⑴ 便利店採用連鎖加盟的模式有什麼弊端
弊端很多，我這里說兩點：
1、便利店連鎖的目的是規模化，邊際效應最大化。不過在中國幾個大城市便利店的經營中，都出現了邊際效應逐步為零的狀態。其實，規模化的過程中，會出現多個邊際效應不升反降的階段，如果企業熬不過去，就可能失敗；
2、便利店加盟模式是抄襲日本的，但是在中國並不是很適用。日本的模式更多的是要求長期經營，相信總部，對總部的依賴非常大。中國的便利店加盟，市場有太多不確定因素，包括經營者也多為短期行為，往往加盟店的生意反而做不過直營店，這個再日本完全是反過來的。
中國市場巨大，這個模式應該說是沒有飽和的，最多也就是在部分區域飽和了。
能克服這些弊端的辦法，一是繼續擴大規模，跨過邊際效應為零的區域；二是等待市場和消費者繼續成熟，更用心的經營門店。至於替代模式，世界上還沒有看到新的模式出現。
⑵ 新零售商業模式是什麼
未來，線下與線上零售將深度結合，再加現代物流，服務商利用大數據、雲計算等創新技術，構成未來新零售的概念。新零售是線上與線下結合，降低引流投入，線下成為線上的體驗店，提高轉化和復購。這種商業模式可以分為：
1、網站商業模式
想一些獨立的商超頻道都是網站商業模式，區域內的多個商家加盟網站，可稱為C2C商業模式。
2、前置倉商業模式
目前面臨的挑戰主要有2個，一是流量投入比較高，二是面臨新業態便利店的競爭。
3、單店賦能商業模式
打開APP直接進入某個實體店的線上商店，而不是先選實體店後再選商品。
4、新業態便利店
通過實體店定位和商品結構，篩選了高價值顧客，在不收運費，不設起送金額的前提下，也能提高筆單價。
總結起來，新零售的最大趨勢是線上線下相結合，電商與線下實體商業，應該由原先的獨立、沖突，走向混合、融合，通過精準化、體驗為主的模式，去了解消費者，滿足並引導消費需求。
⑶ 便利店如何轉型新零售體驗店
自從去年新零售被馬雲提出後，新零售便一直被互聯網媒體提起，作為新零售的「風口」行業，便利店的未來市場被看好，那麼，在新零售轉型時代，便利店如何結合新零售模式成功轉型呢？
新零售+便利店
電商零售
隨著互聯網的不斷發展，互聯網打響了深刻改造各行業的號角。在經濟行為的生產和流通兩大環節里，流通環節在互聯網改造實體經濟中被徹底顛覆，其中雨後春筍般涌現了電商平台和物流快遞兩大行業，他們解決的問題就是簡化流通環節，降低流通成本，打破信息不對稱，讓商品以更優的方式送到消費者手中。
互聯網改造各行業也遵循著一個規律：從易到難，從淺到深。如何從易到難從淺到深呢?還從平台和物流兩個角度講。
平台：從易到難首先就是從標准化商品向非標准化商品過度，無論是京東天貓這種綜合平台還是聚美貝貝這種垂直電商，多集中在標准化商品上，最初的第一批鞋服電商都從賣鞋起家也是一個道理，因為鞋跟衣服相比更加標准化。其次就是從長保質期商品向短保質期商品過度，這也是為什麼生鮮零售最近幾年才抄起來，因為管理難度更大。
物流：從易到難的過度則是從全國配送到區域配送再到閃送的體系滲透，第一批網購用戶都知道早期快遞公司體系不完善，淘寶買東西需要5天才到自己手中。後來包括京東物流和菜鳥物流區域建倉，我們享受到了次日達甚至當日達的福利，再到最後社區化產品及服務得到改造，我們又有了1小時送貨上門的需求，閃送物流也填補了這部分市場空白。
傳統便利店
