1. 戶用光伏企業如何解決渠道沖突
一、渠道沖突的解決方案
廠商和分銷商剛開始合作時就好比熱戀中的情侶，眼裡面只有對方的優點——產品及網路，市場情況好，產品銷售就暢通，彼此都有利可圖;市場競爭激烈，產品出現滯銷、利潤降低，雙方關系開始緊張，長此以往矛盾加深，沖突在所難免。問題出現了，雙方必須積極解決，不能放之任之。如果沖突激化到不可收拾的地步，對雙方都會造成不可挽回的損失。
通過對Y光伏公司和分銷商之間沖突分析，我們可以得到如下重要結論：1)廠商和分銷商的發展永遠是不斷變化的。Y公司和分銷商的關系也經歷了由親密無間到出現摩擦、矛盾逐漸激化、爆發沖突，甚至發展到決裂，再重新尋找合作夥伴等。這些都體現了廠、商關系的動態性變化;2)廠商和分銷商的主要矛盾表現在爭奪渠道控制權上，本質上仍是為了自己獲得更多利益而進行的較量;3)廠、商之間的關系還受到市場環境的影響。市場大環境發生改變，廠商和分銷商營銷戰略調整，都會對渠道成員的要求發生變化，必然會影響到雙方關系一一廠商發展了，想尋找更有實力的合作夥伴，分銷商強大了，想經營利潤更大、更優秀的產品;4)要實現廠商與分銷商的長期戰略合作，必須維持好上下游關系，雙方的價值觀、經營理念等達成一致，實現共贏;5)當廠商和分銷商之間出現摩擦，一定要及時溝通，求同存異，多從自身尋找問題根源進行解決。
我們必須要充分了解廠、商關系是一種相互依存、相互斗爭，不斷的發現問題、解決問題的動態關系。解決廠、商矛盾不能簡單的隨意模仿，必須尋找病因對症下葯，根據特定的渠道關系具體問題具體解決。
二、Y公司對分銷商的控制策略
其實，每個渠道內成員都是獨立的經濟個體，都有著自己的小算盤。為防止分銷商只注重自己的利益而不顧及渠道的整體利益，背離共同盈利的初衷，引發渠道沖突，廠商必須對分銷商進行有效的渠道管理。
像Y公司這樣有一定實力的光伏廠家，有時候也會變成相對弱勢的一方，即使營銷渠道都是由該公司自己來設計，但其營銷功能和市場主導力量更多的分配在整個渠道系統中，Y公司要達到自己的預期目標，必須加強對渠道成員的影響與控制：
1)避免對分銷商過於依賴，必須平衡渠道力量，保持一定數量的分銷商;避免形成渠道成員中一家獨大的現象。當渠道中某分銷商力量過大時，適當調整渠道結構或政策力度，如增加分銷商數量或加大對一部分小渠道成員的支持力度，從而達到平衡力量目的，避免過於依賴某些大的分銷商;
2)必須主導一些關鍵的營銷環節，如定價、折扣、重要終端的把控等，Y光伏公司的銷售人員有必要親自到終端去了解市場，接觸促銷員及消費者，並直接參與重要終端的促銷活動，及時與分銷商溝通。這種做法可能暫時降低渠道整體的效率，但有利於控制分銷商及了解市場一線的動態。
3)給分銷商比較理想的利潤空間及激勵措施，可以使分銷商按照廠商的既定目標合作，這種策略可以說是最有效的控制手段。廠商應該在出廠價和終端零售價之間留出一定的空間;在促銷及品牌推廣上，廠商需要給到經銷商一定的人力支持;對於業績好、完成年終任務的分銷商，廠商應給予返利、淡季打款獎勵等;除了這些金錢方面的，廠商還可以在售後服務支持，幫助其降低物流成本等方面為分銷商考慮。在這些利益驅使下，分銷商便不會輕易背叛廠商，但分銷商有時也會經受其它廠家的利益誘惑，因此Y公司還必須經常調整自己的激勵措施來控制分銷商。
4)利用自己長期的發展願景影響分銷商。每一家光伏企業都有自己的長期發展戰略和願景，盡管很多加盟Y公司的分銷商成立時間不長，但他們也關注廠商的信譽和經營理念，分銷商都願意跟有長遠發展目光和美好願景的企業合作。所以，Y光伏公司在培養分銷商時就應強調公司的經營理念，使分銷商充分認識到企業是有相當的經濟實力和長遠發展目標的，讓他們產生對未來合作的期許，並相信不久的將來便能夠實現共贏的目標。這樣一來，分銷商就會表現出足夠的忠誠度，從而利於Y公司對渠道的控制。
