㈠ 新疆德隆公司崩潰原因，最好有獨到的見解
創業之謎
1986年春天，新疆烏魯木齊，「老革命」唐邦安的第四個兒子唐萬新即將大學畢業了。唐家經濟寬裕，唐萬新志向遠大：他決定暫時不參加工作，在家搞「理論物理研究」。
幾個月的鼓搗之後，眼看成為世界級大科學家的希望渺茫，22歲的人還被父母養著又不好意思，唐萬新決定下海經商。
一向頗有號召力的他哨子一吹，7個同學聚到家裡，商量做點什麼來改變枯燥的命運。正值「彩色照片沖擴業務」在沿海興起，7個大學生籌了400塊錢，成立「朋友彩擴社」，把烏魯木齊市民手中的彩色膠卷收起來，送到廣州沖洗。
這是烏魯木齊市第一家彩擴社，美麗的新疆風光令人們對彩色照片趨之若鶩，唐萬新等人冷不防就開始大賺其錢。數月之後，彩擴社開滿了大街小巷，他們又買了一台二手沖印機親自沖洗，價格比送到廣州沖洗便宜一半……僅僅一年的時間，「朋友彩擴社」賺了100萬元。
在「萬元戶」都極其希罕的年代，年輕而多金的唐萬新找到了無比良好的感覺；再加上一趟又一趟的廣州旅程，南方城市濃郁的市場氣息和民營經濟的活力，深深地感染了他。
他開始擴張：魔芋掛面廠、自行車鎖廠、玉石雲子廠、小化肥廠、服裝自選店、軟體開發等，一切新鮮的市場機會他都樂意嘗試。每一次嘗試都是一堆設備加一群人。鼎盛時期，24歲的唐萬新麾下擁有100多人，前後辦了十幾個企業——直到1990年，一百萬元虧得乾乾凈凈，人員剩下五六個人，還欠了一筆不小的債務。
欠債後的唐萬新習慣了每個月給債權人做還款計劃。還款態度很好然而還款能力不濟，許多債權人慢慢失去了信心，開始不把這筆錢當回事了。然而1990年趕上了新疆油田開發和口岸開放的大潮，「朋友公司」代理電腦銷售，一口氣又掙回來幾十萬元；掙錢後的第一件事就是上門給人家還款。「還款後的唐萬新在當地贏得了口碑，也體會到了生意場上資金籌劃和誠信的重要。」
幾乎同一時間，唐萬新注冊成立新疆德隆公司。閱歷和起伏令他定下心來，開始去發現真正屬於自己的賺錢機會。
真實的第一桶金
幾乎與中國資本市場的誕生同步，上世紀90年代初，新疆德隆開始涉足股市。
1990年，中國資本市場的大門歷史性地開啟——深圳證券交易所成立；一年後，上海證券交易所成立。
中國各地的國有企業紛紛改制上市，第一個環節就是向企業員工發行內部職工股；然後是各級政府出面，向社會推銷出售乃至於「攤派」原始股。然後幾乎所有人拿著像紙一樣的股票都心裡打鼓：這東西最後能變成錢嗎？於是一級半市場出現：如果你不相信這張紙能夠賺錢，可以先把它在市場上賣給別人。
唐萬新們出動了——他們年輕，有知識有遠見，有多年經商的敏銳嗅覺，堅信股票的增值潛力。他們傾盡財力，在市場上以一塊錢兩塊錢三塊錢的價格，大肆收購原始股和內部職工股。如果運氣好股票很快上市，其價格就變成了十塊錢二十塊錢三十塊錢；如果運氣不好股票遲遲上不了市，就只能握在手裡等待分紅。
他們的眼光和運氣都不錯，幾十萬元幾經滾動，迅速變成了上千萬元。1992年開始新疆德隆名聲大振信息靈通，一旦聽說哪裡的企業又將發行股票，他們就像候鳥一樣地飛去。最大膽的一次，新疆德隆以1000萬元的金額，受讓了「西北軸承」1000萬股的法人股，幾個月後又以4000萬元賣了出去，凈賺3000萬元。