在這里我們需要對便利店定義做一個重塑。如果一對夫妻租一個商鋪，賣一些零售商品，這個可以理解成便利店1.0，用於滿足消費者對商品的基本需求，便利店1.0是我國現階段的主要存在形式;到後來，日本的7-ELEVEn，FamilyMart，LAWSON等公司對便利店改造升級，加入了鮮食及充值票務等服務，這可以理解成便利店2.0，用於滿足消費者對商品+鮮食+服務的基本需求，便利店2.0是城市化的產物;現如今，互聯網打通線上與線下的連接。運用大數據合理更新商品、運用信息技術擴充服務內容，運用系統對接打通線上與線下交易場景，將是便利店3.0的幾個根本任務。通過連接、整合、迭代幾種互聯網思維解決便利店的拉新、留存、復購問題是我對互聯網便利店的理解。
「便利店是本地生活中最接近消費者的地方」這句話描述了便利店的首要特點。它會成為連接線上及線下的重要環節，O2O的重要組成部分。眾多公司及巨頭加入便利店的競爭中，可以看做是超級零售的基建工作，與當時各公司布局物流倉儲具有相似特點。我們可以將它看成是線上及線下連接體系的一個終端。
消費者+店鋪+供應鏈
准確的說超級零售大體是B2B2C的商業體系，第一個B是各商品的生產商或者經銷商，第二個B是店鋪，最後一個C是廣大消費者。業內的互聯網公司主要解決的還是流通問題，如何去更好的解決，從消費者，店鋪，供應鏈三個角度粗略做下介紹。
消費者
談到消費者角度，討論的核心問題是需求。
消費者所需要的是一個商品+服務+需求場景的組合。在特定場景下，將所需的產品或服務以合理的方式交到消費者手中。未來，互聯網便利店將滿足用戶的多種需求：對預包裝食品及日用百貨的需求，既常見夫妻商店的商品;對鮮食的需求，既常溫食品向低溫及高溫的擴展，比如高溫的關東煮及餐食或低溫的水果或乳製品;第三，對服務的需求，既票務快遞洗衣復印等社區服務及閃電送達的需求。因為需求品類的特點差異，催生了多種需求場景，這些需求場景因為時間和地理的差異產生不同的需求頻次，也產生了線上及線下不同的交易方式。
舉三個例子感受下線上用戶需求：
都市白領A，女性，年齡三十，喜愛吃水果，需要盡量多的進口水果來選擇，送到手中不要有品相問題，水果口味好，那麼她的需求主要在商品上，如何豐富商品種類，如何保證商品質量，如何提供應季及降脂塑身等內容營銷則是面對這類消費者的需求;
家庭主婦B，女性，年齡四十，在准備晚餐用料時，發現醬油不夠了，鹽也只能用幾次，那麼她的需求主要在配送上，如何下單後盡快送到用戶手中，讓用戶覺得與自己下樓購買耗時一樣，如何保證附近店鋪有急用商品供用戶購買，則是面對這類消費者的需求;
高校學生C，男性，年齡二十，戀愛期，最近因為小事跟女友吵架，在線購買了酸奶和零食，備注讓送貨員帶話：「你男朋友知道錯了，請你原諒他。」那麼他的需求主要在服務上，如何創造附加的需求場景，並提供附加的貼心服務則是面對這類消費者的需求。
如何讓用戶和商品通過需求及場景更好的結合到一起，是運營人員的工作重心。如何將這些需求及場景通過集中的入口合理展現給消費者面前，則是產品需要解決的問題。如何增加店鋪覆蓋率以及標准化服務流程，提高店鋪服務標准，則是線下團隊要履行的重要職責。
店鋪
談到店鋪角度，討論的核心問題是利益。
店鋪在這個商業模式里是中間環節，也是最重要的環節。所有的公司都是在這個環節做文章，達到差異化，最終驗證模式的可行性。
從商品類型角度講，這個行業主要有生鮮店和便利店兩大陣營，或者兩者的結合。
生鮮店以水果為主，兼顧低溫乳製品、鹵味、肉蛋甚至常溫進口食品等，這種店覆蓋半徑根據業務不同從3公里至10公里不等，線上多數主打2小時配送，定位主要為白領人群。業內有的公司採用前置倉(分倉)概念，無實體門店，全部銷售走線上訂單。有的則自建門店，採用線上線下銷售相結合的思路。
