為特許加盟。特許加盟總部必須擁有一套完整有效的運作技術優勢，從而轉移指導，讓加盟店能很快的運作，同時從中獲取利益，加盟網路才能日益壯大。因此，經營技術如何傳承，則是特許經營的關鍵所在。
直營連鎖RC(Regular Chain) 就是指總公司直接經營的連鎖店。即由公司本部直接經營投資管理各個零售點的經營形態，此連鎖型態並無加盟店的存在。總部採取縱深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售點，零售點也毫無疑問地必須完全接受總部的指揮。直接連鎖的主要任務在「渠道經營」，意思指透過經營渠道的拓展從消費者手中獲取利潤。因此直營連鎖實際上是一種「管理產業」。
自願加盟VC(Voluntary Chain) 即自願加入連鎖體系的商店。這種商店由於是原已存在，而非加盟店的開店伊始就由連鎖總公司輔導創立，所以在名稱上自應有別於加盟店。自願加盟體系中，商品所有權是屬於加盟主所有，而運作技術及商店品牌則歸總部持有。所以自願加盟體系的運作雖維系在各個加盟店對「命運共同體」認同所產生的團結力量上，但同時也兼顧「生命共同體」合作發展的前提，另一方面則要同時保持對加盟店自主性的運作，所以，自願加盟實際可稱為「思想的產業」。意義即著重於二者間的溝通，以達到觀念一致為首要合作目標。
『伍』 如何建立連鎖經營商業體系
在整合過程中，經歷了相應的波折和反復，未能按原有意圖實現整合的優勢。在面臨國內外競爭對手激烈的競爭態勢時，A集團深刻認知必須通過科學高效的自身戰略和管理體系的建設來完成自身承擔的艱巨使命。 案例分析 連鎖經營管理中的主要問題-- 1.戰略發展目標不明確，整體發展規劃處於模糊狀態。A集團整合之初，由相應不同業態和發展狀況的四家公司合並而成。由於集團整體戰略發展目標不明確，各原公司依舊處於獨立作戰、分散經營的局面，人員仍習慣於將自己歸屬於原有企業，集團概念極為淡薄。這種「聯而不合」、「集而不團」的現象導致企業資源分散，削弱了集團公司的整體價值。集團並不完全了解自身所處的發展環境和競爭對手的發展狀況，對自身的資源和能力也沒有清晰的辨別，導致集團在發展過程中無法有效地發揮自身的能動性，有目標、有步驟地參與到市場競爭過程中去。 2.缺乏清晰的總分公司管理內涵，相應的責權利沒有準確界定。集團的總分公司管理是通過人事、財務、許可權與信息四個方面來實現有效的管理控制。A集團成立的初衷由於更多取決於政府的行政導向，而非強有力的市場利益驅動，導致集團公司與原子公司間的定位和角色一定程度上帶有「先有兒子，後有老子」的色彩。作為營運時間較長並較為成功的各原子公司，過去的經營理念、管理模式、運行機制等在一段時間內仍對其管理起著較大的慣性影響，甚至是支配性作用，導致在總分公司的管理中存在較大的阻力。在總分公司管理運行方面，集團的管理控制行為並不到位。如人事控制方面，總部對下屬公司的人事控制薄弱，缺乏有效的績效評價體系，下屬原子公司高管的激勵與公司的經營業績不掛鉤。關鍵崗位人員的選拔仍側重領導任命，競聘的公開性、公平性和公正性的發揮存有局限。集團財務部目前在財務管理基礎建設、投資管理等重點管理領域的控制，以及財務運營監控工作，做得都不到位，導致總部對下屬原子公司的財務控制環節失缺。另外，總部還缺乏對下屬原子公司預算制定的有效指導與控制，預算無法起到應有的作用。由於缺少信息控制制度，無法保證總部及時、准確、全面掌握下屬原子公司的經營管理信息，使各關鍵環節難以有效運作。總之，A集團在總分公司許可權控制方面，總部與下屬原子公司管理許可權劃分不清晰，導致相互間工作和配合產生較多的矛盾，難以有效實現整體戰略發展目標。 3.連鎖經營管理體系還未搭建，無法形成有效的連鎖經營管理的規模效應。連鎖經營最重要的就是解決「如何連」和「怎麼鎖」的問題。A集團在整合相應連鎖經營公司之初，還沒有提煉和總結一套完善的連鎖經營的盈利模式內涵，無法有效地將連鎖經營通過管理體系的構建以及標准化手冊的完善來實現。這里牽扯到連鎖經營價值鏈體系中關鍵要素的核心能力建設。
『陸』 我想要一份連鎖加盟店的管理制度及運作流程
連鎖加盟店運作流程及管理制度圖：
『柒』 連鎖加盟品牌運營規劃該怎麼做
品牌策劃就是讓企業形象和產品品牌在消費者腦海中形成一個立體化的形象，形成統一的價值，建立起自己的品牌特性。其實就是通過專業把人們對於品牌的模糊認知變清晰的過程，提升品牌知名度是品牌推廣策劃的主要目的。
品牌著重點是讓品牌在進入市場之前對市場需求做出正確判斷，為品牌的投入提高成功幾率。避免錯誤認知造成不可挽回的經濟損失。品牌策劃更側重的是意識形態和心裡描述，對消費者的心理進行了解、規劃、引導和激發的過程。
品牌推廣需要以品牌核心價值為前提，在企業所有的營銷活動中體現，讓消費者在任何一次接觸品牌時都能感受到品牌統一的形象，每一分的營銷廣告費都在加深消費者對品牌的認知，以提升轉化的過程。
『捌』 簡述連鎖公司的組織架構以及運行模式
一般來說，連鎖經營的組織結構由總部、配送中心或者中心廚房、連鎖分店三大部分構成。較小的連鎖經營企業也可以不設立配送中心，只由總部和連鎖分店構成。 1.連鎖總部的基本職能
(1)對連鎖經營日常重大經營管理業務的決策、指令與監控。
(2)財務管理。
(3)制度管理。
(4)信息的收集、分析、整理和研究工作。
(5)重大經營、投資、開發、營銷、發展問題的決策。
2.連鎖總部的組織結構
(1)總部管理模式：連鎖總部作為門店的服務和管理機構，直接對門店進行管理。適用於連鎖系統初創時期經營上尚未突破地區界限，或賣場規模大而網點數量少或網點分布比較集中的情形。
①把總部劃分為「總經理室」「營業本部」和「管理本部」三個部分。
②由總經理直接管理開發部、營運部、商品部、財務部、管理部和企劃部等職能部門。
(2)地區管理部管理模式：連鎖企業總部按地區設立若干個地區管理部，由地區管理部管理門店，總部不直接管理門店。適用於連鎖企業的發展已有一定規模，門店數量多、店型小且分布地區廣的連鎖企業。 1.配送中心的概念：配送中心是位於物流節點上，是連鎖企業的物流機構，專門從事貨物配送活動的經營組織或經營實體。
2.設立配送中心的條件
(1)連鎖經營企業的分店數量和商品經營規模都達到一定水平。
(2)連鎖經營企業在一定經濟區域內(如一個城市)的分店數量達到一定規模時，便可設立配送中心。
3.配送中心的作用
4.配送中心的業務
(1)負責由總部決定、由供貨商送來的商品的驗收與入庫工作。
(2)負責庫存商品的日常管理工作。
(3)負責對各連鎖分店所需商品的加工、整理、包裝、集配和送貨工作。