所有人都醒了過來，股票成了搶手貨，國家開始發行認購證。根據有關規定，每個身份證只能買一張認購證，每張認購證只能買300～500股原始股。新疆德隆開始了大資本式的出擊：最高峰的時候，他們在全國各個城市請了5000個人去排隊買認購證；然後把認購證換成原始股，然後把原始股換成10倍速增長的資金。
到1994年，新疆德隆已經擁有了幾個億的資本實力。而就在這前後，唐萬新的三個哥哥唐萬里、唐萬平、唐萬川先後辭去公職，加盟德隆。
同年，唐氏兄弟在上海旅遊，發現上海的J＆J迪斯科舞廳非常火爆。於是他們將美方老闆拉到北京去合資：新疆德隆全額投資北京J＆J迪斯科舞廳，美方老闆佔25%乾股。北京J＆J迪斯科舞廳成為當時亞洲最大的迪斯科娛樂項目，一開業就非常火爆，每天數千人前來跳舞，每年純利潤超過3000萬元。
與此同時德隆進入房地產行業，蓋了兩幢大廈，做了1個酒店；並成立了1個農牧業公司，前後開發了30萬畝荒地，過上了田園牧歌式的農場主日子。
到1996年，新疆德隆的所有股東們，捆在一起已經是十幾個億的身價。但他們是如此的低調，以至於這一年新疆德隆將總部遷到北京的時候，幾乎沒有一個傳媒關注這幾位「來自新疆的小財東」，以及他們所進行的註定將震動中國產業界的戰略調整。
產業並購模式出台前後
1995年，唐萬新帶了十幾個人來到加拿大的多倫多，投資了一些小產業，順便看看發達國家的金融業、農業和工業。小產業投石問路交了學費，對北美市場的考察卻獲益非淺。
唐萬新此行，先於很多中國企業家，發現了中國傳統產業的巨大投資價值——首先是中外製造業在技術水平尤其是加工能力上的差距，正在迅速縮小；其次中國的勞動力價格低廉，導致中國製造業的生產成本遠低於發達國家。因此伴隨著發達國家和市場正在興起的「非工業化運動」，全球勞動和資源密集型的傳統產業，有著大規模從歐美日乃至於東南亞向中國內地轉移的基本前提。
但是中國的傳統產業為什麼沒有形成強大的國際競爭力呢？其原因在於，中國是一個新興的市場經濟國家，產業布局地方化，投資分散，企業小規模低效率，而且絕大部分行業都沒有經過真正有效整合。那麼如何整合？唐萬新認為，這件事很難靠政府去捏合，而只能用市場的手段，通過資本的力量進行「產業並購」，國退民進，才能實現傳統產業的價值提升。所以盤活存量、優化資源配置的並購式增長，是最適合中國經濟增長的一種方式。
德隆已經有了資本，如果不想把錢分光吃凈，就必須要找到一條進一步做大的途徑。隨著資本市場贏利空間的縮小，以及對單純「買賣股票」的厭倦，他們決定從實業領域尋找落地的空間；而恰在此時，實業領域為他們洞開了一扇名叫「產業並購整合模式」的大門。
那麼我們該如何完整地描述、或者說德隆人在如何設計他們的「產業並購整合模式」呢？
首先是「花大力氣選准行業」。其標準是：行業具有全球市場的特點，市場規模不小於100億元，中國企業具有相對競爭力而國際競爭對手又不太強大，行業比較分散，但是有的企業份額相對較大，是行業的前幾名。
其次是發現「產業整合要素」。比如你得判斷，當目標企業被收購捆綁在一起之後，由於規模的增加，是否會因此降低原材料的采購成本？是否會提升企業銷售的議價能力？是否會降低綜合的管理成本？是否能提高資金的有效利用、技術的研發能力、資源的有效配置？等等。將這所有的要素環節研究分析之後，再確定下一步行動計劃。