便利店容量上更輕，分布更密集，多以一公里為半徑，滿足區域消費者日常需求。便利店在業內公司的布局中，以3種主要形式存在，分別為合作店，加盟店，直營店。
合作店：公司與私人店鋪簽訂框架協議，幫助便利店解決采購(訂貨)和銷售(線上訂單)兩個重要環節，這種合作方式的優點是公司資產輕，店鋪資源隨意整合，模式復制速度快，缺點是與店鋪關系較弱(但比單純的B2B要強)，難於管理，標准化服務不完善，店主更注重眼前利益;
直營店：店鋪歸公司所有，從選址裝修，到招人經營，都由公司來解決，這種直營方式的優點是線上線下絕對管理，有品牌價值，注重長期規劃，缺點是資產過重，模式復制慢，店鋪經營上創新點少。
加盟店：或是翻牌店，企業除了幫助私人店鋪解決采購和銷售環節外，加入品牌的概念或管理方式，有些提供POS等信息化設備，標准化程度各家差別較大，這種店的特點介於合作店和直營店之間，優缺點也介於兩者之間。
三種不同形式的店類型，決定了公司與店鋪關系的強弱，在弱關系中如何找到公司目標與門店利益的平衡點是關鍵所在，這決定了店鋪與從業者能否達到共贏。除此之外在店鋪經營中有兩個因素是需要足夠重視的：
對附近消費者的了解。店鋪服務的區域具有什麼屬性，是白領為主的辦公CBD還是大學生為主的高校校區，是早出晚歸的住宅社區還是夜生活豐富的娛樂場所。只有對附近用戶充分了解，才能正確選擇自己的商品類型，才會了解自身訂單波動規律，達到資源利用的優化管理。
管理店鋪進銷存。進銷存的有效管理一能達到店鋪及時補貨的目的，二能根本解決C端下單後缺貨的情況以及商品錯漏送問題，在高轉化的便利店場景中這是一個長久存在的話題。
供應鏈
談到供應鏈，討論的核心問題是模式。
前面我們討論了用戶的需求，討論了商戶的利益和形態，這些混合起來演變了多種差異化的商業模式，每個公司的模式不同，所構建的供應鏈模型則不一樣。這其中有兩個維度會造成供應鏈的差異化管理：第一種是商品維度，主要表現為長保質期商品與短保質期商品管理的巨大差異，長保質期商品(FMCG)管理相對簡單，庫存周轉天數長，銷售多採用拉動式，庫存深度深，商品多選擇在庫銷售，配送也比較靈活。短保質期商品(生鮮餐食)管理相對較難，庫存周轉天數短，銷售可能採用推拉相結合的方式，庫存深度淺，商品多選擇越庫銷售，配送要求也較高。短保質期商品雖然毛利高於常溫商品，但由於損耗率高，所以在管理方式不成熟時相對保守。
另外一個維度是流通方式，在整個流通節點上，會涉及到4個角色，從上游到下游分別是供貨商(01)，公司倉庫(02)，店鋪(03)，用戶(04)，除了主流程商品由1234流通外，還會演變出供貨商到店鋪(01-03)，公司倉庫到用戶(02-04)，供貨商到用戶(01-04)三種額外的流通方式，每個公司會根據自己的業務進行組合。
商品的區別講完了，流通的打法也介紹了，供應鏈就在這兩者所決定的業務上有效管理進銷存。在整個建設過程中個人覺得有三方面因素還是值得注意的：
商品管理是供應鏈管理的底層基礎，如前面所講便利店商品並不像賣鞋一樣採用標准商品全國銷售的簡單方式，便利店商品具有SKU數量多，周期性強，區域差異大等諸多特點。所以如何設計商品的信息分級管理及商品狀態管理，將會決定日後各公司在管理上的難易程度。
倉配管理中，由於公司在起步階段訂單量不穩定，銷售出庫往往會根據業務量的大小作出不同的策略，這就決定了倉配的業務邏輯將長期處於調整過程中，加上前面提到的商品管理方式差異及流通方式差異會造成WMS多種拆單邏輯，這些將直接決定起步階段倉配面對高度的壓力。