5)Y光伏公司應從日常管理、開拓市場、產品技術等方面對分銷商的工作人員進行培訓指導，並最好能建立起師生關系，給他們一個專業的形象，利用管理能力和專業技術來進一步控制分銷商，形成更加緊密的合作關系。
6)採取淘汰措施刺激渠道成員，使渠道成員產生壓力。Y光伏公司應根據分銷商的綜合實力及合作態度等對其進行評估，目的是讓渠道更加穩定，具體做法是：對於優秀的分銷商增加獎勵力度;對於阻礙渠道發展的分銷商，在溝通無效的情況下實行淘汰制。這樣可以使分銷商加強與廠商的配合，廠商則通過分銷商之間的競爭加強了對渠道的控制。
Y光伏公司藉由這些對分銷商的影響和控制策略，能有效地刺激渠道成員，達到了對渠道成員的有效控制，這樣一來，Y公司在解決渠道沖突時便可以游刃有餘、應付自如。
三、解決廠、商沖突的具體措施
光伏企業的管理者需要清楚一點，渠道沖突不都是惡性的，還有一些是良性的;有些沖突可以避免，有些則很難避免。渠道沖突管理的目標不是規避所有的沖突，而是要控制惡性沖突的發生，充分利用良性沖突，化壓力為動力，促進渠道的發展。
解決廠、商之間渠道沖突，必須秉持長久合作、互相信任的原則，實施風險共擔、利益共享的經營理念，建立廠、商價值一體化的渠道管理體系。渠道的管理也應以渠道成員能力互補為前提，建設渠道合作夥伴關系，達到雙贏效果。廠商是主導渠道的核心，解決措施還是要從廠商做起，雙方共同執行的過程。具體來講，Y光伏公司應從以下措施來解決渠道中的沖突，以達到渠道暢通、化解矛盾的效果：
1)打造一個由光伏廠商和分銷商共同組成的利益一體化的渠道管理體系。Y光伏公司在制訂戰略時，往往將渠道當作企業的外部資源，當成產品營銷的外界因素，不收納於自己的營銷戰略中。Y公司這種輕視渠道、忽略企業自己應有的責任，造成渠道成員與廠商利益不一致，使廠商與渠道成員間矛盾激化。要知道，渠道成員不是一顆棋子，光伏廠商作為渠道戰略的制訂者應該將渠道成員的戰略與自身的戰略協調一致，才能做到合拍。只有利益一體化才能解決渠道的垂直沖突，廠、商雙方的地位才能得以平等，追求利益最大化應該成為廠商與分銷商的共同目標。
2)在多級渠道結構中，實行級差價格體系。廠商可以在銷售網路內部構建級差利潤分配結構，使每一層級的分銷商都能取得相應的利潤。具體來講，Y公司的戶用光伏產品應制定包括總經銷價、出廠價、批發價及零售價等綜合價格體系。
3)Y光伏公司在制訂營銷策略時，必須深入了解市場，全面地考慮價格、渠道、消費者等市場因素。如果背離渠道，與市場脫節，分銷商在執行中便會根據實際情況被迫調整，而調整的過程會與廠商策略不一致，導致渠道垂直沖突，也由此形成分銷商和廠商的對立。
4)渠道成員在特定的時期互換工作人員，也是解決渠道沖突的方法之一。廠商和分銷商通過互換人員，能充分了解彼此的工作思路，交流彼此的市場經歷，深入體會彼此的困難。在發生渠道沖突時渠道成員都能從對方的角度考慮，從而可大大緩解雙方矛盾。
5)Y光伏公司在進行渠道成員的選擇時，不能僅以資金實力、網路覆蓋率為主要考察對象，更應該注重分銷商的經營理念、信譽、價值觀等指標，使之與企業的價值觀一致，這樣更容易統一思路，形成統一的價值鏈。
6)我們生活在一個信息互通共贏的時代，渠道成員間的溝通不能僅局限於廠商向分銷商傳達新的銷售政策、價格體系或營銷思路，也不單指分銷商向廠商的市場信息反饋，還應包括資源的共享：①廠商研發新品時可以徵求分銷商的意見，對於消費者的需求分銷商比廠商更有發言權;②廠商的生產能力、熱銷品的庫存情況、銷售旺季的到貨周期等，這些信息都應毫無保留地告知當地分銷商;③廠商應該積極地、及時地獲取分銷商的庫存信息，指導他們合理存貨，不要一味讓分銷商備貨，造成庫存和資金壓力，對於分銷商的滯銷產品應給予促銷指導;④廠、商共同研討選擇新的零售終端或策劃大型促銷活動等。
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