然後開始「資本游戲」，進行杠桿式收購：先收購行業的前一二名，然後逐步以強吞弱，達到提高行業集中度的目的。比如以7000萬元的資本收購某上市公司30%的股份，成為該公司最大股東。然後該公司以其總資產做抵押，可以貸款1億元，還可以在股市上增發配股兩個億。以3個億的資金，又可以去控股至少6個億的資產；依此類推。而杠桿式收購的方向，一是行業的橫向集中，二是產業的縱向整合。
最後是夯實產業的核心競爭力，提高產業的最終收益率。比如從1999年開始，德隆通過與全球一流的咨詢公司合作，從供應鏈、製造成本、組織架構、財務流程、風險控制、營銷渠道、品牌提升、技術研發與引進等環節上，打造被收購企業的國內和國際競爭力，並最終形成德隆自己的一整套可以復制的戰略管理體系。又比如在產能形成規模後，通過收購海外老牌的通道企業，快速建立國際銷售網路，獲取傳統產業在國際市場上的品牌銷售附加值。
1997年春，德隆在北京開了一個著名的「達園會議」。會議確定德隆下一步的戰略將從「項目投資」轉向「行業投資」，通過產業並購整合，「創造傳統行業的新價值」。
而就在這前後，德隆收購了上市公司新疆屯河，同時又間接控制了天山水泥。一方面通過天山水泥收購新疆屯河的水泥資產，以及緊鑼密鼓的相關運作，整合了新疆水泥產業；一方面新疆屯河改弦易轍，進入以番茄醬等為主業的農業深加工，打造了新疆的「紅色產業」。
與此同時，德隆控股沈陽上市公司合金投資，經過一系列的整合，使其成為了中國最大的電動工具生產商和出口商；控股湖南上市公司湘火炬，為其注入「大汽配」戰略，推動其從一個「火花塞」的單品種生產，成長為中國最大的汽車零配件出口商之一；同時向上整合，在重型卡車行業重拳出擊，令湘火炬一舉成為中國最大的重型卡車生產商。
一系列產業領域的高速擴張運動，德隆控制的總資產很快突破了200億元人民幣。短短幾年時間，它以人們難以理解的速度和難以想像的規模，闖入公眾的視野。
組織德隆與戰略德隆
從1999年開始，德隆總部逐步從北京轉移至上海浦東，並更名為德隆國際戰略投資有限公司。它開始摸索著，尋找讓自己朦朧的戰略想像落地生根的終極戰略架構。
1999年下半年，德隆聘請羅蘭.貝格國際管理咨詢公司，進行新時期的組織結構設計。當然任何有效的組織結構都必須和企業戰略相匹配，因此羅蘭.貝格進駐德隆所做的第一件事情，就是協助德隆決策層梳理一個清晰的企業戰略。
他們將德隆的未來發展方向做了三方面的構想：一是資本運作導向型，即中策並購模式：產業並購是手段，資本運作是其利潤的主要來源，又稱「養豬戰略」——養豬的目的是為了盡快把它賣掉；二是產業運作導向型，即GE(美國通用電氣)並購模式：資本運作是手段，形成產業的核心競爭力是目的，又稱「養兒子戰略」——養兒子的目的是為了最終讓他成才；三是兩合模式，即一會兒「養豬」，一會兒「養兒子」，視環境和企業內部需求而定。
據相關資料披露，當時的德隆毫不猶豫就選擇了GE模式；唐萬新當即表示，德隆就是要做中國的GE，希望羅蘭.貝格按照產業運作為導向，資本運作為手段，來設計德隆總部的控股管理模式。
不久，在羅蘭.貝格的基礎上，德隆總部開始進行調整，在整個體系內去討論和適應這些規則。一些最重要的方面，比如成本控制、投資管理、財務流程、法律風險控制、人力資源戰略等，德隆引入麥肯錫、科爾尼、德勤等全球專業顧問，前後花了幾千萬美元的顧問費，「讓德隆的理想和世界最高操作標准對接」。