進銷存管理的思路在於對銷的預測來管理採的計劃，最終達到存的健康。采購計劃是管理進銷存的解決辦法，它依託的是對日銷量的精準預測，這不單需要產品上解決數據統計問題，還需要一個長期的數據積累過程，以及對影響銷量的活動進行提前計劃。只有這樣，才會提高預測准確性，最終提高庫存周轉率，達到供應鏈精益管理。
現在與未來
如何去看待新零售體系中線上與線下的關系呢?從流量和市場的角度來講兩者具有互補的關系。
在互聯網線上流量被BAT等巨頭承包的時代，高頻次的線下需求場景成為一個新的流量突破口，獲客成本更低，可以為線上電商獲取優質用戶;
對傳統線下便利店市場來講，線上市場對線下市場具有滲透和擴充的雙重作用，線上訂單既會對線下訂單進行部分吞噬滲透，也會因為滿足線上新需求場景帶來整個市場銷售的增量。
互聯網便利店前期的建設更多體現在中間環節，既店鋪的地區分布和流程管理上，大體屬於增加便利店電商滲透率的階段。未來，行業內的競爭會向兩端延伸，既供給端和需求端。針對需求端(消費者)，主要會針對需求(品類，場景)，價格 ，品質，服務效率(線上+線下)四個方面進行激烈競爭。針對供給端(供應商)，越來越多的公司會增加對品牌及渠道的控制能力，甚至部分品類向製造型零售商(SPA)轉型，深耕供應鏈環節。
競爭既意味著演變，在市場求同存異的激烈競爭中，會演變出高頻次，高周轉的便利店場景與其他場景相融合的創新模式，以及針對龐大現金流的便利店金融服務等業務。
商業本質是創造價值，但目標最終都會回歸到盈利問題上。什麼時候可以盈利?通過什麼盈利?這兩個問題沒人能准確預測，但個人覺得除了以傳統方式在商品流通節點上通過差價獲利外，互聯網便利店的盈利需要3個前提：
城市化進程穩步前進，城市人群對便利店的需求日益提升。
互聯網深入人民生活，消費者逐漸養成對服務溢價買單的習慣。
合作或管理的便利店形成區域以上規模，上游具備更強的議價能力，下游增加流量變現的方式。
新零售時代的便利店尚發展尚處於初級階段，當擴張投入和技術投入逐漸減少的時候，企業的現金流才趨於正向循環，盈利才指日可待。這將是一個任重道遠的過程。
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⑷ 大家都在說新零售，可我們開便利店的怎麼做新零售呢
無論是新零售還是電商，
歸根結底都是想讓生意更好。
抓住用戶心理，完成拓客鎖客的營銷閉環。
如果你是商店老闆，
想一下你店鋪周圍是否有大型商超？
並且願意提供上門送貨的服務。
可以繼續往下看。
不知道你們具體的地理位置所以建議僅供參考。
俗話說知己知彼百戰不殆，
任何模式先分析自身優劣勢。
傳統商超的劣勢是什麼？
1. 對比電商：隨著疫情發酵，電商在消費習慣的催促下更加成熟便捷，生鮮蔬菜都已經實現了無中間商的理想價格。網上幾乎已經沒有買不到的東西了，實體店的用處只有解決燃眉之急。
2. 對比大型商超：品類有限，爆款秒殺清倉活動較少。客戶單次購物量少，來購物基本滿足剛需，無囤貨目的。
優勢呢？只有一個：近
但是單單圍繞這一點，完全可以嘗試差異化競爭。
第一、 更少品類更高質量，減少客戶選擇的痛苦
這一項連鎖便利店就做的很好，
全家、7 11、還有京東便利店等。
但是有的人會出現理解偏差。
覺得是不是賣的東西越少越好？
這里的「少」，說的是少即是多，化繁為簡。
就拿全家舉例，
全家50%以上的毛利來自FF鮮食（fresh food），
也就是便當、快餐。
它的人群定位是白領、上班族，
所以常常在寫字樓、地鐵站看到它。
那麼咱們小區門口的商超怎麼去定位且化繁為簡呢？
首先想到的就是小區內住戶，
這些群體的消費能力集中在兩種：
一種是家裡老人-買菜燒飯操持家務，
另一種是年輕上班群體。
針對這個人群，我們的貨架分區就要明確了。
我們小區有一家商店我非常喜歡，
50平米左右的小店，
進門是四個及腰的水果貨架。
左邊拐是廚房用品，一些調味料和干貨。
往前走是格局分明的蔬菜品類。
剩下的地方是一排水飲，另一排零食。
貨架比較高，很豐富。
但是整個商店一目瞭然，不會因為做一家事而要跑好幾個地方。
這就是「少」。
這一點是非常利於做差異化競爭的。
同一個小區可能有好幾個超市、商店。
但是人一旦產生習慣很難改，
即使願意多走幾步，也不願意去一個不喜歡不習慣的地方買東西。
再舉個例子，中午餓了要去門口隨便吃點，
進店之後本來只是想吃一碗蓋澆飯，
但是看到密密麻麻的蓋澆飯菜單，瞬間想去吃沙縣。
此時店主站出來說了一句：咱們的特色是紅燒牛肉蓋澆飯，
今天做特價14元一份，評價很高。
這下好了，正是餓的時候，又是紅燒牛肉的，
爽快的點了一份。
人都是懶得做選擇的，
你在貨架上給了它最顯眼的選擇，
每一個貨架都有一個明顯的品類。
小區里標簽最明顯的商店就是你家，
選擇你家的概率會有多高呢？
第二、 滿足消費潛在需求
這樣說可能有點籠統，
耐心點往下看就能找出其中門道。
上面說了「近」是你的優勢，
但是小區其他門店也很近，
難道我就只做一棟樓的客戶嗎？
這個時候人性的弱點又暴露了，
其實小區居民的主要訴求就是「簡單方便」。
比如我家裡沒鹽了，
這個時候一個電話就能送上門，
那我一定會選擇送貨上門那家。
但是商家要考慮一個人力的問題，
送一包鹽就2塊錢，利潤還不夠流量費呢。
做商超的都知道，水果是毛利最高的商品其中之一，
有顧客來買東西的時候在貨品里放一張卡片，
寫明2個服務：
第一個是送貨上門，第二個是線上下單。
送貨上門不需要太高門檻，15-20起送就行。
線上下單，可以記一下，下文會講到。
當用戶有「送鹽」需求的時候會跟你聯系，
你可以直接跟客戶說今天鮮切水果有套餐活動，
西瓜哈密瓜紅提三拼一價格12.9元，可以跟鹽一起送上去。
這時候客戶可能正發愁怎麼拼單，
這樣一來省去了選擇的麻煩，
提高了效率，
也讓客戶覺得更加簡單方便。
還有最簡單的桶裝水，
你家比別家送水快，
剛定完就到，我下次還點你家，
這就形成了黏性啊，
就是常規意義上的「鎖客」。
第三、 充分挖掘線上流量
這點主要在於合理利用互聯網，
降低顧客使用服務的成本。
說白了也就是小手一點，貨就到手了。
快捷、方便、省事，幾乎沒有使用成本，
用戶使用成本降低了也就等於替換成本增加了，
很難再去換別家。
下面這些方法參透不是重點，重點是參透了還會用。
1. 線上商城
最簡單直接的方法就是基於微信環境下，
做一個微信商城或者小程序，
在客戶結賬的適合告知客戶到商城領取紅包下次可以線上下單，
這樣客戶首先知道了有這么一個渠道，
可以在線上購物。
這是最簡單也是最重要的一步。
也就是上文提到的線上下單環節。
2. 優惠券定向發放
對於首次使用線上商城的用戶我們成為新用戶，
在「得有店」後台設置新用戶無門檻立減5元的福利；
如果用戶是復購下單，
那麼可以使用折扣券定向，
比如有的客戶經常在微信下單，
可以以8.8折優惠的獎勵機制發放給這些群體；