隨著現代企業制度的引入和推行，德隆產業領域數年之間脫胎換骨，從「連一張准確的財務報表都收不上來，有想法而沒有章法的企業」，轉型為一家人人看了都說好，「因其規范管理而耀眼奪目」的現代企業。
這個現代企業開始追求「成為世界級影響力的戰略投資公司」，它用這樣的文字來表述自己的戰略：以資本運作為紐帶，以產業整合為核心，謀求成為中國傳統產業新價值的發現者和創造者，推動民族傳統產業的復興。
這是一個激動人心的遠景，它激勵著人們奔赴德隆，令這里成為無數高素質的人才熱鬧匯集的平台。在資本、戰略、慣性等復雜的動機下，德隆戰車在各個領域高速推進——不僅在國內，而且在國外；不僅在產業領域，而且在金融領域
金融之痛
德隆在產業領域擴張的同時，它的目光始終沒有離開過金融領域：因為通過收購整合的方式每進入一個行業或企業，都離不開德隆本身「高超的財技」，和銀行、證券、信託公司、租賃公司等多種金融平台的支持。
打量得久了，德隆人看出了機會來。在德隆戰略投資綜合手冊上，金融服務業被列為「中國最大的三類投資機會」之一(前兩類分別是「中國傳統產業」和「歐美品牌通道企業」)，因為「金融服務業同時面臨打破國有壟斷和從分業經營走向混業經營的兩大機遇」。
因此多年以來，德隆一直嘗試以合法的方式將不同的金融機構納入麾下：金新信託、新疆金融租賃、上海新世紀租賃、伊斯蘭信託、德恆證券、恆信證券等；2002年6月，德隆開始參股一些城市商業銀行。此舉除為「產業並購整合」進行低調的資金融通以外，另一個目的，就是嘗試在中國市場條件下的金融混業經營。
針對輿論對德隆進入高風險的金融領域的置疑，唐萬新認為：「2005年之後，中國的金融領域將全面向外資開放；而由於中國的金融機構都是分業經營，服務水平相當落後，屆時根本無法和混業經營、而且金融產品極大豐富的外資金融機構相競爭。因此一方面基於責任感，一方面基於先行者的市場機會，我們想到要去探索。」
但這又是一個極其敏感的領域，比如有關金融法規就禁止任何企業成立「金融控股公司」。德隆只能以變通的手法進行嘗試。
2000年，德隆出資200萬元成立友聯管理研究中心，下轄金融產品總部等，其功能，就是「在中國現有的環境下，探索出不違法不違規的金融混業經營模式，為中國企業提供新的、更加高級的金融服務」。
德隆的做法很巧妙：它並不組建金融控股公司，然而當某企業需要一種綜合金融服務時，與德隆有股權紐帶關系的銀行、信託公司、證券公司、租賃公司、保險公司就分別找上門來，以不同金融機構的名義卻又是協作的方式展開服務——先看你有什麼需求，然後再為你量身定做個性化的金融服務產品：你需要經營性租賃可以幫你完成，你需要戰略並購也能幫你實現，你的企業需要擴充負債時幫你融資，你的企業負債率太高，需要擴充資本金時又幫你私募或上市……它所實際構建的，正是一個混業經營模式下的綜合金融服務平台。
在這個平台上，德隆從國際和國內金融市場上網路了一大批金融人才，到2003年達到七八十人。他們研究全球金融市場的歷史和模式，研究世界金融衍生產品的種類，並設計出豐富的適合中國企業的金融服務產品。2002年德隆啟動金融服務項目，2003年經歷了一個完整的財務年度，而人均年產值大大超出德隆決策層的預期。