如果有用過一次不用的客戶，
可以針對20天未消費客戶發放滿減券刺激消費。
此類玩法眾多，舉一反三，有不懂的請留言。
3. 好友拼團
這個玩法被拼多多玩出了精髓，
玩法普遍、但是會玩的卻不多。
好有拼團這類玩法針對的是「老帶新」，
比如我們店裡有一款高毛利或臨期商品，
把這克商品做一個組合套餐，
原價39.9元，好友拼團3人成團，拼團價9.9元。
這個商品可以是生鮮，也可以是快消品。
比如某新品衛生紙，
就可以以這種方式做促銷。
上面一套操作已經積累了一定得客戶群體，
再以平台里簡訊和公眾號消息的形式發放給這些老客戶，
那麼這些人看到活動後會去商城進行拼團活動，
此時需要注意商城首頁顯眼位置必須放上拼團商品，
字少，目的明確，用戶看到一目瞭然，一眼就看到。
4．會員機制
大家都知道海底撈的服務好，
但是很少有人注意到海底撈的會員系統。
它分為紅海、銀海、金海和黑海。
不同的會員有不同的權益，
等級越高權益越大。
在海底撈每一個服務員在確定會員等級後，
都會對客戶說一句：這個等級代表了咱們尊貴的地位。
一句話提高了用戶的精神滿足。
在「得有店「後台營銷工具一欄，
可以選擇會員等級設定，
商店在用戶積累的時候直接進行分級，
比如分為青銅、鉑金、鑽石等，
也可以增加些趣味性分為小魚、大魚、鯊魚、鯨魚等。
會員體系以消費金額和消費次數為參數。
營銷工具還有很多，
但絕不是越多越好，
只用一樣能把它深耕用出精髓，
對用戶來說就是一種享受，
活該你生意比別家好。
用好「得有店「等類似工具，
帶來的效果雖不是一蹴而就，
卻是細水長流。
我是紅酒，
專注實體店用戶增長。
若你喜歡怪人，其實我很美。
⑸ 開個便利店怎麼新零售現在很火，加盟3658便利店不錯
我覺得還是3658便利店比較好吧，消費模式很新穎，再說了，開店還有那麼多補貼呢
⑹ 連鎖便利店的經營模式有哪些
連鎖便利店的經營模式有哪些?
從根本上而言，加盟連鎖便利店賣的不是商品，而是服務。讓人更方便快捷地選擇所需商品，提供更為人性化的服務才是便利店的最大優勢,下面由水公館連鎖超市的小編大家介紹下經營模式的特點。
1、改變商品結構模式
傳統便利店經營包裝食品、百貨、洗化類商品等，千店一個樣，經營沒有特色。而連鎖便利店則可融入生鮮元素，突出健康、新鮮、便利等特色，提升庫存周轉。
2、增加配套服務
在連鎖小型便利店超市中要有獨立的社區服務空間，代繳水電費、物業費、電話費、收發件、網上代購等，這是原來便利店不具備的，也是大型綜合體不具備的，卻恰恰是顧客所需求的。
3、送貨上門
可以在有限距離內，為顧客提供社區送貨上門的服務。
4、突出特色
突出自己門店的經營特色。重點是要做好鮮活類商品還是加工烘焙糕點類商品，這一點老闆們必須明確清晰。
5、成社區消費圈
適度選擇店面周邊的經營范圍，自己不能實現的靠大家的經營品類來補充，在有限的范圍實現經營的互補，形成小范圍的社區消費商圈，提升對顧客的吸引力。
6、改變盈利模式
由原來便利店純粹的商品利潤盈利模式轉變為商品利潤+服務利潤的模式，並且逐步擴大服務利潤的份額。
7、線上線下結合
結合線上線下操作模式，擴大顧客消費群體，提升顧客體驗，同時迎合現在的零售發展趨勢，得到更多的資源，實現最大化的資源整合。
8、投資成本少
這種加強型便利店，因為面積不大，店面投資成本小，並且目前正是布局的黃金時期。所以這種新型便利店優勢還是很明顯的，可以考慮加盟連鎖，初期優惠政策還比較優惠。
⑺ 優士圈的新零售模式可信嗎
優士圈的新零售模式可信