一方面有著巨大的市場需求和巨大的市場利潤，一方面有著巨大的外來危機，德隆的戰略眼光再一次顯示魅力。他們都相信，只要再堅持三五年，德隆一定會成為中國金融服務市場一個最好的品牌。而通過與國企、外資的合作，打造一個中國特色的、全球資源本地智慧的產融集團，也不是沒有可能。
然而德隆走得太快，也走得太遠：由於對非上市公司領域的行業過度投資，包括對金融機構的過度投資，包括對股價的過度維持，牽住了德隆太多的資金。也就是幾乎從德隆進入銀行開始，資金鏈的緊張已經到了需要正視和調整的時候了。然而由於種種原因，調整並沒有如期到來。
到2003年底，德隆復雜的資金鏈條捆住了它龐大的身軀和靈活的手腳。幾個月後，「信用危機」爆發，德隆系從新疆到上海，從實業到證券，上上下下177個企業，集體失血。
附：記者手記
掀起面紗，或者揭開蓋子
離開德隆10多天，在上千公里之外，一陷入有關媒體資料的閱讀，就會覺得這家企業問題太多，希望不大，甚至有著是不是跟「騙子」打了一回交道的感覺。
但一想到我們親眼目睹的種種，和上上下下員工對唐氏兄弟發自內心的愛戴，又感到需要從另外的角度來理解德隆的問題，需要從另外的側面來看到它的價值。
近10天的實地采訪，我們發現德隆是一個相當規范和國際化的企業，至少它的實業體系如此。它的規范程度甚至讓記者感到吃驚，它的自我學習和創新能力也遠遠超出了記者先前的猜測。然而，它還是出事了，而且一出就是大事，難以估量的資金缺口沉甸甸地壓在它的身上，讓這條曾經在中國市場呼風喚雨的「巨鱷」絲毫動彈不得。
4月23日，就在外界盛傳德隆大勢已去、唐氏兄弟攜巨款外逃的時候，記者在上海見到了唐萬新。唐身穿樸素的T恤，依然留著那撮標志性的小鬍子，只是和常人相比，神色更見沉重。可以看出，他的內心正在承受巨大的壓力。
毫無疑問，唐氏兄弟不得不面對媒體和公眾拋出的一系列尖銳的問題，這些問題包括：德隆有沒有坐莊炒作二級市場？新疆屯河、湘火炬／合金投資等上市公司的盈利能力到底如何？德隆總部或分公司有沒有重大違規違法行為？德隆產業整合的真實意圖，到底是想做大產業還是為炒作二級市場提供便利？
截至發稿之日，德隆風波仍在持續。我們不知道它的確切走向，我們也不知道這家企業最終是否會被證明有驚人的「內幕」，但至少在記者的眼裡，無論怎樣，它的產業發展模式，在中國市場經濟史上仍然具備其標本意義。
最後需要聲明的是，一個如此龐大的德隆體系和一個如此復雜的德隆問題，短時間的采訪所得畢竟有限，文字的力量也有時而盡，不能看到、想到、悟到的地方，不能說盡所聽、所看、所感之處，請讀者慎讀、慎思、慎察。
㈡ 我在新疆旅遊時，看到做7D影院的很火爆不知道加盟要多少錢
卓影時代7D互動影院真正實現了成功娛樂項目所應有的四性，即享受性、獵奇性、冒險性和對抗性，無疑將成為新一代高科技游樂設備。
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適合經營：卓影時代7D互動影院在游樂園、公園、旅遊景點、大型旅遊度假村、商業中心、游戲廳、鬧市、步行街等多種場所經營。
7D鬼屋介紹：7D瘋狂激戰精靈國是一種全新的高科技影像游樂產品。它是當今國際流行的3D、4D影視技術與多人互動互動式技術完美結合的產品。觀眾與故事中的主人公一起在精靈國精靈的幫助下,歷經艱險,排除萬難,與邪惡法師作斗爭,為保衛人間和平而戰,最終取得神符獲得勝利。觀眾坐在特別的隨著劇情進行不同運動的馬鞍式座椅上,手拿模擬槍與屏幕中的各種三維模擬妖怪進行一場緊張激烈的對決,體驗完成任務戰勝對手的快樂與自豪。這些將給觀眾帶來從未有過的刺激與快樂，讓觀眾流連忘返。
㈢ 旅遊代理商操作流程
你問的問題是旅遊代理商操作流程？
首先：中國的旅行社對「旅遊代理商」這個詞彙不是很嚴謹，在中國今天的「代理商」明天就有可能是批發商。
比如，「我社」本來是在為 A-C旅行社（A-C 是 wholesale旅行社）收散客到新疆旅遊 但突然有一天我的咨詢客戶有10人以上的客人要求獨立成團，「我社」因為夠了成團人數就立即站在了 wholesale旅行社的立場上，與新疆單獨聯系了。
至於旅遊代理商操作流程是這樣的：
代理商必須詳細解你代理項目的具體細節、價格，懂得你代理項目的組團理念為
A-C旅行社對遊客解釋和宣傳，業務工作完成後A-C旅行社付給你傭金或提成。
具體1、2、3、4.。。。。。的流程要根據具體項目才能理出
㈣ 中國三大旅行社什麼時候成立的
中國旅行社——始建於1949年11月。
中國國際旅行社——成立於1954年。
中國青年旅行社——1980年成立於北京市。
(4)新疆旅遊公司加盟品牌擴展閱讀：
旅行社的營運項目通常包括了各種交通運輸票券（例如機票、巴士票與船票），套裝行程，旅行保險，旅行書籍等的銷售，與國際旅行所需的證照（例如護照、簽證）的咨詢代辦。
最小的旅行社可能只有一人，最大的旅行社則全球都有分店。從旅行社衍生的職業有：領隊、導游、票務員、簽證專員、計調員（旅遊操作）等。
旅行社-網路知道
㈤ 新疆吾家樂寶養老產業管理有限公司怎麼樣
新疆吾家樂寶養老產業管理有限公司是2016-05-20注冊成立的有限責任公司(非自然人投資或控股的法人獨資)，注冊地址位於新疆五家渠市青湖南路1538號。
新疆吾家樂寶養老產業管理有限公司的統一社會信用代碼/注冊號是91659004MA7766C876，企業法人王俊，目前企業處於開業狀態。
新疆吾家樂寶養老產業管理有限公司的經營范圍是：養老產業管理服務；養生、健康保健服務；文化休閑、旅遊度假（候鳥式養老、異地養老）；養老機構咨詢、管理；養老機構加盟連鎖及機構建設；家政服務；物業管理服務；會務服務；市場營銷策劃；養老用品的設計、銷售；租賃業務；餐飲服務；殯葬服務；殯葬服務咨詢；殯葬用品、殯葬設備的銷售；日用百貨、文化體育用品、針紡織品、煙草製品、葯品、醫療器械、家用電器、傢具、農畜產品、食品、保健食品、蔬菜、園藝作物。穀物、農副產品、水產品銷售；面製品、糕點、麵包、鹵製品、冷凍飲品製造、銷售；網上貿易代理；旅遊開發；葯品批發；葯品零售；醫療服務（不含診療服務）；病人陪護服務。（依法須經批準的項目，經相關部門批准後方可開展經營活動）。
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㈥ 武漢現代廣告有限公司怎麼樣
簡介： 武漢現代廣告有限公司，立足於湖北，放眼於全國，擁有雄厚的資本實力及智力資源，是目前湖北省內較具影響力的專業整合營銷傳播服務機構，主要致力於旅遊、汽車產業的整合營銷服務。除了為客戶提供整合營銷的智囊服務外，公司還斥巨資發展了眾多的自營媒體，其中包括：省高速公路大型立柱戶外路牌外、市內黃金地段廣告牌、武漢高檔社區宣傳欄等媒體，另獨家代理的公眾媒體有：《湖北日報》、《楚天都市報》旅遊類、《特別關注》、《大武漢》旅遊、汽車類廣告業務、同時還代理有《南方都市報》、《中國旅遊報》等國內著名媒體的旅遊類廣告業務，與國內所有省市主流媒體均保持了緊密的合作關系。 公司以「科學、創新、增長」的經營理念，竭誠為各旅遊、汽車企業提供最優質的整合營銷傳播服務，同時在服務中也對自身嚴格要求，努力與國際接軌，致力於將公司打造成具備中國一級廣告公司實力的服務團隊。實力決定價值!武漢現代廣告武漢新未來科技有限公司簡介：武漢新未來科技有限公司（XWL）是專業從事汽車電子電器產品的研發和製造的高新技術產業。公司總部設在武漢市經濟技術開發區振華路23號。公司由三個製造企業組成。其中湖北新飛翔電子科技有限公司為原湖北省第二汽車電子電器廠（湖北省老河口市）,現下設五個分廠:沖壓、機加、電鍍、電子電器、模具分廠等,主配東風汽車公司、北汽福田、金龍客車、宇通客車、新疆汽車廠、雲南汽車廠等主機廠；湖北億思特電子科技有限公司（湖北省襄樊市）為東風康明斯發動機專業配套；公司總部現在武漢飛翔汽車電子電器廠,專為神龍公司、西門子公司、江淮發動機、浙江儀表、張家港樂達儀表等系列配套。主要產品：壓力感測器、水溫塞、電磁閥、停油閥、磁敏開關、分電器、低溫啟動裝置、點火線圈、車速感測器等產品系列。公司有激光設備與加工中心，並通過ISO/TS16949質量體系認證。本公司擁有雄厚的技術科研隊伍，並長期與華中科技大學、武漢大學合作，擁有實驗室及中試基地。本公司產品已廣泛用於汽車、通訊設備等領域。同時，公司以昂揚的姿態，良好的發展勢頭不斷向外拓展市場。現因公司發展需，特誠邀社會各界精神加盟。
法定代表人：蔣櫻
成立時間：2005-06-01
注冊資本：100萬人民幣
工商注冊號：420103000006175
企業類型：有限責任公司(自然人投資或控股)
公司地址：武昌八一路483號(珞珈科技園區內2號樓三層)
㈦ 石河子市派特耐爾電子商務有限公司怎麼樣
簡介：公司成立於2016年，注冊地：新疆石河子市北泉鎮大連西路8號公司旗下：嗨巴扎-新疆品牌特色直賣平網主要把新疆本土品牌企業產品集中到「嗨巴扎」上,通過線上宣傳、直賣，線下幫助企業推廣、加盟、代理的方式幫助企業品牌產品提高知名度，開拓更大銷售渠道，幫助企業增加的銷售額，形成「供」、「需」最優的模式。嗨巴扎-新疆品牌特色直賣平台：線上通過平台宣傳、直賣，線下計劃首先在石河子、烏魯木齊及新疆其他知名旅遊地自營或者合作模式線下開設「嗨巴扎」品牌特色直賣網城市綜合品牌特產旗艦店。這種模式逐步全國復制。通過我們團隊的努力，通過政府的支持，我們最終把「嗨巴扎」打造成為了解新疆品牌產品、購買新疆品牌產品的全國知名品牌網站，成為新疆品牌企業走出去的橋梁給「品牌」一個舞台，還企業更好未來！-嗨巴扎新疆唯一一家新疆本土品牌綜合直賣平台，而且線下有品牌綜合旗艦店。
法定代表人：魏盼
成立時間：2016-08-19
注冊資本：50萬人民幣
工商注冊號：659001052031315
企業類型：有限責任公司(自然人投資或控股)
公司地址：新疆石河子市北泉鎮大連西路8號科創大廈217室
㈧ 我想在新疆掛靠一家旅行社
熟人的話還行，如果沒有熟人那還是算了吧！